IT项目管理结课报告

1、河北工业大学 IT项目管理课程结课案例 项目名称：美华公司人力资源培训管理系统 开发项目 目录 美华公司人力资源培训管理系统案例分析 1. 业务示例 1.0引言/背景 2.0业务目标 3.0当前的形势和问题/机会说明 4.0关键的假设条件和制约因素 5.0选择和建议分析 6.0项目的初步需求 7.0预算估计与财务分析 8.0进度估计 9.0潜在风险 2. 项目章程 3. 范围说明书 4. 工作分解结构（WBS） 1.0甘特图 2.0网络图 5. 项目分析总结 1.0个人总结 2.0本项目成功标准 3.0在管理项目中的经验 4.0团队建设和管理 5.0成本模型 6.0项目进度成本分析 美华公司人

2、力资源培训管理系统案例分析 随着国际互联网的飞速发展，传统企业也愈加重视信息交流功能。网络以其无场地 化，无地域性，方便快捷等优势愈加受到重视。特别是多媒体计算机技术与网络技术结 合而形成的多媒体网络培训系统以它的图文声并茂、信息量大、传播速度快、交互性强， 以及能虚拟现实的特点而越来越受到广大企业的重视。 1. 业务示例 1.0引言/背景 美华职业装有限公司（以下简称美华公司）是国内大型军警服、行业服、商务装、 职业装生产企业，企业技术力量雄厚，设备精良。服装制造企业属于典型的劳动密集型 企业，美华公司全厂5000多人，其中中层及以上管理干部 300余人。 公司的培训规划重点主要针对中层及以

3、上管理干部，提高其管理水平，不断提升员 队伍的综合素质。但由于集中面对面授课的培训方式受到场地、时间等因素限制，所以 公司拟开发人力资源培训管理系统。 2.0业务目标 公司开发人力资源培训管理系统以达到美华公司建设“三支队伍”的培训目标，满 足员工对培训需求的多样化、个性化以及方便快捷化，落实全员培训，不断提升员工队 伍的综合素质。 3.0当前的形势和问题/机会说明 随着人类社会的发展社会不断的在进步 对知识的渴望越来越大人类已经逐步 进入信息化社会。信息增长的速度越来越快，人们希望利用先进的管理理论方法和手段 来处理越来越多的信息，员工培训也是其中一组成部分，想以提高工作管理水平。因此 学习

4、与再学习始终伴随着我们，美华公司全厂 5000 多人，其中中层及以上管理干部 余人，实现通过人工的方式对培训信息进行管理十分困难，在这种形势下，如何更好的 对培训工作进行管理就成了我们需要解决的一个问题。因此，开发一套完善的员工培训 管理系统就成不可少了。 4.0 关键的假设条件和制约因素 即将建设的员工培训系统对于美华公司来说而言必须是有价值的。目前公司现有的 顾问和客户要积极支持该项目，并且项目必须在六个月内完成。项目由项目经理来牵头， 但是也要有公司其他部门人员以及客户代表的参与。新的系统必须能够在现有的硬件和 软件上运行，对技术的支持要求应尽快能的低。它必须易于客户和公众登录，同时可以

5、 对未经授权的用户进行限制。 5.0 选择和建议分析 面对这个情况有 3 种选择： （ 1） 什么也不做。公司的培训继续有人工管理，可以不进行这个新的系统开发。 （ 2） 找专业的技术公司完成这一系统，这样只需要很少的内部开发工作。 （ 3） 自主设计和开发新的培训管理系统，但很大程度上要使用现有的硬件和软件。 基于与利益相关者的讨论，我们认为方案 2 是最好的选择。 6.0 项目的初步需求 对于一个企业的网络培训管理系统来说，其功能模块从用户角度进行划分的话通常由两 部分组成，一部分是面向系统用户的前台系统，用于培训信息展示和与员工进行交流， 另一部分是面向管理者的管理后台，用于对培训的课程

6、等信息的管理。 （一） 系统前台的功能主要包括： （ 1） 信息发布系统，这分为两类，一是企业人力资源管理和相关培训新闻的发布，另 一方面是企业相关通知公告的发布。 （ 2） 展示网络培训工作长期规划、年度计划和相关规章制度等。 （ 3） 介绍培训课程基本情况，主要有课程的类别、名称、主讲教师、课程的主要内容、 课程时长、课程练习题或试题等几部分内容。网络课程部分可以实现网络点播，即是让 学员通过网络在不同时间选择不同课程自主学习。可以实现根据课程名称和课程类别进 行查询。 4） 在办培训班的展示，方便员工及时了解、参加正在举办的培训班 （ 5） 建立资源共享平台，即下载中心。包括常用软件下载

7、，教师授课时用到的教案、 课程课件、辅助课程的教学案例、习题试卷、该课程的拓展资源， 其他与培训课程相关的优秀资源等，以及企业相关部分需要的文件，如网络课件开发项 目书、网络课件开发项目评审验收表等内容的下载。 （ 6） 互动空间，为员工提供一个接受培训后交流的平台。 （ 7） 可以实现对员工学习情况的统计，包括对学习课程的数量、学习时间段、每门课 程的累积学习时间等信息按照企业的考核周期进行报表式显示，相关管理员和员工个人 都可以查看。 根据培训管理系统的内容，设计操作简单的管理后台，方便公司系统管理员管理。系统 管理员只要具备打字排版等简单的电脑应用就可以了。根据企业实际需要，培训管理系

8、统前台栏目规划如图 1 所示。 栏目介绍： 新闻动态：介绍公司和各单位有关人力资源的最新新闻、优秀事迹和行内相 关培训新闻等； 通知公告，主要发布公司及各单位的有关培训的通知与公告； 培训规划：展示企业及各单位的长期规划、年度计划和相关管理制度，使员 工对相关的培训要求一目了然； 在办培训班：对正在举办的培训班进行展示； 课程中心：将课程按照门类进行展示，同时，在每门课程下设互动空间，以 便学员和教师、班主任间的互动交流，也可以作为培训效果及考核的参考依 据之一； 资源共享：将公司及各单位收集的有利于企业发展的信息和常用软件上传到 此栏目中，与所有员工分享； 交流平台：这里的交流平台不同于互动

9、空间，交流平台只展示员工的学习心 得体会，也可以作为培训效果及考核的参考依据之一； 联系我们：公司及各单位与培训工作相关的联系方式和详细地址。 管理后台的主要功能包括： （ 1） 新闻管理，包括两部分，一个是“新闻类别管理” ，在类别管理中， 可以添加、修改和删除新闻类别，如果没有必要分类，可以为空白； “新闻添加 管理”中，可以添加具体的新闻信息，包括新闻的类别、名称、内容，可以上传 图片和链接文件；“新闻更改管理”中，可以通过类别或新闻名称检索出相应的 新闻，然后根据需要进行操作。 （ 2） 课程管理，包括“课程类别管理”能够添加、修改和删除课程大类 和小类，例如课程大类一般有：管理类、专

10、业技术类、操作类和公共类，管理类 大类下的课程小类又包括：市场营销类、运营管理类等； “课程添加管理”主要 对课程进行添加修改和删除等管理，主要管理的课程信息有：课程的主讲教师、 主要内容、课程时长、课程练习题等信息。 （ 3） 在办培训班管理，包括两部分：一个是“培训班类别管理” ，即是对 培训班的类别进行添加、修改和删除；另外就是“在办培训班更新管理”是对即 将开办的培训班的基本内容进行发布，对相应的信息进行添加、修改和删除等， 这些信息主要包括培训班的类别、培训班的名称、培训班的主办单位、培训班的 时间、培训课程简介、主讲教师、班主任等。此外，对已经开办完毕的培训班进 行删除，将相关课程

11、信息转移到课程中心栏目。 （ 4） 资源共享管理， 一是“资源类别管理”能够添加、修改和删除资源 大类和小类，二是“资源添加” ，负责添加具体的资源信息，包括资源的类别、 名称、内容等信息；三是“资源更改”中可以通过类别或资源题目检索出相应的 资源信息，然后根据需要进行修改、删除等操作。 （ 5） 互动空间，可以对留言进行查看和删除操作。 （ 6） 学习时间管理，对员工学习的课程名称、登录的次数、登陆的时间、 学习时长等进行报表管理。 （ 7） 用户管理，主要设置各级用户的权限，用户权限主要分为五级，分 别是超级管理员、二级管理员（包括培训管理员和资源管理员） 、班主任、教师 和一般用户 a)

12、 超级管理员，有权对培训管理系统的所有信息进行管理，有权定义用户权 限。 b) 两类二级管理员，主要是培训管理员和资源管理员，主要负责新闻动态、 通知公告、培训班、培训课程的信息管理。培训管理员级别的用户可以有 多个，包括公司网络培训工作办公室的人员和各单位网络培训工作办公室 的相关人员。资源管理员负责开发制作、维护管理教学课件，对各单位网 络培训项目所需上传的课件进行审查，管理和维护试题库。 c) 班主任由各级培训管理员指定，负责具体培训班和学员的管理。 d) 教师由各级培训管理员指定，负责利用网络培训系统授课、辅导答疑、布 置作业和批改试卷。 e) 学员账号由系统管理员统一创建，学员信息与

13、 ERP 系统人员信息保持同 步。学员必须参加指定培训班课程的学习，同时可以自主参加网络培训系 统中公开课程的学习。 培训管理系统后台栏目规划略。 7.0 预算估计与财务分析 初步估计整个项目的成本为 400,000 元人民币。这一估计是以项目经理每周工作 30 小 时，其他内部工作人员每周合计工作 48 小时，一共工作 6 个月为基础计算出来的。项 目经理的工资率为 100 元/ 工时，其他项目成员 80 元/ 工时。不计客户的劳动成本，购 买3台PC机(5000元)和1台笔记本电脑(7000元) 8.0 进度估计 项目发起人希望项目在 6 个月内完成，但也存在一定的灵活性。我们假设新的系统

14、有效 寿命至少为 3 年。 9.0 潜在风险 这个项目面临几个风险。首要的风险是公司培训人员和公司中高层人员对新系统缺乏兴 趣。系统开发团队的工作人员工作热情不高，同时也存在一些技术上的风险以及公司人 员信息安全的风险但系统的这些功能所使用的技术都是经过检验的。因而，主要的业务 风险是在项目上投入了时间和资金，但并没有实现预期效益。 2. 项目章程 项目名称：美华公司人力资源培训管理系统 项目开始日期：2016年6月10日 预计完成日期：2016年12月10日 预算信息：美华职业装有限公司为这一项目已拨出 400,000元人民币。项目的大部分费 用将支付给开发团队。经过初步估算，每星期工作时间

15、为48小时。 项目经理:XU Tongkun, (310) 555 -23290 , 122930.itteam com 项目目标：开发团队所开发的人力资源培训管理系统，需要达到美华公司建设“三支队 伍”的培训目标，满足员工对培训需求的多样化、个性化以及方便快捷化，落实全员培 训，不断提升员工队伍的综合素质。 该系统的功能模块从用户角度进行划分应由两部分组成，一部分是面向系统用户的前台 系统，用于培训信息展示和与员工进行交流，另一部分是面向管理者的管理后台，用于 对培训的课程等信息的管理。 主要项目成功标准：系统足以实现中层及以上管理干部的培训信息管理 做法： .需开进行详细的需求分析，以确定

16、该系统的关键特性，并征求公司顾问和系统使用者 的意见。 .根据企业提供的资料同时进行资料整理和系统规划。 .系统开发，以实现培训信息展示、培训的课程等功能。 .配合企业进行资料输入，同时对校对、提出意见。 .校正错误、修正系统，在项目交付后提供24小时远程支持，1天上门支持 角色与职责 XU Ton gkun 项目经理 信息技术部门主管 tongkun .itteam com chael Chen 系统分析师 项目小组成员 Jessie Faue 系统分析师 项目小组成员 Kevin Dodge 程序员 项目小组成员 Cindy Daws on 程序员 项目小组成员 Min strel Trs

17、 程序员 项目小组成员 Min strel T Joe Flem ing 测试员 项目小组成员 Page Miller 测试员 项目小组成员 Alexis Tang 文档整理人员 项目小组成员 签名：（上面列出所有干系人的签名） 意见：（如果可以的话，从上述干系人那里获得手写或打印的建议） “我们必须非常小心测试这个新的系统，尤其是向公众和客户开放的局域网部分 Page Miller 和 Joe Fleming 3. 范围说明书 日期 立项理由：美华首席执行官要求这个项目能够使美华公司建设“三支队伍”的培训目标， 满足员工对培训需求的多样化、个性化以及方便快捷化，落实全员培训，不断提升员工队

18、伍的综合素质。 产品的特点和要求： 功能模块：从用户角度进行划分通常由两部分组成，一部分是面向系统用户的前台系统， 用于培训信息展示和与员工进行交流， 使员工对相关的培训要求一目了然；另一部分是面 向管理者的管理后台，用于对培训的课程等信息的管理。 根据培训管理系统的内容，设计 操作简单的管理后台，方便公司系统管理员管理。系统管理员只要具备打字排版等简单的 电脑应用就可以了。 用户管理：可以设置各级用户的权限，用户权限主要分为五级，分别是超级管理员、二级 管理员（包括培训管理员和资源管理员）、班主任、教师和一般用户。 项目成果综述： 项目管理相关交付物：业务示例、章程、团队契约、范围说明书、工

19、作分解结构、进度表、 成本基准、状态报告、最终项目陈述、最终项目报告、经验总结报告，以及其他管理项目 所需要的文件。 产品相关交付物: 1）详细的需求分析：调查现有的顾问和客户，以确定他们需要的人力资源管理系统。 2）资料整理、系统规划书 3）项目开发源代码 4）已输入相关资料的数据库 5） 测试计划：测试计划会记录局域网将如何进行测试、谁来进行测试以及如何报告漏洞 等信息。 6）推广：系统推广计划将涵盖在设计过程中征求意见的各种方法。推广计划还将 发布新局域网网站的到位时间。 7）维护和支持计划书 8）项目收益衡量计划：项目收益衡量计划将衡量局域网网站的财务价值。 项目成功的标准：我们的目标

20、是要在6个月内完成这个项目并满足用户需求， 并且成本不 超过400,000 元人民币。 在准备范围说明书时，项目小组还为这一项目制定了工作分解结构（WB）工作分解结 构是项目管理中一个很重要的工具，它不仅为如何开展工作提供了依据， 还为制定项目进 度，以及进行挣值管理来衡量和预测项目的实施情况提供了基础。Ton gkun和她的小组决 定主要利用项目管理过程组为工作分解结构进行分类，包含了从启动过程组开始的整个工 作，提供了项目范围的全景展示。 小组还想在进度表上列出几个里程碑， 例如完成了哪些 主要成果。 项目制约因素：项目进度时间较为紧迫总共耗时不超过六个月，且预算为 400,000元人民

21、币，系统开发人员为两人。 初步风险识别：企业所提供的资料不能及时到位，开发团队的人员中途因事离开 项目假设：团队开发人员熟悉JAVA WE开发流程，且熟悉Oracle 11g数据库的使用 4. 工作分解结构（WBS） 1.0甘特图 2.0网络图 5. 项目分析总结 1.0 个人总结 我作为一个项目经理，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项 目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重 要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的 领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作 内容，并

22、使客户满意。 所谓“凡事预则立，不预则废”如果你不知道要到哪里？给你一张地图也没有用。 目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的 所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目 标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划 有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具 技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的 最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此 作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么？

23、项目当前状态和我达成目标的差距是 什么？我如何解决和应对。 项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统 思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存 在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系 人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一 个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和 调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维 模式上。 作为一个项目经理要敏感同时稳扎稳打做变更。管理最大的困难不是解决问

24、题，而 是发现问题（好像是德鲁克说的） 。项目经理恐怕最大的体会就是很少按计划执行，多多 少少都有偏差。作为项目经理，一个从整体角度确保项目的角色，最重要的工作就是发 现偏差、判断偏差的影响、确认变更内容、用稳妥的方式确保变更被导入。把这部分做 好，需要各方面组成的综合能力。然而，说到最基本的技能，统计分析工具与技巧、访 谈技巧等麦肯锡方法挺有用的。 同时分解 WBS的能力很重要。有一个概念一定要清晰：项目不是项目经理的，是项 目干系人的。项目干系人直接决定项目是否成功。即便是项目经理已经认为项目最省钱， 花了最少时间，质量已经最好，也完成了应该有的功能，但是，只要有一个主要项目干 系人的需求

25、没有满足，你的项目就面临着被失败的命运。所以，项目前期管理项目干系 人的需求是非常非常重要的，也是要特别注意的。至于怎样做，很大的一个话题，可以 专门交流 在项目制定计划的阶段，分解 WBS是另外一个需要特别注意的事情。因为所有的预 算、资源需求、时间安排、风险管理、质量控制、进度控制等等都与之相关。你需要和 你的项目团队的核心人员来一起做 WBS千万不要一个做好后，直接把工作分配给员工， 那样很容易遭到员工的抵住情绪。 抓住了项目干系人的需求，做好 WBS我个人认为，你的项目几乎就成功了 60%剩 下的就是利用你的沟通协调能力，让整个项目团队向着你制定的路线图前进的问题了。 因而项目经理是一

26、个很有成就感的职业。 2.0 本项目成功标准 在和美华公司约定的时间和预算内完成该项目使该项目符合协商中提出的用户需 求，且有约定的可交付物。即约定的项目计划周期为 6 个月，开始时间为 2016 年6 月 10 日，完成时间为 2016年12 月10 日，我公司需要在约定的完成时间内完成该项目且 花费不超过 40,000 人民币。在项目投入使用后达到美华公司的预期即通过本培训管理系 统的运行可以沉淀企业核心技术和知识，不断提升员工综合素质，为员工是自我提升提 供一种有效途径。减少每年外出办班等费用（外出培训约3000 元/ 人次，每年至少送出 30 人；办班培训约每门次课 10000 元，正

27、常每年应至少进行 50 门次课的培训）。而且 美华公司的员工人数较多，项目的服务器和数据库架构需能保证系统服务稳定良好。如 果满足了以上条件，我们会认为这个项目是成功的。 3.0 在管理项目中的经验 主要经验包括以下几个方面： 团队合作是必不可少的。在启动会议上花费一段时间让大家互相了解非常有用。这也 有利于订立和遵守团队契约。 良好的计划在实施中见到了成效。我们花了相当多的时间来制定一个好的项目章程、 范围说明书、 工作分解结构、进度表等。 大家共同努力装备了这些计划文件，并获得 了大家的认同。 项目管理软件对整个项目帮助很大。 成本的管控能力， 项目的时间，质量，范围都可以转化为对成本的管理，即知道本项 目的商业价值。 换位思考，争取双赢，PM必须有政治敏感，有些项目项目干系人的利益需求是不一 样的，有时候甚至是冲突的，这时候 PM必须平衡几方的利益，争取双赢。如果实在 是没法达到双赢，那么PM得分析最重要干系人的需求是什么，尽量先满足他的需求 4.0 团队建设和管理 对于团队建设和管理我总结了三个关键词：明确的分工、清晰的规划、检查工作。 在系统规划和执行力的层面没有问题之后， 我们就需要考虑到团队内的每一个个体， 保证他