夯实集团客户基础第一步

1、夯实集团客户基础第一步3G时代，集团客户的重要性已无需赘述。与在个人客户市场的雄霸天下不同，中移动在集团客户市场属于后进者，根基尚浅。即使集团客户的成员绝大 多数已是移动用户，但市场地位依然不稳，抗风险能力较低。事实也确实如此。 新电信、新联通在集团客户市场耕耘多年，业务根基早已深入集团客户的各个部 门，完全可以用“根深蒂固”来形容。并且，客户的“客户”也已经养成一种意 识：但凡一个企业或机构所留联系方式都应该为固定电话，如果联系方式是手机， 则被认为不正规。这一点，正是移动的软肋。LI前应用的集团业务类型多为VPMN集团彩铃等浅层应用，渗入客户生产管理流程的业务并不多。夯实集团客户的 根基是

2、当前集团客户工作的当务之急。公司曾经提出“业务与服务双领先”战略，针对集团客户来说，加强集团客户保有的最主要手段是业务。如果我们的业务真正嵌入到集团客户的生产流 程、管理流程，客户已经养成了使用习惯，并且已经见到了实际效益，集团客 户的离网成本将会极大增加，集团客户的稳定也是自然而然的事情。LI前我们已经开发了很多的集团业务：集团v网、综合v网、企业邮箱、IMS、企业建站等等，并且形成了银行、电力、商贸、物流、政府等多个信息解决方案。可以说，我们已经做好了全面出击集团客户市场的弹药准备。接下来一个问题，如何将这些业务推广出去？优质的服务就是一个必须的手段了。服务是中国移动的传统优势。但是这个优

3、势多体现在个人客户领域。集团客户的服务，与个人客户有很大的不同。中国移动还要多多努力。结合自己的 工作经历，对集团客户的服务提出以下一点看法：首先梳理下工作思路：本文分如下儿部分内容1、了解集团客户的价值。2、确定集团客户服务规划。3、实施专业规范的集团客户服务。4、完善监控体系，强化信息积累。一、了解集团客户的价值，包括经济价值和综合价值。经济价值指的是集团客户的通信消费能力，消费能力高则价值越大。典型客户为各类企业客户。 综合价值是除了经济价值之外，集团客户对其他潜在客户的影响能力和示范作 用。典型客户为党政军机关等行政客户。充分了解集团客户的价值之后，我们才可以进行后续的发展规划及服务实

4、施，这是我们各种后续工作的前提。了解集团客户价值的工作我们一直在做，以看一看我们集团大客户系统中繁多的客户资料，包括很多无用的资料，都是 客户经理很辛苦地一点一点收集上来的。从中可以得到什么？那就不太清楚了，据我的经验，很多时候都是资料不少，有用的不多。这就需要定一个规则：哪些 资料有用，需要收集那些资料。否则极容易落入资料收集的怪圈中。什么资料都 收集，结果花了很大精力，收集的资料用处不大，劳民伤财不说，还打击工作人 员的积极性。我前期的做法是收集集团客户基础信息和推广业务所需信息。集团 信息是明确客户是谁，所属行业，有多少人，效益如何等等。有一些是定量的，有一些则是定性的，可以逐步完善。推

5、广业务所需信息则是根据我公司各种集团 客户业务实施环境来反推。比如说综合V网，必须要客户有小交换机，则小交换 机就是一个信息点。这样做的好处是L1标比较明确，可操作性强。便于后期业务 发展规划。列外说明一点，客户信息收集工作要贯彻到客户经理的日常工作当中，逐步完善信息资料，不能指望着一两次突击工作之后便一劳永逸。虽然阶段性突击比较容易看到成果，但是不能保证收集的信息质量。如果以此来准备后续作，将有较大的风险。下图是曾经使用过的简化后的资料库。张人-f）信念： tH&i手 Vb，mr：-住日,*咖磁楸XltftPc 辿rt产心.!%R皿&WWAJI .帳讷裤E 險1甲知电话|KN.w筑bos餐c

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8、团客户相关信息即可了解可以发展什么业务，再把服务项L1和优惠 政策根据推广业务和客户价值进行匹配，这样做的好处是，客户经理就可以了解集团客户可以发展的业务，并且知道可以提供的优惠标准。可以加快集团业务的笫一反应，不用事事请示。同时提高资源使用效能，保证集团客户服务质量。具体实施时参照的是集团客户分级制度。目然集团I上113算毀户：爲囲黑咱番戶版第人.圭夷稻：环分2.通血系人.收亀咚帧S3侨朴宪淳烹始h人仏粒弐 翻旧费矗 配合联烟人 划逊g戶授aiw耕II離得 酝鬲田 在网集同客户业务发風段础业旁,義珈讣 |可| |业芬決集人C ） SWHbMA ）朋甲人敵 处斑集人C 怏用.A鹽 C1丄OAR

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10、务规划，以推广产品为LI的进行。具体实施过程可能千差万别，但总的原则应 该是一样的。实际上客户经理的执行情况并不理想，集团客户服务不规范，不专 业。服务过程很随意，多是按照客户经理自己的理解开展工作，随机性很强，服务 效果很大程度上取决于客户经理的从业素质，不能表现岀移动信息专家应有的水准；一句话总结就是：灵活有余，规范不足。集团客户服务标准不明确，流程 不规范，监控体系不完善。能够对集团客户提供什么服务，需要做到什么程度，如何来做，实际情况做的怎么样，这儿个问题都没有很好的解决。首先，能够为 集团客户提供什么服务，07年初公司制定了集团客户分层分级管理办法，列出了 一些服务内容。到09年，有

11、些服务内容已经不适合现在的市场需求了。但是相关 制度并没有即使更新，那制度的执行情况不理想也就在意料之中了。服务的实施阶段很重要，这是我们前期所有工作的落地阶段。针对之前服务不规范，需重新梳理客户经理的服务工作。固化客户经理的丄作流程，细化 客户经理的工作内容。明确客户经理要做什么，怎么做，做到什么标准。这些内 容需要从公司层面固化下来，规范客户经理工作。同时也是提高客户经理工作能的一个过程。附件是曾经使用过的表格，供借鉴。K-B!啊.囲 人伽 牺宥*oA.eft. *.a*如Z -君JR* LE:* *A3f*JJJ丘银 KU佯L *） 千观IT冷（育丹另有一个集团客户走访记录表，记录单次客

12、户走访，要求客户经理填写走访时间，约见联系人，约见方式，准备物料，洽谈事宜等等，用于规范客户经走访工作，培养客户经理良好的工作习惯，特别是新入职客户经理。四、完善监控体系，强化信息积累。集团客户服务工作管理较为粗放，开展悄况不理想，监控体系的缺位也是一大原因。集团客户服务做与不做区别不大，做得好与不好区别亦不大，无法起到控制及调整的作用。同时监控体系的不完善也无法保证绩效制度的公平有效，不 能实现奖优惩劣，绩效制度的激励作用在此失效。分析一下导致这种局面的原 因：公司方面，对客户经理指导不够，相应的流程、规范需要进一步完善。客户经 理方面：从业素质参差不齐，工作积极性不强。限于对客户经理的激励水平，不 可能在短期内提升客户经理的从业素质，要做