北京某航天公司经营管理诊断报告

1、0提案单位：上海华彩管理咨询有限公司提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零七年十一月二零零七年十一月北京航天斯达新技术装备公司北京航天斯达新技术装备公司管理诊断报告管理诊断报告1 1前前 言言本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到斯达公司目前在发展中存在的问题和亟待本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到斯达公司目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。解决的矛盾。发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助斯达公司领导层认识发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助斯达公司领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做

2、的“正确的事正确的事”，共同寻找个性化的解决方，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。华彩咨询此次进行的是管理诊断，对于属于项目任务约定范围内的内容，本文将从问题华彩咨询此次进行的是管理诊断，对于属于项目任务约定范围内的内容，本文将从问题梳理提出、问题解剖分析析和问题解决思路几个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助斯梳理提出、问题解剖分析析和问题解决思路几个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助斯达公司更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本文仍然介绍达公司更好

3、地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本文仍然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。次项目所界定的范围内另作详尽阐述。2目目 录录第一部分：第一部分： 项目第一、二阶段工作回顾项目第一、二阶段工作回顾第二部分：第二部分： 经营管理诊断综述经营管理诊断综述第三部分：第三部分： 经营管理诊断详解经营管理诊断详解

4、第四部分：第四部分： 经营管理初步改进建议经营管理初步改进建议第五部分：第五部分： 项目第三阶段工作计划项目第三阶段工作计划3航天斯达管理诊断地图航天斯达管理诊断地图高层管理者高层管理者战略管理战略管理总体运营诊断总体运营诊断战略管理诊断战略管理诊断各职能板块诊断各职能板块诊断外部环境外部环境内部环境内部环境问题梳理提出问题梳理提出咨询公司直觉判断咨询公司直觉判断基层非正式沟通基层非正式沟通数据分析，理性研数据分析，理性研讨讨三个维度三个维度资料研读资料研读历史沿革资料历史沿革资料战略与经营计战略与经营计划划财务报告财务报告规章制度规章制度企业内刊企业内刊全面访谈全面访谈 各级管理人员各级管理

5、人员 部分骨干员工部分骨干员工根据上述诊断，进一根据上述诊断，进一步剖析原因并分析核步剖析原因并分析核心关键问题心关键问题问题解剖分析问题解剖分析真正深刻揭示企业的真正深刻揭示企业的核心本质问题，并提核心本质问题，并提出解决思路出解决思路问题解决思路问题解决思路逻辑结构逻辑结构4 4项目第一、二阶段工作计划执行情况项目第一、二阶段工作计划执行情况 11/05-11/0511/05-11/05项目启动会项目启动会决策委员会决策委员会职能小组职能小组项目工作计划项目工作计划项目组内部研讨项目组内部研讨撰写撰写管理诊断报告管理诊断报告一期报告一期报告汇报汇报提交提交管理诊断报管理诊断报告告初稿初稿航

6、天斯达反馈意见航天斯达反馈意见华彩内部汇报华彩内部汇报调整报告调整报告11/16-11/2311/16-11/23内部员工访谈内部员工访谈内部资料收集研读内部资料收集研读外部访谈调研外部访谈调研11/23-12/211/23-12/212/312/3员工访谈记录员工访谈记录项目工作计划项目工作计划资料清单资料清单管理诊断报告管理诊断报告初稿初稿管理诊断报告管理诊断报告定稿定稿11/05-11/1511/05-11/155采取了多种调研方式，深入了解斯达公司的管理现状采取了多种调研方式，深入了解斯达公司的管理现状5重重 点点 工工 作作资料收集资料收集 从内部重点收集公司的工作总结从内部重点收集

7、公司的工作总结、工作计划、财务报告、工作计划、财务报告、各项规章制度等各项规章制度等内部访谈内部访谈外部调查外部调查 对航天斯达的各级管理人员和骨干员工分别进行访谈，了对航天斯达的各级管理人员和骨干员工分别进行访谈，了解公司目前存在的问题解公司目前存在的问题 对公司所在行业、特定市场进行分析研究，了解行业发展对公司所在行业、特定市场进行分析研究，了解行业发展趋势、主要区域市场及渠道状况趋势、主要区域市场及渠道状况6项目组共访谈各级管理人员和骨干员工项目组共访谈各级管理人员和骨干员工4141名，获得了大量的一手名，获得了大量的一手信息信息部门部门人数人数部门部门人数人数所领导所领导7 7民品经理

8、部民品经理部2 2四室四室1 1民品市场部民品市场部5 5六室六室3 3数据公司数据公司4 4灌装事业部灌装事业部5 5衡器衡器1 1十四室十四室1 1财务处财务处1 1所办所办3 3人力资源部人力资源部1 1经营开发处经营开发处3 3行政处行政处1 1科研生产处科研生产处1 1技保处技保处1 1总体部总体部1 1总计总计41417 7同时阅读了大量的内部管理文件，提取了丰富的经营管理数据，同时阅读了大量的内部管理文件，提取了丰富的经营管理数据，为管理诊断奠定了坚实的基础为管理诊断奠定了坚实的基础 序号序号文件名称文件名称数量数量1 1工作总结（工作总结（0303、0505、0606、0707

9、上半年）上半年）4 42 2财务工作总结（财务工作总结（0707上半年）上半年）2 23 3“十一五十一五”发展规划及发展规划及20202020年发展远景目标年发展远景目标1 14 4“十一五十一五”发展规划（民品部分）发展规划（民品部分）1 15 5专业技术产品产业化发展规划专业技术产品产业化发展规划1 16 6现状及现状及“十一五十一五”发展目标发展目标1 17 7责任指标完成情况奖励考核办法（试行）责任指标完成情况奖励考核办法（试行）1 18 8企业财务决算报表（企业财务决算报表（0404、0505、0606）6 69 9数据公司年度财务报告（数据公司年度财务报告（0404、0505、0

10、606）3 31010斯达公司年度财务报告（斯达公司年度财务报告（0404、0505、0606）3 31111部门绩效考核办法部门绩效考核办法1 11212民品招投标管理办法民品招投标管理办法1 11313民品合同管理细则民品合同管理细则1 11414中国航天科技集团公司经营性投资管理办法中国航天科技集团公司经营性投资管理办法1 11515中国航天科技集团公司资产经营管理暂行办法中国航天科技集团公司资产经营管理暂行办法1 18目目 录录第一部分：第一部分： 项目第一、二阶段工作回顾项目第一、二阶段工作回顾第二部分：第二部分： 经营管理诊断综述经营管理诊断综述第三部分：第三部分： 经营管理诊断详

11、解经营管理诊断详解第四部分：第四部分： 经营管理初步改进建议经营管理初步改进建议第五部分：第五部分： 项目第三阶段工作计划项目第三阶段工作计划9纵观斯达公司发展历程，可以分为五个发展阶段纵观斯达公司发展历程，可以分为五个发展阶段9第四阶段第四阶段壮大阶段壮大阶段（2020世纪世纪9090年代末年代末20042004年）年）第三阶段第三阶段拓展阶段拓展阶段（2020世纪世纪8080年代至年代至9090年代末）年代末）第二阶段第二阶段跋涉阶段跋涉阶段（2020世纪世纪6060年代中期至年代中期至8080年代初）年代初）第一阶段第一阶段起步阶段起步阶段（2020世纪世纪5050年代中期至年代中期至6

12、060年代中期）年代中期）军民品得到快速发展。总产值由原军民品得到快速发展。总产值由原来地几千万上升到产值过亿。来地几千万上升到产值过亿。在发展军品的同时，开展民用产品在发展军品的同时，开展民用产品的研制和推广，并形成了一批具有的研制和推广，并形成了一批具有一定市场竞争力的拳头产品。一定市场竞争力的拳头产品。虽然受到文革的冲击，但是在圆满虽然受到文革的冲击，但是在圆满任务的同时，任务的同时，702702所综合试验和科所综合试验和科研能力得到一定程度的提升。研能力得到一定程度的提升。成立强度试验室，由原来单一的力成立强度试验室，由原来单一的力学试验，发展到热强度试验、振动学试验，发展到热强度试验

13、、振动试验等多方面的试验。试验等多方面的试验。第五阶段第五阶段起飞阶段起飞阶段（20052005年至今）年至今）寓军于民，发展民品，军民互动，寓军于民，发展民品，军民互动，双翼起飞。双翼起飞。1010新时期斯达公司在经营管理方面面临诸多挑战新时期斯达公司在经营管理方面面临诸多挑战集团公司整集团公司整体发展要求体发展要求技术壁垒被技术壁垒被打破，产品打破，产品日趋同质化日趋同质化新进入者不断新进入者不断增加，行业竞增加，行业竞争日趋激烈争日趋激烈顾客购买行为顾客购买行为日趋理性，砍日趋理性，砍价能力增强价能力增强竞争对手实竞争对手实力不断增强力不断增强经济持续增长经济持续增长带来的市场机带来的市

14、场机遇遇斯达公司斯达公司华彩咨询通过深入分析诊断，发现公司在总体上存在十大问题华彩咨询通过深入分析诊断，发现公司在总体上存在十大问题11战略管理战略管理财务管理财务管理人力资源人力资源技术研发技术研发市场营销市场营销体制体制 文化文化 发展发展 管理管理生产质量生产质量四大根本问题四大根本问题六大价值链问题六大价值链问题12一、受到管理体制和思想观念的限制，公司的运营整体差强人意，一、受到管理体制和思想观念的限制，公司的运营整体差强人意，表现出效率低、效益低及竞争力低的典型特征表现出效率低、效益低及竞争力低的典型特征12国有企业弊端国有企业弊端国防军工体制国防军工体制离退人员包袱离退人员包袱观

15、念陈旧观念陈旧积极性不高积极性不高人员出口不畅人员出口不畅战略不清晰战略不清晰实施性差实施性差职能不明确职能不明确流程不合理流程不合理机构设置不合理机构设置不合理人员冗员人员冗员计划性差计划性差市场意识不强市场意识不强制度执行不力制度执行不力运营成本高运营成本高反应速度慢反应速度慢各自为政各自为政效率低、效益低、竞争力低效率低、效益低、竞争力低体制体制人事人事战略战略组织组织运营运营表现表现13二、整体文化氛围和思想意识演绎出的二、整体文化氛围和思想意识演绎出的“大院文化大院文化”，阻碍了市，阻碍了市场理念之树在大院里扎根场理念之树在大院里扎根文化需求文化需求客户导向客户导向企业行为企业行为市

16、场主导市场主导主动改革主动改革流程文化流程文化效益意识效益意识变革创新变革创新危机意识危机意识整体利益整体利益收入合理差距收入合理差距理想状况理想状况文化缺位文化缺位技术主导技术主导机关作风机关作风官商做法官商做法被动变革被动变革职能文化职能文化“老大老大”心态心态粗放管理粗放管理管理惯性管理惯性局部利益局部利益平均主义平均主义目前状况目前状况14多年来斯达公司寄生于院所，民品没有彻底断奶，加之仍然为员多年来斯达公司寄生于院所，民品没有彻底断奶，加之仍然为员工事业单位的身份，相当多数的员工没有危机感工事业单位的身份，相当多数的员工没有危机感14员工身份员工身份 出身于出身于“名门望族名门望族”

17、，作为，作为“大家大家闺秀闺秀”，靠着军工任务衣食无忧，靠着军工任务衣食无忧，无生存竞争压力无生存竞争压力 斯达公司不断输血，员工收入有保斯达公司不断输血，员工收入有保障障生产销售生产销售 部分产品拥有院内或系统内市场，部分产品拥有院内或系统内市场，具有先天优势具有先天优势 部分产品靠高层管理人员在系统内部分产品靠高层管理人员在系统内推销，市场压力不大推销，市场压力不大员工缺乏危机意识员工缺乏危机意识1515电视电视天线天线彩瓦线彩瓦线吸尘吸尘器器衡器衡器印钞线印钞线振动台振动台大佛大佛工程工程灌装线灌装线传感传感器器印钞印钞线线振动振动台台灌装灌装线线数据数据公司公司三、公司的发展和转型与国

18、家的宏观政策和经济发展关联紧密，三、公司的发展和转型与国家的宏观政策和经济发展关联紧密，公司发展过程外因驱动明显，缺乏主动性和自主选择公司发展过程外因驱动明显，缺乏主动性和自主选择产品选择主要以内部资源型为主，以所里的技术为依托，产品优胜劣汰，缺乏对产品选择主要以内部资源型为主，以所里的技术为依托，产品优胜劣汰，缺乏对市场需求的研究和规划性培育。市场需求的研究和规划性培育。16四、受制于体制和文化的影响，斯达公司尚未建立以市场需求为四、受制于体制和文化的影响，斯达公司尚未建立以市场需求为导向的营运管理模式导向的营运管理模式16计划经济计划经济下的事业下的事业单位管理单位管理模式模式生产生产计划

19、计划供应供应财务财务质管质管研发研发 以市场以市场需求为导需求为导向的企业向的企业管理模式管理模式计划计划生产研发研发质管质管财务财务供应供应销售销售根据访谈分析，各个产品板块多年来一直围绕公司下达的销售任务目标进行工作，根据访谈分析，各个产品板块多年来一直围绕公司下达的销售任务目标进行工作，面对持续增长的任务目标疲于奔命，整体工作思路存在被动的短期行为。面对持续增长的任务目标疲于奔命，整体工作思路存在被动的短期行为。转变转变17斯达公司还在价值链层面存在以下六大方面问题斯达公司还在价值链层面存在以下六大方面问题战略管理方面战略管理方面民品缺乏统一的发展战略规划民品缺乏统一的发展战略规划战略保

20、障措施尚未进行系统思考战略保障措施尚未进行系统思考财务管理方面财务管理方面全面预算管理工作尚未有效开展全面预算管理工作尚未有效开展成本核算粗放，纯粹考虑成本因素定价，财务部门对定价工作参与不足成本核算粗放，纯粹考虑成本因素定价，财务部门对定价工作参与不足人力资源方面人力资源方面斯达公司人员多为技术背景，呈现人才结构性匮乏现象斯达公司人员多为技术背景，呈现人才结构性匮乏现象尚未制定细致的岗位职责，人员分工不明晰尚未制定细致的岗位职责，人员分工不明晰冗余人员缺乏出口，给人力资源有效配置带来相当大的困难冗余人员缺乏出口，给人力资源有效配置带来相当大的困难技术研发方面技术研发方面市场营销方面市场营销方

21、面真正的现代市场营销观念尚未形成真正的现代市场营销观念尚未形成民品一直没有自己的注册商标民品一直没有自己的注册商标营销体系尚未建立，市场职能严重不足营销体系尚未建立，市场职能严重不足缺乏系统、持续、有效的市场推广计划缺乏系统、持续、有效的市场推广计划尚未建立科学规范的客户关系管理体系尚未建立科学规范的客户关系管理体系营销专业人才缺乏营销专业人才缺乏生产质量方面生产质量方面供应商管理分散，合格供应商评审制度和机制尚未建立供应商管理分散，合格供应商评审制度和机制尚未建立缺少对真正对质量负责的责任主体，还未建立质量责任的缺少对真正对质量负责的责任主体，还未建立质量责任的“问责机制问责机制”研发力量分

22、散内部技术共享机制没有建立研发力量分散内部技术共享机制没有建立市场部与技术研发人员之间缺乏信息共享机制，技术研发与市场的脱节市场部与技术研发人员之间缺乏信息共享机制，技术研发与市场的脱节知识产权保护意识不强知识产权保护意识不强对产品外观等其他商品属性重视不足，缺乏工业设计理念对产品外观等其他商品属性重视不足，缺乏工业设计理念19目目 录录第一部分：第一部分： 项目第一、二阶段工作回顾项目第一、二阶段工作回顾第二部分：第二部分： 经营管理诊断综述经营管理诊断综述第三部分：第三部分： 经营管理诊断详解经营管理诊断详解第四部分：第四部分： 经营管理初步改进建议经营管理初步改进建议第五部分：第五部分：

23、 项目第三阶段工作计划项目第三阶段工作计划20五、战略管理诊断五、战略管理诊断211 1、斯达公司没有运用科学系统的战略规划方法，业务组合和产品、斯达公司没有运用科学系统的战略规划方法，业务组合和产品结构仍需进一步梳理结构仍需进一步梳理企业内外部信息搜集企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行专业战略分析人员进行企业内外部环境分析企业内外部环境分析所务会进行所务会进行战略行动的战略行动的讨论决策讨论决策专业战略分析人员进行专业战略分析人员进行战略备选方案的设计战略备选方案的设计高级管理层进行高级管理层进行战略方案的选择决策战略方案的选择决策战略规划战略规划/ /战略决策的产生战略决策的产生高层管

24、理人员高层管理人员对信息进行简对信息进行简单的个人处理单的个人处理战略分析战略分析工具工具战略设计战略设计工具工具战略选择战略选择工具工具粗略粗略加工加工经验经验判断判断系系统统分分析析与与科科学学决决策策粗粗略略分分析析与与经经验验决决策策斯达公司斯达公司决策方式决策方式22民品虽然注册了斯达公司，但尚未完全按照企业模式独立运营；民品虽然注册了斯达公司，但尚未完全按照企业模式独立运营；各研究室各自为战，资源和能力尚未完全整合各研究室各自为战，资源和能力尚未完全整合22斯达公司斯达公司民品经理部民品经理部四室（印钞线）四室（印钞线）十二室（灌装事业部）十二室（灌装事业部）民品市场部民品市场部六

25、室（振动台）六室（振动台） 各个研究室均为独立的利润各个研究室均为独立的利润中心，集研发、生产、质量、中心，集研发、生产、质量、销售、售后服务为一体；销售、售后服务为一体； 各研究室人员数量有限，基各研究室人员数量有限，基础管理薄弱，各职能板块能础管理薄弱，各职能板块能力薄弱；力薄弱； 由于条块分割的管理模式，由于条块分割的管理模式，斯达公司整体力量分散，缺斯达公司整体力量分散，缺乏信息共享和协同作用；乏信息共享和协同作用； 民品经理部虽为协调管理部民品经理部虽为协调管理部门，但由于历史、人员等原门，但由于历史、人员等原因，统一管理的作用尚未发因，统一管理的作用尚未发挥；挥； 民品市场部营销体

26、系尚未建民品市场部营销体系尚未建立，目前的工作还只限于产立，目前的工作还只限于产品推销。品推销。九室（设备维修）九室（设备维修）衡器分公司衡器分公司印刷装饰部印刷装饰部232 2、有年度经营计划和投资发展规划，在战略实施方面分解不详细、有年度经营计划和投资发展规划，在战略实施方面分解不详细经营战略经营战略职能战略职能战略基本基本战略战略根据华彩咨询四层级战略理论，航天斯达的战略规划大多还停留在口号和单纯的目根据华彩咨询四层级战略理论，航天斯达的战略规划大多还停留在口号和单纯的目标分解方面。标分解方面。使命、愿景比较明确使命、愿景比较明确业务组合相对清晰但存在业务组合相对清晰但存在偏差偏差对各业

27、务板块的发展思路对各业务板块的发展思路缺乏规划缺乏规划对职能战略缺乏深入思考对职能战略缺乏深入思考发展战略发展战略24对保障战略目标有效落实的经营战略和各职能战略，尚未进行系对保障战略目标有效落实的经营战略和各职能战略，尚未进行系统思考和分析，规划不够清晰统思考和分析，规划不够清晰目目标标管管理理和和实实施施在哪里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争时间上如时间上如何把握何把握公司公司运营系统运营系统组织结构组织结构人力资源人力资源营销营销研发研发客户客户产品产品/ /服服务务业务流程业务流程向谁传递向谁传递价值，传价值，传递什么价递什么价值值组织构架组织构架应如何搭应如何搭建建人员技能人员技能要求

28、导向要求导向目标市场目标市场目标领域目标领域产品满足产品满足什么样客什么样客户的需求户的需求客户价值客户价值取向取向核心能力核心能力加强哪个加强哪个业务流程业务流程权限如何权限如何分配分配职责如何职责如何分配分配培养哪一培养哪一类的人类的人( (技术、市技术、市场场) ) 产品产品定价定价渠道渠道促销促销开发什么开发什么样的新产样的新产品品年度经营年度经营计划计划流程改善流程改善时间表时间表组织改善组织改善时间表时间表招聘计划招聘计划薪酬计划薪酬计划营销计划营销计划何时推出何时推出斯达公司的经营战略和职能战斯达公司的经营战略和职能战略缺乏可操作的关键落地措施略缺乏可操作的关键落地措施25六、财

29、务管理诊断六、财务管理诊断261 1、在上级机关院所的指导下，长期以来只进行、在上级机关院所的指导下，长期以来只进行“二费二费”预算，全预算，全面预算管理工作刚刚准备起步，尚未有效展开面预算管理工作刚刚准备起步，尚未有效展开26全面预算管理应以全面预算管理应以企业的发展规划和企业的发展规划和为基础，以市场销为基础，以市场销售预测为起点售预测为起点预算内容不够完预算内容不够完善，使预算目标善，使预算目标可操作性差可操作性差公司长期计划公司长期计划长期销售预测长期销售预测产品组合策略产品组合策略短期销售预测短期销售预测制造政策制造政策生产预算生产预算材料预算材料预算人事预算人事预算资本支出预算资本

30、支出预算营销政策营销政策广告预算广告预算销售预算销售预算研究和一般研究和一般管理政策管理政策研究预算研究预算管理人员预算管理人员预算财务控制政策财务控制政策产品预算产品预算分部预算分部预算地区预算地区预算预算财务报表预算财务报表现金流量表现金流量表收益表收益表资产负债表资产负债表营销预算营销预算272 2、由于产品成本核算比较粗放，项目分类也不规范，尚不便于对、由于产品成本核算比较粗放，项目分类也不规范，尚不便于对产品成本进行系统的分析产品成本进行系统的分析差旅成本差旅成本促销成本促销成本传播成本传播成本新产品市场验新产品市场验证成本证成本新产品备产成新产品备产成本本新产品上市成新产品上市成本

31、本新产品设计、新产品设计、开发成本开发成本物流成本物流成本制造成本制造成本采购成本采购成本客户结算成本客户结算成本客户关系管理客户关系管理成本成本维修、备件成本维修、备件成本1 1市场与客户分析市场与客户分析2 2新产品开发管理新产品开发管理3 3市场与销售管理市场与销售管理4 4提供产品与服务提供产品与服务5 5收款及售后服务收款及售后服务行政成本、管理成本行政成本、管理成本信息处理及信息处理及分析成本分析成本渠道维护成本渠道维护成本安装成本安装成本退货成本退货成本成本构成成本构成服务网络建设、服务网络建设、维护成本维护成本283 3、产品定价被动、单一、不灵活，考虑成本因素居多，财务部门、

32、产品定价被动、单一、不灵活，考虑成本因素居多，财务部门对定价决策工作参与不足对定价决策工作参与不足现现 状状结结 果果 各研究室自行在产品单位成本加上一各研究室自行在产品单位成本加上一定比例的毛利，定出价格，加成的比定比例的毛利，定出价格，加成的比率因不同的产品而有较大的差异率因不同的产品而有较大的差异 财务部门对价格制定参与不足财务部门对价格制定参与不足 忽视了市场需求，消费者的承受能力忽视了市场需求，消费者的承受能力，竞争者产品等外部因素，竞争者产品等外部因素. . 并不能制定出具有市场竞争力的并不能制定出具有市场竞争力的最佳价格，不能起到刺激产品销最佳价格，不能起到刺激产品销售的作用售的

33、作用 定价被动，限制营销手段运用定价被动，限制营销手段运用 不是一种主动的营销手段，而是不是一种主动的营销手段，而是一种迫于成本压力的被动选择和一种迫于成本压力的被动选择和对利润的主观期望对利润的主观期望29七、人力资源管理诊断七、人力资源管理诊断301 1、员工多为技术出身，经营管理人才短缺，呈现人才结构严重失、员工多为技术出身，经营管理人才短缺，呈现人才结构严重失衡现象衡现象拔高用人，岗位要求与拔高用人，岗位要求与人员能力结构不适应人员能力结构不适应能力存在欠缺，不能胜能力存在欠缺，不能胜任某个工作岗位任某个工作岗位拔苗助长拔苗助长1. 经营型人才多从经营型人才多从技术岗位提拔技术岗位提拔

34、，经营管，经营管理、知识体系不够完善理、知识体系不够完善2. 职能管理人员，基本从职能管理人员，基本从生产一线选聘生产一线选聘，存在很大局限性，多数岗位都是拔高用存在很大局限性，多数岗位都是拔高用人人3. 严重缺乏复合型经营管理人才严重缺乏复合型经营管理人才312 2、有粗略的部门职责，但尚未制定细致的岗位职责，人员分工不、有粗略的部门职责，但尚未制定细致的岗位职责，人员分工不明晰明晰流程设计流程设计组织结构组织结构定岗定编定岗定编明确部门职责明确部门职责职务说明书职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范工作规范/ /操作规程操

35、作规程工作报告标准工作报告标准工作计划标准工作计划标准岗位培训教材岗位培训教材公共职务资料公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级纵向描述了信息沟通的层级323 3、由于人事体制约束，冗余人员缺乏出口，给人力资源有效配置、由于人事体制约束，冗余人员缺乏出口，给人力资源有效配置带来相当大的困难带来相当大的困难部部层层级级考核考核轮岗轮岗培训培训换岗换岗内内流出流出晋升晋升承担创造和谐社会的责任承担创造和谐社会的责任冗员剥离困难冗员剥离困难为职工创造就业机会为职工创造就业机会国企、机关思想国企、机关思想流入流入33八、技术研发管理诊断八、技术研发管理诊断341 1、研发力量分散在各研究室，各产品研发力

36、量相对薄弱、内部知、研发力量分散在各研究室，各产品研发力量相对薄弱、内部知识共享机制没有建立识共享机制没有建立34研究室研究室2 2研究室研究室3 3研究室研究室n n研究室研究室1 1技术技术研发研发职能职能技术技术研发研发职能职能技术技术研发研发职能职能技术技术研发研发职能职能斯达公司斯达公司技术研发人技术研发人员分布在各员分布在各研究室，没研究室，没有建立内部有建立内部知识共享机知识共享机制制研发力量不研发力量不集中，彼此集中，彼此间缺乏沟通间缺乏沟通协作机制协作机制35市场部市场部与技术研发人员之间信息传递和共享不足，致使技术研发与技术研发人员之间信息传递和共享不足，致使技术研发与市场

37、经常脱节与市场经常脱节营销人员营销人员市场部市场部技术研发技术研发结束结束收集营销信息收集营销信息收集营销信息收集营销信息组织市场调研组织市场调研汇总整理汇总整理信息文件信息文件月度报告月度报告信息、调研报告信息、调研报告收集专业技术收集专业技术与营销信息与营销信息汇总整理汇总整理信息文件信息文件进行市场分析进行市场分析与对策制定与对策制定区域市场分析区域市场分析报告报告其它研究报告其它研究报告产品需求分析产品需求分析报告报告技术改进、进技术改进、进行新品研发行新品研发策划新技术与新产品策划新技术与新产品信息通告方案信息通告方案技术改进技术改进与新产品报告与新产品报告向市场通告新技术向市场通告

38、新技术与新产品信息与新产品信息研发部门与市研发部门与市场部之间缺乏场部之间缺乏信息共享信息共享! !362 2、知识产权保护意识不强，多年来技术资料管理不善及技术人员、知识产权保护意识不强，多年来技术资料管理不善及技术人员外流，培植了相当数量的竞争对手外流，培植了相当数量的竞争对手36没有申请专利保护没有申请专利保护技术资料管理不善技术资料管理不善研发技术人员外流研发技术人员外流 阜新电子元器件厂阜新电子元器件厂 东菱振动设备公司东菱振动设备公司 中元振动设备公司中元振动设备公司 部分传感器厂商部分传感器厂商 部分衡器厂商部分衡器厂商知识产权保护知识产权保护意识薄弱意识薄弱373 3、只注重产

39、品性能的改善，对外观等其它商品属性重视不足，市、只注重产品性能的改善，对外观等其它商品属性重视不足，市场化的工业设计缺失场化的工业设计缺失37精度精度稳定性稳定性使用环境使用环境人机界面人机界面拆装维修拆装维修产品外观产品外观产品设计产品设计 产品外观粗糙产品外观粗糙 螺钉螺钉 喷漆喷漆 38九、生产质量管理诊断九、生产质量管理诊断391 1、供应商管理分散在各研究室，缺乏统一管理，合格供应商评审、供应商管理分散在各研究室，缺乏统一管理，合格供应商评审制度和机制尚未建立，供货质量、交货周期难以保证制度和机制尚未建立，供货质量、交货周期难以保证39举例举例开始开始结束结束接受供应商接受供应商申请

40、申请采购部采购部成本成本/ /财务部财务部高管高管成本中心成本中心议价议价审批审批通知供应商通知供应商送样报检送样报检检验检验质量部质量部批批准准否决否决通知供应商通知供应商小批量供货小批量供货合合格格不合格不合格生产部生产部试装试装供应商供应商进入采购体系进入采购体系合合格格不合格不合格外协外购外协外购供应商由供应商由各研究室各研究室自主选择自主选择，民品经，民品经理部、财理部、财务处、质务处、质量部门参量部门参与不足与不足出具出具价格价格意见书意见书402 2、兼职质检员分属各研究室，斯达公司缺少对质量实际负责的责、兼职质检员分属各研究室，斯达公司缺少对质量实际负责的责任主体任主体40质控

41、体系矩阵式管理模式质控体系矩阵式管理模式研究室研究室2 2研究室研究室3 3研究室研究室n n研究室研究室1 1质质量量部部质量管质量管理职能理职能质量管质量管理职能理职能质量管质量管理职能理职能质量管质量管理职能理职能进行质量管理工作专业性方面的管理与指导进行质量管理工作专业性方面的管理与指导建立并管理各质量管理单元沟通与协作的机制建立并管理各质量管理单元沟通与协作的机制加强质量部对研究室质量工作的管理与指导，强化质量队伍的建设，在各研究室兼职质加强质量部对研究室质量工作的管理与指导，强化质量队伍的建设，在各研究室兼职质检员行政管理关系分立的情况下，实现专业管理方面的统一管理，以实现整个质控

42、体系检员行政管理关系分立的情况下，实现专业管理方面的统一管理，以实现整个质控体系的高效沟通与协作的高效沟通与协作! !兼职质检员由质量部门进行考试、颁发质检员证书并在质量部备案。管理机制上虽然兼职质检员由质量部门进行考试、颁发质检员证书并在质量部备案。管理机制上虽然受上级质量部门对其质量管理工作的专业性进行管理与指导，但在实际工作中相应配受上级质量部门对其质量管理工作的专业性进行管理与指导，但在实际工作中相应配套措施缺失。套措施缺失。41由于由于对质量实际负责的责任主体缺位，斯达公司还未建立对质量实际负责的责任主体缺位，斯达公司还未建立质量责质量责任的任的“问责机制问责机制”？市市场场部部质质

43、量量部部客户投诉客户投诉检验检验客户原因客户原因吸取教训，注意客户信用吸取教训，注意客户信用质量问题质量问题收回收回责任落实责任落实没有进行分析和责任落实，对各项工作没有进行分析和责任落实，对各项工作也没有指导作用也没有指导作用对于质量问题，若不分析原因，落实责任，将无法制定预防措施，无法提高员工的质量对于质量问题，若不分析原因，落实责任，将无法制定预防措施，无法提高员工的质量意识，不利于质量管理水平的提高意识，不利于质量管理水平的提高举例举例42民品退出民品退出ISO9000ISO9000质量管理体系后，还未建立适应自身需要的质量质量管理体系后，还未建立适应自身需要的质量管理机制管理机制IS

44、O9000ISO9000目前只在军品实施，民品认为军品的程序和质量要求不适合民目前只在军品实施，民品认为军品的程序和质量要求不适合民品生产，计划修改后实施，但目前尚无实际的成果。品生产，计划修改后实施，但目前尚无实际的成果。42质量信息链质量信息链成成品品生生产产用用零零部部件件产品使用产品使用配套厂配套厂质控体系质控体系产产品品组组装装 质控体质控体系认证系认证 配套厂提配套厂提供零部件供零部件的检验的检验 产品组装产品组装中的现场中的现场检验检验 出厂质出厂质量评审量评审 市场质量市场质量信息反馈信息反馈监控监控成成品品包包装装储储运运 成品抽成品抽检检兼职质检员兼职质检员质量部、经理质量

45、部、经理部、外部专家部、外部专家43质量管理不到位，致使产品的质量检验和维修放在客户端，人为质量管理不到位，致使产品的质量检验和维修放在客户端，人为增大了质量成本增大了质量成本43质量成本质量成本最终检验最终检验生产中生产中 顾客顾客不同时期解决质量问题的成本曲线不同时期解决质量问题的成本曲线￥成本成本￥成本成本 ￥成本成本￥成本成本 ￥成本成本￥成本成本44由于产品处于买方市场，需方的特殊要求是影响产品质量和进度由于产品处于买方市场，需方的特殊要求是影响产品质量和进度的主要原因之一的主要原因之一44 需方需方 供方供方供方供方供方供方供方供方应标应标招招标标应标应标招招标标应应标标招招标标应

46、应标标招招标标需方特殊要求较需方特殊要求较多多提出一些提出一些新功能新功能要求或者要求或者时间进时间进度度等其它条件等其它条件为了获取合同为了获取合同答应条件答应条件执行合同中无法执行合同中无法解决解决给产品的给产品的质量和质量和进度进度带来影响带来影响超出能超出能力范围力范围45十、市场营销管理诊断十、市场营销管理诊断461 1、斯达公司的营销观念处于产品观念逐步转向推销观念阶段，真、斯达公司的营销观念处于产品观念逐步转向推销观念阶段，真正的现代市场营销观念尚未形成正的现代市场营销观念尚未形成46 市场营销观念市场营销观念 推销观念推销观念 产品观念产品观念生产观念生产观念观点观点风险风险消

47、费者喜欢随处消费者喜欢随处可以买到的、价可以买到的、价格低廉的产品格低廉的产品企业企业特征特征生产导向型生产导向型注意力集中在注意力集中在改进生产和销改进生产和销售效率售效率消费者欢迎质量消费者欢迎质量最优、性能最好、最优、性能最好、特色点最多的产特色点最多的产品品只有采取大规模只有采取大规模的推销和促销活的推销和促销活动，消费者才会动，消费者才会购买购买产品导向型产品导向型企业致力于对企业致力于对产品不断地进产品不断地进行改进行改进过分狭隘地注过分狭隘地注重自己的生产重自己的生产经营经营营销近视症，营销近视症，忽视了替代品忽视了替代品竞争者竞争者销售导向型销售导向型推销企业生产的产推销企业生

48、产的产品，而不是市场需品，而不是市场需要的产品要的产品注重的是做成买卖，注重的是做成买卖，而不是与顾客建立而不是与顾客建立长期的可获利关系长期的可获利关系组织目标的实现有赖于组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求去满足消费者的要求市场导向型市场导向型生产市场需要的生产市场需要的产品产品将风险降低到最小将风险降低到最小472 2、企业必须从观念上实现从销售到营销的转型、企业必须从观念上实现从销售到营销的转型471 1、精细的市场、精细的市场调查和研究调查和研究2 2、确定产品、

49、确定产品目标细分市场目标细分市场3 3、针对竞争对手、针对竞争对手的市场定位的市场定位8 8、组织生产、组织生产和销售工作和销售工作4 4、价格、价格策略策略5 5、渠道、渠道策略策略6 6、推广、推广策略策略7 7、区域、区域拓展策略拓展策略企业营销观企业营销观念的转型念的转型483 3、品牌是企业的一项重要战略资产，是建立竞争优势和未来收益、品牌是企业的一项重要战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础，忽视品牌必将使企业付出沉痛的代价的基础，忽视品牌必将使企业付出沉痛的代价为什么需要品牌为什么需要品牌 品牌能在逆境中生存品牌能在逆境中生存 品牌能经久不衰品牌能经久不衰 品牌能跨越市场界限品

50、牌能跨越市场界限 品牌能给公司带来额品牌能给公司带来额外的财务回报（品牌外的财务回报（品牌溢价）溢价） 品牌在员工能动性、品牌在员工能动性、招聘和吸引投资方面招聘和吸引投资方面有巨大作用有巨大作用品牌如何建立品牌如何建立 品牌评估：了解市场，正品牌评估：了解市场，正确判断品牌的目前状况确判断品牌的目前状况 品牌承诺：创造、传播长品牌承诺：创造、传播长期的品牌价值导向期的品牌价值导向 品牌规划：创造品牌内涵品牌规划：创造品牌内涵所涉及的品牌框架所涉及的品牌框架 品牌文化：拟定品牌原则、品牌文化：拟定品牌原则、制定品牌目标、培育公司制定品牌目标、培育公司的品牌文化的品牌文化品牌定位的考虑品牌定位的

51、考虑 品牌定位应该针对目标品牌定位应该针对目标市场进行市场进行 一个品牌应该只有一个一个品牌应该只有一个真正的定位真正的定位 必须考虑当前市场定位，必须考虑当前市场定位，也要对品牌所要争取的也要对品牌所要争取的长远地位做到心中有数长远地位做到心中有数 离开品牌体验，定位将离开品牌体验，定位将前功尽弃前功尽弃4949民品发展以来一直使用民品发展以来一直使用“航天航天”品牌，没有自己的注册商标，品品牌，没有自己的注册商标，品牌的建设与宣传更加无从谈起牌的建设与宣传更加无从谈起4949 母公司品牌母公司品牌子公司品牌子公司品牌品类品牌品类品牌产品品牌产品品牌品牌的层次品牌的层次品牌的结构品牌的结构单

52、品牌单品牌多品牌多品牌效率效率灵活性灵活性50如何选择自己的产品品牌是斯达公司必须重点关注的问题之一如何选择自己的产品品牌是斯达公司必须重点关注的问题之一方案一方案一方方 案案方案二方案二优优 点点缺缺 点点沿用航天品牌沿用航天品牌新创一个品牌新创一个品牌顺理成章顺理成章有良好的品牌形象有良好的品牌形象重新开始，较易选重新开始，较易选择一个理想的字号择一个理想的字号可申请商标注册保可申请商标注册保护护易混淆易混淆可能不能注册可能不能注册进入其他行业可能不进入其他行业可能不适合适合创建品牌周期长创建品牌周期长缺乏市场号召力缺乏市场号召力过去的积累用不上过去的积累用不上513 3、营销体系尚未建立

53、，市场部职能严重不足、营销体系尚未建立，市场部职能严重不足销销 售售市市 场场销售销售货款回笼货款回笼信用控制信用控制客户关系维系客户关系维系客户和市场信息搜集客户和市场信息搜集 市场调研市场调研 市场细分市场细分 市场定位市场定位 市场策划市场策划 ( (定价、广告促销、宣定价、广告促销、宣传推广）传推广）现代现代市场市场营销营销职能职能 尚停留在尚停留在“推销推销”阶段阶段 未设相关职能未设相关职能 缺少专业人员缺少专业人员斯达斯达公司公司现状现状产品竞争战略不明，工产品竞争战略不明，工作缺乏连续性和系统性作缺乏连续性和系统性 无法适应市场与客户无法适应市场与客户需求的变化需求的变化危害危

54、害和和后果后果斯达公司必须斯达公司必须建立以市场为建立以市场为龙头，销售为龙头，销售为主干，客服与主干，客服与技术支持为后技术支持为后盾的全方位营盾的全方位营销体系销体系52营销管理者营销管理者计划计划实施实施控制控制营销信息系统营销信息系统确定所确定所需信息需信息 信息开发信息开发内部报内部报告系统告系统营销情营销情报系统报系统信息分信息分析系统析系统营销调营销调研系统研系统营销环境营销环境目标市场目标市场营销渠道营销渠道竞争者竞争者公众公众宏观环境宏观环境营销决策与沟通营销决策与沟通传送信息传送信息营销调研营销调研系统缺乏系统缺乏经销商及业经销商及业务人员素质低务人员素质低不准确的不准确的

55、市场信息市场信息研发生产研发生产组织不利组织不利产品销售不畅产品销售不畅丧失其他丧失其他市场机会市场机会营销情报营销情报系统弱系统弱4 4、由于内部价值链上各环节信息沟通不畅，缺乏一个完善的营销、由于内部价值链上各环节信息沟通不畅，缺乏一个完善的营销信息系统信息系统535 5、市场拓展的手法随意性较大，营销工作缺乏系统、持续、有效、市场拓展的手法随意性较大，营销工作缺乏系统、持续、有效的计划作为指导的计划作为指导斯达公司目前还未制定较为完善的市场销售和推广计划，市场拓展手法使用斯达公司目前还未制定较为完善的市场销售和推广计划，市场拓展手法使用较为随意，缺乏针对不同地区、不同客户群、不同时期特点

56、的营销计划。较为随意，缺乏针对不同地区、不同客户群、不同时期特点的营销计划。专业展会专业展会当地媒体广告当地媒体广告人员推销人员推销电话推销电话推销InternetInternet系统性：必须有全面的、切合当系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划地市场实际的推广计划持续性：必须深入、持久地进行持续性：必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的客户的联系、拜访等市场开发的工作工作专业展会专业展会人员推销人员推销电话推销电话推销网络推广网络推广系统性：必须有全面的、切合当系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划地市场实际的推广计划有效性：推广手法必须专业，做有效性：推广手法

57、必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事到事前有预测、事中有控制、事后强调评估后强调评估拓展手法拓展手法/ /渠道渠道工作要求工作要求/ /标准标准546 6、客户关系管理方面以人际关系为主，尚未建立科学规范的客户、客户关系管理方面以人际关系为主，尚未建立科学规范的客户关系管理体系关系管理体系公司的客户管理公司的客户管理-靠个人关系靠个人关系销售人员个人掌握客户资源销售人员个人掌握客户资源着眼于合同签定（短期效益）着眼于合同签定（短期效益）不太重视客户服务不太重视客户服务对客户的承诺有限，对客户的承诺有限，有时不履行诺言有时不履行诺言以销售为导向以销售为导向客户沟通不足客户沟通不足质量有时让位

58、于合同的获取质量有时让位于合同的获取客户关系营销客户关系营销-立足于公司整体立足于公司整体关注保持顾客关注保持顾客产品利益导向产品利益导向长期的客户关系长期的客户关系高度强调顾客服务高度强调顾客服务高度的顾客参与高度的顾客参与高度的顾客联系高度的顾客联系质量是所有方面都要考虑的问题质量是所有方面都要考虑的问题55公司目前虽然管理基础薄弱，战略发展面对诸多挑战和困难，但公司目前虽然管理基础薄弱，战略发展面对诸多挑战和困难，但多数员工均积极为公司出谋划策，并对公司的未来充满了信心多数员工均积极为公司出谋划策，并对公司的未来充满了信心55想方设法突破体制限制，建立市场化的管理和运作观念；想方设法突破体制限制，建立市场化的管理和运作观念；找准市场，做好产品研发和培育；找准市场，做好产品研发和培育；适当加大资金和人力的投入，尽快形成核心竞争力；适当加大资金和人力的投入，尽快形成核心竞争力；民品的机制应该有别于军品，人员激励方面应更加灵活；民品的机制应该有别于军品，人员激励方面应更加灵活；加强技术研发，建立知识共享机制；加强技术研发，建立知识共享机制；建立市场营销体系，提高市场营销人员的地位；建立市场营销体系，提高市场营销人员的地位；尝试资本运作，通过兼并重组迅速扩大规模；尝试资本运作，通过兼并重组迅速扩大规模；重视基础管理，扎实培养企业的管理和运作能力。重视基础管理，扎实培养