华为吴春波：人才不是核心竞争力,机制才是

1、华为吴春波：人才不是核心竞争 力，机制才是华为吴春波：人才不是核心竞争力，机制才是一、人才不是核心竞争力何谓人才？人才本来就是一个模糊的概念， 其自身就没有明确的衡 量标准。政府有关部门的定义是：取得中等专业学历的人。企业可能是 受此影响，用一些简单和显现的标识作为判断人才的标准，于是人才与 学历、职称、就职经验、是否海归等同起来。受此牵引，那些还没有达 标的人才，没学历的补学历，有学历的补出国，有工作的忙跳槽，如同 群马奔腾，直把伯乐们看得眼花缭乱。对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观、具有职业素养 和较高工作技能、能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能 够长期地把地扫成世界

2、一流，就是人才；一个员工能够安心本职工作， 持续不懈地提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是 人才，人人都可能成为人才。我国企业缺少的不是人才，而是培育与牵 引人成才的机制与制度。 企业的功利性决定了人才必须是那些能够为企 业创造价值的人，而学历、职称、经验等与一个人的价值创造没有直接 的联系。我们在看重人才的价值创造能力的同时， 还必须看到人才对于企业 管理的反作用力。在管理面前，从某种意义上讲，知识越多越反动。人 才是双刃剑，使用好了，会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利 器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。人 才同样如同放射性物质铀 235，用好

3、了能发核电，产生巨大的能量；用 不好造成核辐射，产生巨大的破坏力。因此，引进人才固然重要，但管 理人才更重要。企业千万不能为“人才”设置管理上的特区，在管理面 前人人平等。按照通俗的标准来看，企业中的人才很匮乏：一流的人才已经飘洋 过海远走他乡，二流的人才进入政府部门谋求高官，三流的人才早已另 起炉灶做起了老板梦。能进入企业的或许是四流人才，这些人要成就大 业只有抱团打天下，而一旦他们真正地凝聚在一起，就能够做出超一流 的业绩。如果企业依赖于少数几个人才在生存发展，是很可怕的。他不 仅会使那些具有人才潜质的员工感到失落，同时企业的管理必将屈从于 人才，企业进入重视人才但又必须迁就人才的两难境地

4、。另一方面，企 业中的人才一旦经受不住诱惑，耐不住寂寞，就会离企业而去，靠所谓 人才支撑的企业大厦将轰然而倒。在当今的社会，过分强调人才对企业生死予夺的作用、将人才的价 格抬至虚高，使人才对自己的价值所在不能正确认识， 这些现象的背后, 是一个错误的理念在做支撑，这就是：人才是企业的核心竞争力。要论证这个理念是错误的，必须对核心竞争力做出正确的界定。什么是核心竞争力？权威的定义是：核心竞争力是“在一组织内部 经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不 同技术的知识和技能”（哈佛商业评论）。很显然，知识与技能不是 核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的

5、 核心竞争力。核心竞争力是一种被协调与被整合的力量。 由此可以看出, 核心竞争力不是人才，也不是人才区别于一般员工的所特有的技术和知 识。这些技术与知识同产品或市场一样，不过是企业的核心技能，而核 心竞争力与核心技能并不是同一个概念。当然，这并不否定核心技能与 核心竞争力之间的内在联系。有人将企业的核心竞争力归纳五大特征：一是学不到，即核心竞争力具有不可模仿的特性；二是买不来，即核心竞争力具有不可交换的特性；三是偷不走，即核心竞争力具有不可转移的特性； 四是拆不开，即核心竞争力具有不可分割的特性； 五是离不了，即核心竞争力具有不可或缺的特性。由此来看，人才显然不具备这五个特性。而与之完全契合的

6、是企业 的管理，所以讲，管理才是企业的核心竞争力。从另一个角度讲，我国并不缺乏优秀的人才，缺乏的是优秀人才成 长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境，缺少的是良好的 人力资源经营和模式。引凤需要先筑巢，企业是否能够吸引 / 留住和有 效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖 而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是，企 业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使 他们成材。所以，在多年的人力资源管理教学与实践过程中，笔者很忌讳使用 “人才”一词，更喜欢和更多地使用的是“人材”一词。二、人才是一个模糊的概念 企业深知人才重要，人

7、才珍贵，人才难得。但同时企业在管理过程 中还必须注意到关于人才的几个特征。第一，如上所言，人才很难有衡量标准。而平衡记分卡的发明者卡 普兰认为：“ If you can t measure it ，you cant manageit ”（可 量化，才可管理） 。对于建立在一个模糊范畴的“人才”概念，企业是 很难进行有效管理的。第二，如上所言，人才并不是一个国际接轨的概念。在这方面国外 管理学和管理实践可借鉴的方法不多， 我国古代的智慧大多限于伯乐与 千里马的层面。第三，人才具有双面性，是把双刃剑。他有超乎常人的创造力，同 时也有超出常人的破坏力。第四，人才会退化。 即便是一个货真价实的人才，

8、不学习，不进步， 不改进，以人才自居，也会沦落为平庸。自古英雄出少年，但有几个少 年得志的人成了大气候？企业好不容易发现一个人才，委以重任，许以 高官，给以高薪，但如果这人才固步自封、不求上进，在不久的将来就 只有人、没有才了。第五，人才会流失。人才难求，人才更难留，因为人才对其生存质 量和生存环境的要求更高。许多企业不注重在企业内部培养人才，而是 投机地挖别的墙脚， 还美其名曰吸引人才。 但挖到真正适合企业的人才， 只能靠撞大运了。另外，你能挖别的企业的人，别的企业也会以其人之 道还其人之身，捕蝉的螳螂后面一般会有黄雀的。猎头公司会在其他公 司找到你所需要的人，同样也能在你的公司为竞争对手找

9、到合适的人。 对人才的挖与猎，最终导致人才的自我感觉良好，造成的“才市”的一 片虚假的繁荣，结果如著名的一篇网文的题目：这个世界上到处游荡着 有才华的穷人。第六，人才具有歧视性。企业将部分人认定为人才，无疑是对其价 值的充分肯定，会对其产生激励作用；同时也间接地向其他员工传递一 个信息：你不是人才。这对人力资源的利用开发，势必会产生巨大的负 面影响。现代人力资源管理理论认为，人人都是资源，人人都是“人 才”，人人都可能成为人才。第七，人才具有适配性。一个员工在某岗位上可能很平庸，但在另 一岗位上可能非常优秀；一个员工在本企业可能默默无闻，而跳槽到另 一个企业可能风光无限。人才一定与岗位和工作相

10、关。古人讲辨玉要待 三年满，识才需满七年期，讲的就是这个道理。所以人才前面一定有定 语，如研发人才、营销人才等，这个世界上少有无所不能的通才。那位 在NBA打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也只能是一 个连板凳队员都混不上的傻大个。 正如现代人力资源管理的理念所揭示 的那样：人人都是资源，在企业中人人都是人才，因为每一位员工都具 备一定的知识与技能， 关键在于企业能够通过有效的管理将其协调和整 合起来。因此，引进人才固然重要，但也有引狼入室的风险：有人才潇洒走 一回的无奈，有人才变为庸才的尴尬。纵观那些辉煌一时的中国企业， 其失败往往不是缺乏人才，相反其人才结构远远高于同类企业，否

11、则它 们也难于脱颖而出。问题的实质是它们缺乏对人才的有效的管理体系。 而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企 业之所以优秀，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以讲， 发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。如 果企业依赖于少数几个人才在生存发展，是很可怕的。他不仅会使那些 具有人才潜质的员工失落，同时企业的管理必将屈从于人才，企业陷入 重视人才但又必须迁就人才的两难境地。另一方面，企业中的人才一旦 经受不住诱惑、耐不住寂寞，就会离企业而去，靠所谓人才支撑的企业 大厦将轰然而倒。三、关键在于企业的机制企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而

12、在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出， 能够使人才产生出高绩效，而且也能够使那些不是人才的转化为企业所 需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之 变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚 去选择更有活力的机制。吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所 用。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出 手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥 其作用的舞台。正确的选择是：企业从外部劳动力市场上，引进的是人, 然后依靠自己的机制与制度，使他们成材。什么是企业的机制？企业的机制就是能够使其内部员工向着企业所期望的方向转化的力量。它包括三个方面：一是以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化