OA系统如何实现从OA报销到预算费控全程管理的时代跨越

1、OA系统如何实现从OA报销到预算费控全程管理的时代跨越4OA系统如何实现从OA报销到预算费控全程管理的时代跨 越OA系统以其“见长于工作流”的显著优势区别于ERP、CRM、 HR等专业系统，成为众多大中型组织IT系统中不可或缺的管理 软件之一，然而多年来在费用支出与财务管理领域，OA系统仍 旧仅仅扮演着对费用报销流程进行管理的角色，没有充分发挥其 应有的潜力。那么，OA系统作为具有高性价比优势的管理软件，如何实 现功能定位与应用边界的有效突破？如何实现内在价值的本质 提升？如何实现从“费用报销”到“预算费控全程管理”的时代 跨越？在此，华天动力协同OA系统给出了自己的答案。对费用支出与资金财务

2、进行全流程的预算费控管理，并非 OA系统中的某个功能模块所能解决的，华天动力协同OA系统 专门为“预算费控的全程管理”构建了一个完整的支撑体系，其 屮包括前期计划阶段的预算大纲编制，预算执行过程屮的费用管 控，和对预算执行情况的分析与数据呈现。如下图：“预算费控 的全程管理”支撑体系，从上图不难看岀，一个科学完整的预算费控管理体系涵盖了 从确认费控范围、预算科目编制、预算申报、预算审批，到费用 申请与支出审批、预算预警，再到预算调整与结转、预算分摊与 预提，然后生成预算分析与数据报表。华天动力用OA系统构建“预算费控全程管理平台”的亮点1. 确认费控边界与预算科目依据未来1-3年的发展战略与未

3、来1年的经营计划，财务部 门负责编制年度预算大纲报请高层管理者审批，预算编制的工作 往往从确定费控范围开始。确定费控的部门边界在实际操作屮，不论超大型集团、大中型组织，还是小微企 业，其内部并非所有的部门或分支机构都需要被纳入到预算费控 的范围，如上图所示，对于像金信集团这样的大型集团公司来说，其 个別三级单位就可以不被纳入到费控管理的范畴，比如集团总部 的总经办、人力资源部、财务部，除此之外的其它二级单位和三 级部门都将被统一纳入到预算费控的管理范畴。确定费控的预算科目财务部门在编制预算科目时，都会根据自身的特点对预算科 目分级并确认哪些费用需要进行预算费控，哪些支岀则不需要进 行费控，一般

4、会将费用支出大致分为两大类，一类是管理费用， 主要包括工资、奖金、保险公积金、房租、水电，广告费、活动 费、业务招待、差旅、交通、会务、培训等各类费用；二是非管 理费用，比如营业税、增值税、所得税等各类税费。如下图，导入预算数据财务部门分别就“费控的部门边界”和“预算科目”反复与 高层管理者沟通确认后，可以通过华天动力协同OA系统的数据 导入接口，直接把预算数据从Excel预算模板或金蝶、用友、ERP 等管理软件导入OA系统中。2. 预算申报与审批依据年度工作计划申报年度预算费控范围和预算科目确定之后，财务部门会在华天动力协同 OA系统屮以“重要文件”的形式发布年度预算大纲，各部门或 分子单位

5、可在OA系统里及时收到新消息提醒，按照预算大纲的要求和本部门/分子单位的年度/月度工作计划与资金需求编 制年度与月度预算，从上图“生产事业部年度/月度预算申报”可以看出，生产 事业部在2018年申报的预算总额是400000元，预算科目分别为 “差旅费、管理费、培训费以及其他费用”，同时生产事业部也 对各月度预算进行了申报。年度预算的汇总与审批各部门/分子单位在华天动力协同OA系统屮完成各自的预 算申报后，OA系统随即汇总各部门/分子单位所申报的预算数 据，并开启年度预算的审批流程，CFO、CEO/董事长会结合年 度财务指标、年度经营计划里的信息，以及各部门提交的年度工 作计划，研究并确定其年度

6、与月度预算额度，如下图。3. 费用申请与报销审批预算内费用申请基于华天动力协同OA系统的预算费控全程管理平台，可以 实现一般费用申请，如差旅费、招待费等各类费用的申请流程，上图中，市场部在申请发布会广告费时，可以在华天动力协 同OA系统屮提交请款单，在填写表单时，可以添加相关附件“发 布会广告投放明细”和关联表单“项目立项申请表”。当然，不 同的单位对于预算费用的管控强度不同，有的单位个别科目超预 算不可追加，有的单位则对个别科目在超出当月预算且在该科目 项下年度预算尚未用完的情况下，仍可以成功提交费用申请。预算内费用报销审批对于已经发生的实际费用支出，可以在OA系统屮提交费用 报销单，比如市

7、场部在市场推广活动中产生的招待费用，在OA 系统中提交“业务招待费报销单”，如下图，财务部门负责人和其他领导在审批时，可以查看该笔申请是 否在预算内，该科目项下预算的可用余额是多少。特别地，在华 天动力协同OA系统中，正在审批中的预算额度会被暂时冻结，OA项目管理7深刻剖析如何做好大型OA系统项目管理我们知道项目管理主要包括计划管理，组织管理，过程管理, 质量管理和风险管理，下面我们将逐-解析以上各个部分。一、如何作好项目计划？1. 如何安排项目实施？凡事预则立，不论大事小事，不论是小项目还是大项目，都 必须要计划，通过划屮使我们能做总揽全局，胸屮有数，而在项 目计划中，里程碑计划又是种极其具

8、有杀伤力的，请看下表关于 OA项目实施常见的里程碑计划。2. 我们如何管理项目组织及其职责？一项事业，先有了计划，我们还得确保有完成计划的人，而 人员通过系列的组织管理形式加以保证。S省邮政OA项目组实行项目经理负责制，建立了一套健全 有效的组织和领导机构，是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的 重要条件和保证。我们为项目建立完整配套的实施和管理组织， 配备精练高效的人员。二、如何搭建组织机构建议客户和我们共同成立项目组。采用项目领导小组下的各 级项目组长负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调 关系。为项目验收，设置了直属项目领导小组之下的双方共同组 成的验收小组;为监控项目的实施，保证项

9、目的质量，在项目执 行小组下设置了质量监控组。这种结构是在多个大型项目项目中 采用，并被验证为行之有效的项目组织方案。组织机构图如下所示:1.1项目领导小组(1) 人员构成S省邮政公司同OA项目组高级领导人员各1-2人。S省邮政公司同OA项目组项目总负责人(即执行小组组长) 各1人。双方项目协调、管理人员。组长由S省邮政公司方面担任，副组长由我方面担任。(2) 职责审核批准项目的总体方案，项目实施计划。负责项目实施过程屮的重大事件的决策。根据项目过程屮的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏 观监控。负责组建验收小组，主持验收工作。协调涉及与项目有关的各方工作关系1.2项目执行组(1)人员构成主

10、要是我方的项目技术和项目协调管理人员，客户方则主要是，主管信息的部门或相关部门的技术人员。项目总负责人任组长，客户项目总负责人任组长，我方项目 总负责人任副组长。该小组也可根据项目的实际情况分成几个小组，分别负责应 用软件、系统网络、文档管理、项目支持、质量监控、行政保障 工作。在整个项目的执行过程中由项目支持、质量监控、行政保障 的人员组成项目协调管理小组;系统试运行期间由应用软件、系 统网络、文档管理的部分人员组成系统维护小组。(2) 执行组长职责根据项目进展及工作要求制定工作计划，并监督实施，控制 进度。协调项目组内人员的分工合作，资源分配。提出并确立业务整体需求，完成系统分析和系统整体

11、设计。负责制定阶段验收标准和最终验收标准，报领导小组审批。(3) 应用软件人员职责：完成应用软件的业务需求分析、设计、开发、测试和安装。提交供验收的应用软件系统版本。在系统试运行期内对应用软件系统的修改更新。(4) 系统网络人员职责：负责主机、系统软件、数据库及网络设备的到货、清点、自 检、安装、调试。按照总体设计的要求进行设计、施工，并且在需要时根据总 体设计的变更来调整具体设计和施工。在项目支持人员的配合下组织对客户人员的技术培训O包括 现场培训、基础理论培训、国内培训等。(5) 文档管理人员职责制定项目的文档编制计划。依照计划编制和管理文档，记录项目实施过程屮的各项事 件，将整个项目中的每一变化情况纳入受控状态。使项目的各工 作组都能及时得到项目进行的最新资料。按照各类文档产生期限收集整理各类文档。控制文档格式， 编制文档清单，管理文档版本，与用户交接。(6) 测试人员职责配合