麦实达案例：建立高绩效的市场营销及销售组织体系

1、Start/980929/SH-FR(97GB) 项目总结报告 一九九八年十月六日 建立高绩效的市场营建立高绩效的市场营 销及销售组织体系销及销售组织体系 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。 Start/980929/SH-FR(97GB) 1 本项目的范围及主要成果本项目的范围及主要成果 项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目范围项目范围具体成果具体成果 设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系 制订市场营销和销售的 主要工作程序 设计最优的市场

2、营销及 销售体系组织结构 市场营销及销售体系架构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分 公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考 核办法及激励机制 产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序 Start/980929/SH-FR(97GB) 2 项目阶段性安排、具体工作及成果项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一阶段一： 评价现有营销及销售体系评价现有营销及销售

3、体系 阶段二：阶段二： 具体设计新的营销及销售体系具体设计新的营销及销售体系 3周5周时间时间 主要工作主要工作分析各产品线的市场细分及 实达客户需求、购买行为 分析实达各产品线销售模式 、客户群体 分析比照竞争对手做法和国 内国际最佳业务经验 评价实达现有营销及销售体 系 对实达现有营销及销售体系 的评价 成果成果 具体设计营销及销售体系内部及与集团、产 品分公司、地区分公司、其他职能部门的协 调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作程序 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职 责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以 上各项成果的可行性 制定新机构/

4、体系实施计划，提供必要的培训 新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团 总部、产品公司、地区分公司的协调程序及 界面要求 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位 职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员 在各步骤中职责 实施计划 Start/980929/SH-FR(97GB) 3 项目小组阶段二主要活动及事件项目小组阶段二主要活动及事件 主要活动主要活动/ /事件事件成果成果 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会 PC公司和上海分公司的二周试 点 “采购管理”讲座 国内外IT公司综述 介绍了国内外IT公司的组织结构 讨论了若干种实达营销

5、及销售甚至总体组织 结构方案 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门 使命/职责 和实达项目小组成员一起汇报了七个关键 程序 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 向实达项目小组成员传授关键程序做法 和实达项目小组成员一起细化、实达化关 键程序 麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验 为实达提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料 三次组织结构方案的高层讨论 会 Start/980929/SH-FR(97GB) 4 主要结论主要结论 经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组经过第二阶段五周的工作，项

6、目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。组织结构及程序的高效运行。 新的组织结构整合了现有的新的组织结构整合了现有的“各自为政各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产的销售体系，以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系品线的交叉销售，同时

7、新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为程序所要求的行为 但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长

8、过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管 理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏 为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成 一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘 专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严专业人才，加大新程序

9、的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严 格的实施计划格的实施计划 Start/980929/SH-FR(97GB) 5 对本报告会及文件的几点说明对本报告会及文件的几点说明 本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几

10、天内向实达递交修订后的项目文件及今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及 有关手册。有关手册。 Start/980929/SH-FR(97GB) 6 今日议题今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划实施挑战及计划 Start/980929/SH-FR(97GB) 7 实达销售体系组织结构评价综述实达销售体系组织结构评价综述 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力

11、资 源管理系统 不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结 构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷 。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现 了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不 断引入及成长而变得更为重要断引入及成长而变得更为重要 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各 个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存 在跨销售单元的交叉销售协调机制 这样的结构限制了实达在大行业客户市场 充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。 分析表明，

12、这种潜力可导致实达现有产品线销 售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现 更大的销售增长机会 这种结构也不利于充分利用面向分销市场 的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发 、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的 管理可以提高资源利用率高达30-40% 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立 子公司并不能保证从根本上解决以上问题, 重 要的是建立有效的程序和业绩管理系统 Start/980929/SH-FR(97GB) 8 实达销售程序评价综述实达销售程序评价综述 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力资 源管理系统 现有的销售方法和实践为实达

13、树立了在终端现有的销售方法和实践为实达树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展阻碍其现有及新业务的长期获利的发展 实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客 户管理及销售程序。由于原直销产品的目 标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但 随着新产品线带来的直销客户面的扩大及 销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理 能力及程序将变得十分重要 依靠价格策略和对市场的快速

14、反应，实 达在相对短的时间内建立起了一个初具规 模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并 开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分 销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正 的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期 获利增长 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某 种程度上成为了VCD失败的主要因素之一 Start/980929/SH-FR(97GB) 9 实达市场营销组织及程序评价综述实达市场营销组织及程序评价综述 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力资 源管理系统 缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营

15、销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导渠道策略和定价提供领导 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到 明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威 性 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合 理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销 能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停 留于狭义的广告/促销上 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场 需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软 Start/980929/SH-FR(97GB) 10

16、实达业绩及人力资源管理系统评价综述实达业绩及人力资源管理系统评价综述 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力资 源管理系统 实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的 业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售 行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺 乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适 应新的销售体系和程序的能力应新的销售体系和程序的能力 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表 现在缺

17、乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道 虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员， 但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以 提高销售人员能力，使之满足新的销售体系 和销售程序的要求 Start/980929/SH-FR(97GB) 11 项目阶段二的目标项目阶段二的目标 组织结构组织结构 整合现有的隶属于各产品公 司、“各自为政”的销售体 系，以促进最大的交叉销售 建立功能完整的市场营销体 系，使集团从以产品为导向 转向以市场为导向

18、关键程序关键程序 建立市场营销和销售关键 程序，帮助实达树立真正 的、长期的竞争优势 使实达集团走上程序化、 制度化运作的轨道 业绩管理及激励机制业绩管理及激励机制 建立有效的业绩管理及 激励机制，促进销售并 鼓励新的组织结构及程 序所要求的行为 Start/980929/SH-FR(97GB) 12 今日议题今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划实施挑战及计划 Start/980929/SH-FR(97G

19、B) 13 实达新的组织结构方案实达新的组织结构方案 终端 POS 针打 ATMUPS 家用 PC 康柏Epson Modem 软件 行业产品 营销 商用/家用 产品营销 市场营销市场营销 及战略部及战略部 硬件产硬件产 业部业部 销售部销售部 总裁总裁 营销服务 品牌管理 业务计划 行业产品R&D商用/家用产品R&D 外设打印机PCCompaqEpson 全国渠 道部 全国渠 道伙伴 全国大 客户部 全国性 大客户 产品/技 术支持 行业1 行业2 . 分销/代理 VAR . 产品经理产品经理产品经理产品经理 大 客 户 部 渠 道 部 R&D* 生产制造生产制造* 售后 服务 服务中心 系

20、统支持 客户服务 商用 PC 代理产 品营销 销售分公司 *将来的目标结构，在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局 Start/980929/SH-FR(97GB) 14 新的组织结构的优越性新的组织结构的优越性 销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整 个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限 度的交叉销售及资源共享 现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和 建立集团目前十分薄弱的市场营销能力 销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更 好地满足客户需求 Start/980929/SH-FR(97GB) 15 实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命 部门部门使命

21、使命/职责职责 总部营销 及战略部 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 培养和提高集团整体市场营销能力 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管 理政策 负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价) 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 制定产品线促

22、销广告计划 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最 大化 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客 户战略 (同行业产品产品经理) 行业产 品营销 产品 经理 商用/家用 产品营销 产品 经理 Start/980929/SH-FR(97GB) 16 实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命(续续) 部门部门使命使命/职责职责 制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会) 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理 进行市

23、场调研 强化实达品牌，创造最大品牌价值 适时引入/建立新品牌 制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区 分公司售后服务)执行 管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动( 如公司的网页管理) 营销服务 品牌管理 客户服务 总部营销及 业务计划 主持集团战略规划及年度业务计划程序 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况 业务计划 Start/980929/SH-FR(97GB) 17 实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命 销售部 最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品 确保实现年度总体计划及特别指定

24、重要产品的销售目标及销售费用最 小化 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产 品 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务 确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标 主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以 业务指导 发展并管理全国性渠道伙伴 确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持 全国大 客户部 全国渠 道部 部门部门使命使命/职责职责 销售 分公司 提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等) 为各分公司

25、的售后服务活动提供业务支持 服务中心 开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主) 帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务 系统支持 Start/980929/SH-FR(97GB) 18 大客户部 渠道部 产品/技术 支持部 实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命(续续) 部门部门使命使命/职责职责 销售部 最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行业产品为主) ，实现客户贡献最大化 确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费 用最小化 发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区 的销售服务 最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所

26、在地区的商用及家用客户销售 所有实达产品(以商用/家用产品为主) 确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化 建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区 的销售服务及支持 帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决方 案等) 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道 售后服务提供实达产品在本地区的售后服务 销售 分公司 (同销售部，但职责仅限于分公司所在省份) Start/980929/SH-FR(97GB) 19 跨部门的协调跨部门的协调 总裁 销 售 部 硬 件 产 业 部 市 场 营 销 及 战 略 部 新产品新产品 开发开发

27、销售指标销售指标/ 预算制定预算制定 渠道战略渠道战略 制定制定 新的组织结构要求三大 部门及其下属机构在主 要程序活动上互相配合 及协调，部门之间的协 调界面具体反映在： 各部门在主要程序/活动 中的明确职责 各部门在主要程序/活动 中应承诺并产生的输出 及时间约束 Start/980929/SH-FR(97GB) 20 各部门在主要程序及活动中的角色各部门在主要程序及活动中的角色 主要程序主要程序/活动活动总裁总裁 领导领导 小组小组 市场市场 营销营销 总监总监 行业行业 产品产品 营销营销 商用商用/ 家用产家用产 品营销品营销 营销营销 服务服务 品牌品牌 管理管理 客户客户 服务服

28、务 业务业务 计划计划 销售销售 总监总监 全国全国 大客大客 户部户部 全国全国 渠道渠道 部部 服务服务 中心中心 系统系统 支持支持 销售销售 分公分公 司司R&D生产生产 市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬 件产业部件产业部 产品战略产品战略审批 审批 审批 审核 审核 主持主持/ 开发开发 输入 输入 审批 审核 审批 审批 审核 审核 输入 输入 审批 审核 审批 审批 输入 输入 输入 输入 输入/ 审核/ 执行 输入/ 审核 输入 审核 审核 监督 驱动驱动 审批 审批 输入 输入 输入/ 执行 输入 输入 制定制定/ 执行执行 制定 执行 输入 输入/ 执行 输

29、入 输入 制定制定/ 执行执行 制定 执行 输入 输入/ 执行 输入 输入/ 执行 制定 执行 开发 输入/ 执行 输入 驱动/ 执行 开发 输入新产品开发新产品开发 新产品投放新产品投放 定价定价 解决方案开发解决方案开发 大客户战略大客户战略 渠道战略渠道战略 销售指标销售指标/预算预算 广告广告 促销促销 审批 (审批) 审批 产品产品 经理经理 制定制定 计划计划/ 执行执行 输入 输入 输入 制定制定 计划计划 制定 计划计划 主持主持/ 驱动驱动 审批 输入 审批审核 审核输入 输入 Start/980929/SH-FR(97GB) 21 各部门在主要程序及活动中的角色各部门在主要

30、程序及活动中的角色(续续) 业务计划业务计划 输入输入 审核 输入 审核 计划计划/ 执行执行 输入 输入制定 输入 执行执行 制定制定 输入 开发开发 主持主持 执行执行 制定 执行执行 制定 执行 输入 执行执行 执行执行 执行 制定 输入/ 执行 主要程序主要程序/活动活动总裁总裁 领导领导 小组小组 市场市场 营销营销 总监总监 行业行业 产品产品 营销营销 商用商用/ 家用产家用产 品营销品营销 营销营销 服务服务 品牌品牌 管理管理 客户客户 服务服务 业务业务 计划计划 销售销售 总监总监 全国全国 大客大客 户部户部 全国全国 渠道渠道 部部 服务服务 中心中心 系统系统 支持

31、支持 销售销售 分公分公 司司R&D 生产生产 市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬 件产业部件产业部 产品产品 经理经理 客户客户/渠道开发渠道开发/ 管理管理 审批 产品产品/技术支持技术支持 (售前、售中服务售前、售中服务) 售后服务售后服务(审批) 新业务开发新业务开发审批 审批 市场沟通市场沟通 品牌战略品牌战略审批审批 审批审批 执行执行 执行执行销售销售执行执行 审批 输入制定 输入/ 执行 审批输入 输入输入输入 输入输入输入输入 输入输入 Start/980929/SH-FR(97GB) 22 片区及分公司结构片区及分公司结构 业务员 (市区，2) 华东片区举例

32、业务员 (郊县，2) 上海 分公司 关键客 户经理 非关键客 户经理 江苏 分公司 关键客 户经理 浙江 分公司 安徽 分公司 销售部销售部 渠道部 渠道业 务员 渠道业 务员 大客 户部 产品/技 术支持 售后 服务 其他(财 务、后勤 华东片区负责人 Start/980929/SH-FR(97GB) 23 分公司销售活动运作中的几个关键问题分公司销售活动运作中的几个关键问题 问题问题建议的答案建议的答案 全国大客户部和销售分公司在对 全国性大客户的管理和销售上的 角色如何定位？ 全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售 只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后 服务由客户所在地的分公司执行

33、。但大客户部 应跟踪监督整个过程 分公司总经理是否对直销、分销 ，也即其属下大客户部和渠道部 的业绩都应负责？ 都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公 司销售的总指标。因为渠道部人员将在行政上 受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员的 日常工作 分公司渠道部的工作如何领导？全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略 ，管理政策等方面的领导、监督。分公司总经 理对渠道部进行行政上的领导，主要是监督和 帮助其日常工作，保证全国渠道部的策略得以 贯彻执行 分公司渠道部是否要分成代理和 自有产品两部分？ 建议不分开。由于渠道重叠的可能性，渠道业 务员原则上代理产品和自有产品都做。当然， 在初期业务员可

34、以有所侧重，但随着跨产品线 的产品知识培训，这种侧重可逐渐消失 Start/980929/SH-FR(97GB) 24 分公司销售活动运作中的几个关键问题分公司销售活动运作中的几个关键问题(续续) 问题问题建议的答案建议的答案 分公司关键客户经理与业务员分 工上的区别是什么？ 关键客户经理负责客户的省行工作以及地市行 的关系 业务员协助关键客户经理做地市行的具体销售 工作。业务员可以按区域进行分工 一个业务员可能面对不止一个关键客户经理， 因此客户经理应协调安排业务员工作。出现不 能协调的矛盾时，由分公司总经理决定 非关键客户经理如何设置和工作？可以按行业将客户归类，非关键客户经理负责 不同的

35、行业类 不配备业务员，因为非关键客户本身较小，很 少有地市行这一级的工作 Start/980929/SH-FR(97GB) 25 销售体系的财务组织销售体系的财务组织 仓库 计调 财务 地区分 公司 全国渠道部 全国大客户部 销售部销售部 硬件产硬件产 业部业部 市场营销市场营销 和战略部和战略部 仓库 财务 产品 公司 计调 财务部财务部 总裁 提供销售报 表信息要求 只接受订单， 而订单履行由 分公司执行 提供各种报 表信息 提供会计 管理、报 表信息 执行、 监督、 指导 集中负责各产品公司 产品的调拨，以提供 给各销售分公司一个 单一的“窗口” (其他财务职 能部门) Start/98

36、0929/SH-FR(97GB) 26 关键职位定义关键职位定义 职位：产品经理职位：产品经理 使命使命 主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的 制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的 最大化 领导：行业产品营销主管或商用领导：行业产品营销主管或商用/家用家用 产品营销主管产品营销主管 关键业绩指标关键业绩指标(KPI) 财务指标：财务指标：产品线销售额、毛利、营业利 润的业务目标完成度 客户客户/市场指标：市场指标：产品线市场份额、客户/ 合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性 ；和销售部门及

37、研发部门合作的主动性及 团队精神 主要职责主要职责 产品战略：产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产 品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力) 新产品开发和推广：新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广 ，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训 业务目标：业务目标： “负责”产品线的损益表，驱动财务和 业务目标的实现 销售目标：销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销 售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并制 定所负责产品的销售奖励办法(预算) 营销活动：营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和监 督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 合伙合伙/战略联盟：战略联

38、盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的 关系 技能和经验要求技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远， 把握全 局的意识 曾有在销售，研发部门及产品公司工作的 相关经验 领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：业务计划制订程序：驱动/制订 关键客户管理程序：关键客户管理程序：提供输入 渠道策略与管理程序：渠道策略与管理程序：提供输入 促销程序：促销程序：制订计划及执行 新产品开发程序：新产品开发程序：驱动/执行/协调 定价程序：定价程序：执行 品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入 举例 Start/980929/SH-FR(9

39、7GB) 27 关键职位定义关键职位定义 使命使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持对实达长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略 职位：客户经理职位：客户经理(分公司分公司)领导：分公司总经理领导：分公司总经理(实线实线)；全国大客户；全国大客户 主管主管(虚线虚线) 关键业绩指标关键业绩指标(KPI) 财务指标：财务指标：所分管客户的销售总额、重 点产品销售额、销售费用、帐款回笼指 标的完成度 客户客户/市场指标：市场指标：客户满意度，新客户开 发，客户渗透率 行动指标：行动指标：高质量、以事实为依据的客 户计划的制订；和全国大客户部及产品 经理的配合 主要职责主要职责

40、 客户责任：客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据 全国大客户发展战略，开发和管理对实达长期获 利增长有利的关键客户(或非关键客户) 销售和贡献：销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务 人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服 务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全 国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售 (如定单履行)及售后服务 产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品 线策略和促销活动 市场信息：市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经 理)反馈市场、客户需求及竞争信息 技能和经验要求技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是直销的经验 敏于行动，注重结果

41、较强的人际交往能力和领导小组的能力 领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：业务计划制订程序：提供输入，制订各 自的客户计划 关键客户管理程序：关键客户管理程序：执行 促销程序：促销程序：执行 定价程序：定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入 举例 Start/980929/SH-FR(97GB) 28 新的组织结构成功运作需克服的挑战新的组织结构成功运作需克服的挑战 潜在问题潜在问题挑战挑战 不再拥有真正意义上的BU (业务单元)来负责其完整 的损益表(P&L)，完成其 利润及投资回报指标 要求营销部门代理总裁“ 拥有或负责”损益表，更 要求三大部

42、门紧密配合及 团队合作 三大部门的产品及市场覆 盖跨度大增 特别要求营销部在行业产 品及商用/家用产品两大市 场有足够的、专注的领导 力度 产品经理将成为运作的“ 中心”或“程序驱动人” 要求实达在管理风格上及 文化上转变及适应(后面将 专门阐述) Start/980929/SH-FR(97GB) 29 今日议题今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划实施挑战及计划 Start/980929/SH-FR(97

43、GB) 30 经营程序的重要性经营程序的重要性 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还 取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组 织结构上的顺利执行织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载 体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、 协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的 载体，是建立市场竞争力的基石 Start/980929/SH-FR(97GB) 31 实达所需的各种管理和经营程序实达所需的各

44、种管理和经营程序 管理程序管理程序 本项目范 围所含的 关键程序 营销程序营销程序 销售程序销售程序 生产程序生产程序 战略规划 产品战略、 业务计划 年度预算计 划(含业务 计划) 新产品 开发 关键客 户管理 渠道战略 及管理 产品设计 资本计划 定价广告促销 订单履行 生产计划 品牌管理 客户长期 关系管理 采购 装配 生产 质量 保证 库存及后 勤管理 售后服务 人力资源计 划及管理 信用管理 Start/980929/SH-FR(97GB) 32 关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点 程序程序 关键客户管理程序关键客户管理程序 促销程序促销程序 定价程序定价程序 品牌管理

45、程序品牌管理程序 业务计划制订程序业务计划制订程序 渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序 新产品开发程序新产品开发程序 预期利益预期利益要点要点 合理且有难度的业绩 指标，以充分调动人 员积极性 明确的考核及激励依 据 集团长远战略、近期 目标及资源分配的有 机结合，以实现价值 最大化 业务计划的目标必须根据 市场的现状和趋势，及实 达本身能力而制订，而不 光来自于以往业绩及雄心 不仅自上而下，还有自下 而上，即目标拥有者参与 制订 业务计划一旦形成，即为 集团内各部门的业绩指标 合同，须有严格的监督、 考核机制，而不是流于形 式 Start/980929/SH-FR(97GB) 33 3.全

46、公司业务目全公司业务目 标汇总协调标汇总协调 4.制订激励措制订激励措 施，公布目标施，公布目标 5.监督执行进监督执行进 度度/修改目标修改目标 将各部门的目 标汇总、平衡 各部门和总部 就目标设置中 的问题共同讨 论来解决问题 协调各部门策 略以避免重复 投入和冲突 制订与目标相一 致的激励措施 正式发布全公司 目标和实施计划 将公司目标分解 到各分公司或区 各分公司将目标 分解到个人 自上而下的沟通 定期监督各部门 对目标执行的进 程 定期讨论执行中 出现的问题和对 策 将讨论要点反馈 给各部门以利业 务目标设置的改 进 根据新情况修改 目标 各分公司初步 目标 总部初步目标 市场信息数

47、据 内部信息数据 正式确认的各 项目标 现有激励体系 正式确认的各项 目标 执行中获知的实 际情况与原先估 计的差异 业务计划制订程序业务计划制订程序 1.公司自上而下公司自上而下 设置目标设置目标 主要主要 活动活动 根据集团战略需 要制订总体计划 草案 制订各产品线计 划草案 制订大客户计划 草案 制订渠道计划草 案 主要主要 输入输入 2.分公司自下而分公司自下而 上制定计划上制定计划 分公司客户经理做 关键客户计划 业务员做非关键客 户计划 分公司渠道经理做 渠道计划 分公司总经理将各 计划汇总成分公司 计划/目标 主要行业和市场 研究分析报告 对本公司业务发 展情况 公司收集的市场

48、信息 销售人员对客户的 购买意向的分析 当地市场发展分析 去年完成计划情况 最终最终 成果成果 公司总体目标初 稿 按产品线的目标 初稿 按客户/渠道的目 标初稿 分公司计划/目标各部门计划/ 目标的汇总 公司正式新的 业务目标和计 划 与目标/计划 相一致的激励 措施 修改后的业务 目标 业务目标的完 成 Start/980929/SH-FR(97GB) 34 5.监督执行进监督执行进 度度/修改目标修改目标 各部门在业务计划程序中的角色各部门在业务计划程序中的角色 总裁总裁 1.公司自上而下公司自上而下 设置目标设置目标 2.分公司自下而分公司自下而 上制定计划上制定计划 3.全公司目标汇

49、全公司目标汇 总协调总协调 4.制订激励措施制订激励措施 ，公布目标，公布目标 审核/整合 监督 领导小组领导小组 市场营销及战略部市场营销及战略部 市场营销总监 行业产品营销 商用/家用产品营销 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划 销售部销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业部硬件产业部 R&D 生产 指导 指导 参与/审批 参与/审批 审批/执行监督 审批监督 审核/整合 审核/整合 输入 输入 输入 驱动/制定 审核/整合 制定/审核/整合 制定/审核/整合 输入 输入 输入 输入 输入 产品经理 制定 输入 驱动 驱动/主持 指导 指导

50、 输入 输入 制定 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 输入/执行 制定 执行 制定/执行 执行 执行 监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行 执行 监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行 执行 执行 执行 参与 参与 跟踪 Start/980929/SH-FR(97GB) 35 关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点 程序程序预期利益预期利益要点要点 高效率、高效能、稳 定的分销渠道体系， 确保集团产品发展战 略的实现 严格而规范的渠道管 理，创造最大经济效 益，满足渠道伙伴及 最终用户的需求 渠道战略以集团战 略及产品发展目标 为出发点 渠道管理有章可

51、循 、严格执行 和渠道伙伴之间的 有效沟通及透明度 关键客户管理程序关键客户管理程序 促销程序促销程序 定价程序定价程序 品牌管理程序品牌管理程序 业务计划制订程序业务计划制订程序 渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序 新产品开发程序新产品开发程序 Start/980929/SH-FR(97GB) 36 渠道策略和管理程序渠道策略和管理程序 主要活动主要活动 1.确定渠道策略确定渠道策略 和架构和架构 2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道 4.监督和评估监督和评估 渠道渠道 了解公司总体战略 和产品营销策略 了解现有的可选择 的渠道方式 明确自己所需要的 渠道层次，覆盖面 和与渠道的关系

52、了解竞争对手的渠 道策略和最新举措 确定自己的渠道策 略和架构 了解产品公司所要 求的渠道能力 确定分销商的挑选 程序和标准 确定各地区所需要 的覆盖率 计划最优化的代理 /经销结构 挑选和确定代理商 建立系统的渠道管 理程序和管理标准 签署代理合同 管理销售的库 存和交货期 加强对信用和 收帐的管理 提供产品促销 支持 提供技术培训 支持 建立代理业绩 考核指标和程 序 定期访问和了 解代理的要求 以及市场信息 按合同要求的 角色和任务来 评估代理表现 总结业绩分析 结果并确认最 佳奖罚办法 竞争对手渠道策略 分析 渠道策略和结构 代理商挑选标 准及程序 代理发展计划 及业务目标 代理规范合

53、同 代理管理标准 和程序 代理业绩考核 标准 代理奖罚条例 竞争对手营销 及渠道分析 公司业务计划 标准合同范本 各地区主要代 理商资料 代理管理国际 国内最佳做法 代理合同及业 务计划 最终成最终成 果果 主要输主要输 入入 频繁程频繁程 度度 每年一次跟随新产品的 诞生而进行 随时月/季度 Start/980929/SH-FR(97GB) 37 各部门在渠道策略和管理程序中的角色各部门在渠道策略和管理程序中的角色 总裁总裁 输入 审批审批监督 领导小组领导小组 市场营销及战略部市场营销及战略部 市场营销总监 产品经理 行业产品营销 商用/家用产品营销 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划

54、 销售部销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 销售分公司(渠道部) 硬件产业部硬件产业部 R&D 输入 输入 审批 制定/执行 输入/执行 制定/执行/监督制定/执行/监督制定/执行 执行执行执行/输入 生产 1.确定渠道策略确定渠道策略 和架构和架构 2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道 4.监督和评估监督和评估 渠道渠道 Start/980929/SH-FR(97GB) 38 关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点 程序程序预期利益预期利益要点要点 针对不同客户特点的 有效的客户战略和行 动计划 提高客户渗透率和资 源利用率 更系统化、制度化的 销售管理 发掘

55、和培养有潜质管 理人才的工具 对现有和潜在客户要 进行筛选分类，并根 据客户类型制订相应 目标和战略 对关键客户要有严格 的客户计划，并按计 划进行客户管理的各 项活动 高层领导的重视及亲 自监督 关键客户管理程序关键客户管理程序 促销程序促销程序 定价程序定价程序 品牌管理程序品牌管理程序 业务计划制订程序业务计划制订程序 渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序 新产品开发程序新产品开发程序 Start/980929/SH-FR(97GB) 39 关键客户管理程序关键客户管理程序 主要活动主要活动 客户筛选客户筛选/评估评估制订客户计划制订客户计划计划实施计划实施客户意见反馈客户意见反馈评估评

56、估/改进改进 将所有潜在客 户分类 制订针对不同 类型客户的战 略 制订客户计划 包括 客户档案 机会和困难 目标，策略 ，资源分配 ，行动方案 长远问题 按计划实施 填写业务员工作 日志 定期评估进展情 况 客户经理为业务 员，分公司经理 为客户经理提供 所需帮助 修改计划 客户经理系统 收集整理客户 反馈意见 分公司经理定 期拜访客户， 听取意见 将相关意见付 诸行动 评估客户管理 绩效 评估人员表现 提出改进方法 主要输入主要输入市场需求及竞 争 实达在不同类 客户中的表现 以往客户档案 最新客户信息 客户战略 行动计划 业务员日志 客户拜访 业务员日志 客户问卷调查 客户计划 销售业绩

57、 客户调查报告 客户访谈 内部人员访谈 最终成果最终成果客户分类 客户战略 客户计划计划顺利实施 进展情况填入 业务员日志 修改后的计划 客户调查报告 客户意见整合 入下一次客户 计划 客户管理绩效 评估 人员评估 改进方法 分公司举例 Start/980929/SH-FR(97GB) 40 评估评估/改进改进 各部门在关键客户管理程序中的角色各部门在关键客户管理程序中的角色 总裁总裁 客户筛选客户筛选/评估评估制订客户计划制订客户计划计划实施计划实施客户意见反馈客户意见反馈 监督 领导小组领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监 产品经理 行业产品营销 商用/家用产品营销 营销服务 品牌管理

58、 客户服务 业务计划 销售部销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 分公司总经理 分公司大客户部 R&D 生产 输入 输入 输入 审核 指导/执行/审批 执行 输入 执行 执行 执行 监督/支持 输入 输入 输入 输入 输入 输入 监督监督主持 指导/执行/审批监督/支持/执行执行 指导/审批 制定 支持 支持 执行 执行 执行 硬件产业部硬件产业部 Start/980929/SH-FR(97GB) 41 关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点 程序程序预期利益预期利益要点要点 建立市场驱动的新产 品开发体系，仍兼顾 IT公司技术驱动的重 要性 更高的新产品的

59、成功 率 更有效的新产品开发 投入 以对消费者、客户和 竞争对手详实的信息 积累为新产品开发的 基础 开发过程由营销、销 售和产品部门共同参 加 严格的以财务预测、 市场测试为基础的新 产品项目评估 关键客户管理程序关键客户管理程序 促销程序促销程序 定价程序定价程序 品牌管理程序品牌管理程序 业务计划制订程序业务计划制订程序 渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序 新产品开发程序新产品开发程序 Start/980929/SH-FR(97GB) 42 产品鉴别产品鉴别 并决定是并决定是 否采纳否采纳 新产品开发程序新产品开发程序 在明确公 司重点的 基础上制 定 新产 品开发计 划 评估新 产品

60、的 效益并 决定采 取哪些 必要的 行动 寻求 新想 法 提交预算 报告 对目标顾 客小组进 行产品的 市场测试 对项目 进行优 先性排 序 研发部 门和生 产部门 做出样 品 在小规 模范围 内推出 产品标 准和新 的产品 思想 考察产品 市场效益 决定是否 有必要做 进一步测 试 决定采纳 该产品与 否 决定最 佳的生 产模式 全力以 赴地推 广新产 品 推广前 即做好 协调安 排 时间时间 安排安排 一年 一次 月/季 会 随新产品项目而进行持续 进行 推广后 持续进 行 主要主要 活动活动 监督监督 效益效益 推广推广 生产生产 考察市场考察市场 产品概念产品概念/ / 原型的形原型的