供应链环境下快消品库存管理模式的选择和应用

1、第3章 库存管理模式4.1 库存管理理论概述库存管理的定义: 根据外界对库存的要求以及企业订购的特点，通过预测、计划和执行进行补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购批量、订货时间。4.2库存管理方式种类4.2.1传统库存管理方式 随着管理科学的规范化，库存管理理论不断发展，形成了许多库存模型，并有效运用于企业库存管理中。相对于新兴的VMI, JMI, CPFR等库存管理理论，ABC库存管理、经济批量订货模型、定期订货模型和定量订货模型属于较为传统的库存管理方式。在传统的库存管理中，各企业都拥有独立的库存，以企业成本最小为目标制定不同的库存策略。（1） ABC库存管理法

2、 ABC库存管理法是一种非常传统的库存管理方法，又称为库存重点管理法，起源于V·帕雷托在研究世界财富分配问题时提出的帕雷托定律。多数企业库存品种繁多，存货在用途、价值以及数量等方面存在着差异，因此在对其进行库存管理时，应针对它们的重要性给予不同的重视程度。ABC库存管理法就是运用“20/80”法则的基本思想，将库存按年度资金占用量分为A, B. C三种类型。其中A类物品的品种数占总库存品种数的10%，而总价值占80%左右;B类物品的品种数占20%左右，而总价值占15%左右;C类物品的品种总数占70%。而总价值只占5%左右。由此可以看出，对于A类物品，种类最少而价值最高，应进行精确地管

3、理;C类物品，种类多价值却最低，应进行简单的管理;而对于B类物品，种类数量和所占的资金价值量均处于中间水平，可视具体情况选用合适的管理方式。 (2)经济订货批量模型经济批量订货模型EOQ （ Economic Order Quantity）是由美国的F. W.哈里斯首先提出的，开创了现代库存管理理论的研究，是库存管理的基础。经济批量是根据给定的假设算出的理论批次进货量。在总需求确定的情况下，增加每次的订货批量，可以相应减少订购成本和缺货成本，但增加了库存量和库存持有成本，即每次的订货批量与库存费用成正比，而与订购成本呈反比。因此EOQ模型就是在库存持有成本、订货批量及订货成本三者之间寻求最佳的

4、平衡点，使库存成本最小化。三者的关系如图所示。 图中费用曲线最低点对应的订货批量是经济订货批量，此时总库存费用最小。在一定的模型假设条件下，这一模型理论经济订货批量计算公式为:其中Qo为经济订货批量;D为年需求总量;S为一次订货费用;H为单位库存持有成本。（3）订货点的检查策略 订货点检查策略即库存补货策略，它主要解决如何确定经济订货批量、经济订货期、安全库存量及订货后的最大库存等问题。主要订货策略有以下几类:定点订货策略 定点订货策略又分两种:（ s,Q）策略又被成为双堆策略，同时固定订货时间和订货量的策略，即当存货量降到s以下时订货，订货量为Q且每次订货量不变:（s,S）策略只固定了订货点

5、，即当存货量降到一定数量s以下时开始订货，订货量不是恒定的，而是使得库存补充后的库存水平达到S，即每次订货量为S-s。此种管理模式对库存进行严格的实时监控，以精准的控制是否到达订货点，费用较高，这种库存管理模式适用于A类商品。定期订货(R,S)策略 每隔一定的时间R就订货，订货数量是使库存补充后的库存水平达到S，根据上一周期末的剩余货物数量来决定，每次订货的批量不完全相同。订货周期R一般是由企业根据需求预测进行计算或是凭借以往的管理经验决定的。相对于定点订货策略，定期订货策略按照既定的周期订货，不需要对库存进行实时监控，而且大部分商品可以同时订货，节约订货成本。此种库存管理方法不适用于重要的A

6、类商品，而适用于较为不重要的B和C类商品。传统库存管理模式下，企业各自为政以追求自身最大利润为目标。在这种管理模式下，企业之间缺乏相互协作及信息的共享，各自都会拥有一定的库存来缓冲缺货、不确定需求等风险，造成较高的库存成本、“牛鞭效应”放大等问题。而且随着信息技术飞速发展、人们需求日益个性化的时代，传统库存模型中的许多假设越来越受到限制，不能如实反映现实。因此，不断涌现出新的库存管理模式来适应时代的潮流。2.3.3新型库存管理方式 随着市场竞争愈演愈烈，由单个企业间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争，以供应链整体利润最大化为目标的新型库存管理模式应运而生。经过企业界和学术界不断实践与改进，提出的

7、新型库存管理模式在实践中得到了运用。这些新型的库存管理方式主要有供应商库存管理方式、联合库存管理方式以及协同补货式库存管理方式。(1)供应商库存管理 VMI要求企业之间相互合作，克服企业独立管理库存的缺点，有效缓解“牛鞭效应”。在VMI环境下，企业之间达成某种协议，供应商共享下游企业较为全面准确的需求信息，从而做出优化的库存决策。它的核心思想是下游企业将库存决策权转交给供应商，由供应商决定向其下游的零售商发货，同时向更上游企业订货补充库存。(2)联合库存管理JMI是一种拥有协调中心的库存管理方式，主要减轻供应链上的需求放大效应，提高供应链同步化程度的库存控制模式。在该管理模式下，要求节点企业共

8、同参与库存控制决策，并达成某种协议来决定需求预测和补充库存水平，各企业共同承担责任和风险，更加注重供应链整体合作性，其库存管理模型如图所示。图中的产品联合库存就是JMI的协调中心，是各节点企业的衔接点，共享信息，提高需求预测的准确性和供应链的运作效率。企业之间相互合作共同抵御突发事件，分散风险，这也是联合库存管理方法的重要原则。（3）协同式库存管理CPFR兼顾VMI和JMI的优点，针对二者缺乏供应链集成化等缺点，同时降低零售商存货量和增加供应商销售量的协同式管理模式。CPFR采用多赢的原则，以全局的利益为目标，运用一系列技术模型，通过共同管理业务、共享信息获得准确的需求预测，最终提高供应链效率

9、和降低库存成本。CPFR理论不是一个独立的管理手段，而是一种流程管理方法。其三大部分为协同规划、协同预测以及协同补货。协同规划指整体规划供应链的库存管理，包括对协同合作具体内容及突发事件应对方法等的确定;协同预测是通过归纳分析收集的信息对销售和订单进行预测，以其为依据制定补货策略;协同补货是在前两个部分完成的基础上进行补货，满足市场的需求。4.3快速消费品库存管理模式对比分析我国目前大部分快速消费品库存仍然采用传统的库存管理方式，各自管理库存，企业之间缺乏信息的沟通和相互协作。为了解决快速消费品库存管理问题，如货物的短缺与积压、库存管理水平低等问题。企业意识到传统的库存管理方式己经不适用于当今

10、快速消费品的发展，应该积极采用先进的库存管理方式，如前文所述的VMI, JMI, CPFR等新型库存管理模式，但是不能盲目照搬国外成功案例，要结合中国具体国情及相应产品的特点选择合适的库存管理方式。供应商库存管理方式是在传统库存管理的基础上归纳出来的，但是相比于传统的库存管理，具有明显的优越性。它体现供应链上各节点企业之间相互合作、共享信息，有效降低供应链系统中需求逐级放大现象，从而降低库存成本。但是VMI方式还是存在缺点和不足。首先，VMI模式下企业之间的合作只是局部的。其次，供应商完全掌握库存决策权，这需要企业之间的信任。JIT 这种管理技术的方法是为了减少每个节点的持有库存，要求供应链的

11、每一个环节的生产计划和运输计划都紧密联系，保证产品库存在下一个节点需要时正好到达，对于货运有非常高的精确度。然而，他的缺点也是因为过于依赖各个环节的精密衔接，一旦某一个环节出现问题，可能导致整个供应链熄火。这种技术的建立和维护的成本是很高的。最早应用这个概念的是汽车行业的丰田公司 ( Toyota )。一般来说这种技术，不适用于快速消费品这一类低价值、大批量、高速流转的商品分销管理。 CPFR 合作计划、预测和补充。推动这个技术的是零售业巨头Wal-Mart以及他的供应商Warner Lanbert，软件供应商SAP, ManuLogiestics和咨询公司Benchmarking Partn

12、ers。这个技术最成功的应用也是在零售商和他的供应商之间，主要是指多个供应商对同一个制造商存货补充流程的再造，要求供应商共同使用同一个仓库，以联合库存补充的组合方式进行存货补充。从目前的实践来看，这种模式的推动方多为占有市场主导地位的大型零售商或者制造商，联合多个供应商向供应链上游推动补货系统。它需要在信息技术平台上进行大量投资，同时参与这个项目的供应商需要分享他们非常详细的运营信息。因此，这个技术不完全适用于以快速消费品制造商为主导地位的分销渠道补货模式，而且也不是很多公司可以承担这样的投资规模和现在的信息风险。 VMI这个管理技术分离了库存的控制权和管理权，由制造商在获得分销商或零售商的库

13、存和销售预测信息后，直接为分销商和零售商进建议补货计划，甚至直接管理补货订单。实际上分销商和零售商把自己的库存补货决策权转移给制造商。这个技术在国内的快速消费品行业最为成功的例子就是宝洁(P&G)的分销商管理系统。 JMI比VMI下的企业合作更为广泛，各节点企业发挥自己的最大优势提高供应链整体效益，并共同承担责任和风险，也更大程度上体现了供应链的协调合作。但是，JMI仍然没有实现供应链整个系统的集成，不能达到供应链整体的优化。此外，建立协调中心难度大、成本高，且运行模式较为复杂。 CPFR是最为新型的库存管理方式，既继承了VMI和JMI的优点，又针对二者的缺点，做出改进。真正实现供应链

14、整体企业间功能合作、改善预测的准确度、提高供应链效率，但是以客户为中心的观念较为薄弱。综上所述，每种库存管理方式都有自身的优缺点，每个企业都有适合自身特点的库存管理方式。针对于快速消费品来说，传统库存管理方式库存量大、库存成本高，显然对快速消费品并不合适;联合库存管理方式要对协调中心实时监控，运行模式复杂且消耗费用高;目前来看，协同式库存管理方式是最先进的，但是该库存管理方式对供应链上节点企业之间的信任度、相互合作要求极高，且需要先进的信息系统作为共享平台，在真正进行实施时存在较多困难。而供应商库存管理方式虽然存在着一些不足，但是考虑中国快速消费品行业的发展现状，供应商库存管理模式较为适合快速

15、消费品。4.4 实例背景（VMI应用）4.4.1宝洁供应链优化 压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。库存状态的透明性是实施VM1的关键。首先双方一起确定供应商汀单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数;其次建立基于标准的托付汀单处理模式;最后把汀货交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，不必为确保供应预备多余的安全库存;对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。 4

16、.4.2宝洁通过VMI项目的实施与香港零售商之间建立合作 宝洁公司在香港的某零售商有10个店铺和1个配送中心，项目实施前采用手工处理订单模式，项目实施后由KARS软件和EDI标准构成的信息系统实现了订单处理的自动化。项目实施前，宝洁公司经营115种商品，中心仓库库存周转期为8周，店铺库存周转期为7周，缺货率为5%。宝洁公司有关人员在详细分析零售商居高不下的库存及缺货率以后，选择实施VMI技术来解决宝洁产品的有效补货问题。项目在2000年3月正式启动，宝洁公司与零售客户投入双方的信息技术、后勤储运、采购业务部门，组建了多功能小组。在几个月的实施过程中，重新组合了订单、储运的流程，安装了VMI系统

17、，建立起电子数据交换的便捷通道。系统在2000年7月开始运行。3个月后，业务指标明显改善，经济效益显著提高。具体体现在:零售商销售额(宝洁产品)增加40 %，宝洁公司经营的商品品种数达到141种(增加26% )，中心仓库库存周转期降到4周(降低50% )，店铺库存周转期降到5. 8周(降低17% )，缺货率减少到3%(降低40% )。不仅如此，零售商的供应链管理走上了科学、合理、高效的轨道，各个环节在新的系统下有条不紊地工作，大大减轻了人员的劳动强度，提高了效率，降低了运作成本。4.5 实施 VMI面临的挑战通过宝洁案例数据分析可知，成功实施 VMI能给链上各方带来利润, 但是, 实施过程中有

18、一些特殊要求，加之 VMI的实施没有标准的管理模式和相应的软件, 使得链上各方面临一些挑战。 如何根据不同的行业和企业性质, 提出 VMI实施中面对的具体问题和解决措施,有很重要的理论和现实意义。 对于快速消费行业来说, 其实施 VMI过程中面临的挑战主要为:4.5.1 对 VMI理念认识不足VMI要求供应商对库存进行持续的监督和改进, 所以, 只有得到真实的数据, 才能达到高效的供货速度和灵敏的市场反映能力。 但是, 不少实施方对 VMI管理理念认识仍不足, 这主要体现在企业与企业之间, 企业内部两个方面:实施过程中很多企业抱着库存转移的思想, 常会把自己的效益建立在降低合作伙伴效益的基础上

19、, 在快速消费品行业供应链上零售商往往占有主导地位, 这种现象就更加普遍;VMI会导致不同程度的企业流程重组, 很多员工会因为利润冲击或是新工艺的采用对这种新的管理方式产生抵触情绪。4.5.2 供应链上的诚信问题VMI实施目的是加强链上各方的合作程度, 利用优势互补, 增强企业核心竞争力。 但是 VMI实施各方没有任何产权上的联系, 就会从自己的利益角度出发, 很容易产生集体理性和个体理性的冲突, 这在 FMCG行业体现在:快速消费品行业上游供应商往往被下游经销商挤压利润:一方面, 零售商往往处于供应链的核心地位, 常对上游供应商进行利润挤压而攫取了链上的大部分利润;另一方面, 随着市场上 V

20、MI策略的推广, 供应商重新开拓市场的成本会越来越大, 这进一步加大了供应商被挤压的程度, 上游供应商就会采取不诚信的行为来弥补自己的损失, 很有可能形成逆向选择和道德风险问题。 对于下游经销商而言, 信息是其战略资本, 为了在市场上保持一定的竞争优势, 经销商可能不愿意向上游供应商提供真实信息, 直接影响上游供应商的预测水平和运营能力, 从而减少整条供应链的效益。4.5.3信息共享问题供应链是一个庞大的网络结构, 快速消费品的销售渠道具有复杂性和多层次性, VMI的实施只有建立在信息共享平台上才能使信息在链上快速流动产生并创造价值。 然而, 信息共享过程中存在一定的阻力:首先, 从行业本身情

21、况来看, 在市场竞争十分激烈的环境下, 信息共享意味着信息泄露的风险加剧 , 一些有用的信息很有可能会被竞争对手掌控, 从而造成一定的威胁;快速消费品行业标准化程度较低, 信息技术水平不高且十分不平衡, 也给需求预测和库存管理带来挑战;其次, 从技术投资上看, 有效的信息系统是实施 VMI的关键, 但是, 实施 VMI需要长期才能看到其利润, 很多企业不愿意承担投资收不到回报的风险;技术投资往往需要大量的金额, 一旦实施不成功将来给企业带来致命性的伤害, 且投入比例在上下游的合理分配也是个比较困难的问题;最后, 构建合理的 VMI模块需要企业中高层领导的重视和相关技术人员, 一些企业领导没有认

22、识到信息化的重要性, 把过多的精力放在了提高产量、扩大市场等方面, 在信息化建设方面力度不足;通常情况下熟知计算机和供应链相关知识的人才比较缺乏, 这也给 VMI实施过程中的信息共享带来了一定阻力。4.6 实施VMI策略快速消费品行业在应对 VMI所带来挑战时, 只有根据所在行业的特征主动采取措施, 才能有效实施 VMI, 从而达到盈利的目的。文章通过软、硬件层面的分析, 提出了一些应对策略:4.6.1 管理理念的深入VMI实施双方只有本着互利互惠的原则, 充分理解共赢、合作的管理理念, 才能营造互信的氛围, 建立共同的目标, 促进信任关系的发展为提高整条供应链的效率做贡献。 对于企业内部而言

23、, 要使该理念与企业文化相结合, 在实施的各个阶段不断地把管理理念灌输给企业中每一名员工, 来应对企业战略转变和组织转型中可能存在的问题。4.6.2合理契约的建立诚信机制不健全是 VMI实施过程中的主要阻力之一, 没有诚信基础, VMI实施双方即使有了很好的理念支撑, 仍难在经营上实现联合, 核心能力上进行互补 。 VMI契约扮演着供应链系统动力机制和安全保障机制的双重角色。 签订严格、合理的契约, 能从法律上界定成员企业之间的合作关系, 保证双方的权利和义务。供应链上各方可以通过设计适当的外部奖励形式和工作环境, 以一定的规范和惩罚性措施, 借助信息沟通来激发、引导、保持和规划上下游企业的行

24、为, 以有效地实施 VMI目标的系统活动;建立合理的利润分配制度和行为规范, 谋求 VMI整体利益和个体利益的协调;特别的, 在快速消费品行业, 签订合理的契约, 可以解决快速消费品制造商在采用 VMI过程中利润与权力不对等的特殊问题, 激励其与下游经销商的合作。个人理性, 外界环境的复杂性和不确定性、信息的不对称和不完整性往往会造成契约的不完整, 为了使契约发挥其作用, 上下游企业之间要通过适当的方式来完善其措施, 使其持续发挥其应有的功效。4.6.3技术方面的改进和实施VMI对信息的及时性和准确性要求很高, 快速消费品行业中存在非常规产品的需求变动, 如促销、新产品和季节性产品的预测问题。

25、 有效的技术支撑能够帮助快速消费品行业,在解决常规问题的同时解决非常规需求变动问题, 可以从三个方面看 VMI技术方面问题:采用先进的 VMI的技术支撑, 它包括信息技术和运营技术两个方面, 两者均是实施 VMI的必要条件, 企业采用 VMI时应从这两种技术入手, 解决现实中可能存在的各种问题:从信息技术方面看, 上下游企业的信息共享必须具备统一的信息处理平台, 减少企业流程中因信息交流不善带来的重复和浪费;VMI运营管理技术又包括需求预测技术和补送配货技术, 两者是相辅相成的关系。 需求预测主要目的是协助上游企业做出库存决策, 是补货配送技术的基础 。 补货配送则用以指派可利用的成品库存以满

26、足顾客需求, 通过实际实时库存的配置, 改善顾客服务, 有效的管理库存量。 在供应链快速发展的进程中, 相关专业人才的稀缺已经成为制约其发展的瓶颈, 供应链各方应该在企业内部和高校内进行人力资本投资, 培养熟知相关知识并具有实践能力的人才, 使他们具有推动供应链发展的能力。 对快速消费品的供应商来说, 为了解决采用支撑 VMI的信息技术需要很大的投资, 所获利润和所做的投入又常常不相符, 这两个问题 , 企业可以通过分产品分阶段逐步实施该种库存管理策略, 与下游经销商建立合理的利润分配模式, 使得上下游企业之间承担的责任和获得的利润相统一。第5章 结 论 库存管理是企业管理的一项重要功能，直接关乎企