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文档简介

1、集团公司人力资源管理架构思路-组织架构重组:依照集团公司的战略规划和短期目标确定组织架构,职能划分,部门设置;依照各部门业务量的大小定岗定编;流程优化,内企业流程治理上普遍存在流程不清,缺少疏理的特点,应依照价值链原理,适应以最快的速度满足客户需要的宗旨,优化业务和治理流程.以流程为中心的组织架构优点消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度增强以客户为核心的概念 丰富工作内容执行委员会沏拓产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理项目苜理缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高组织架构设计模型基砒架构和支持流程

2、子公司治理总部对业务单元的管控模式公司总部与业务单位管理模型的主要模型模式1财务控股型模式N战略控制型模式3专家介入型模式4运营介入型价值由与客户展接近的业来源务单位识别低估的机会来创造价值核心关键生成/强制生成规范的取货的管理模式识别并购候选人由与客户最接近的业 务单位创造价值还通过管理各业务单 位的链接来创造价值在业务单位之间的链 接中增加价值,推动 战略日程的进行业务单位利用公司专家 意见,做出关键决定来 创造价值通过专家意见为业务单 位提供指导我们是谁我们是投资公司(公司核心)我们是一家管理共同 体的战略领导者我们既是管理共I同体的 顾问,也是它的战略领 导者公司的专家意见和控 制创造

3、价值共向做出关键决定我们是所有业务单位 的关健领导者采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应二聘请与配置:充分把握国内人才市场供需状况,配合企业战略规划,制定人力资源进展规划;依照业务特性和岗位要求,建立关键岗位的能力素养模型;理顺聘请流程,规范聘请制度,确保最合适的人才到合适的岗位.通过人力资源规划,让集团高层了解.公司HR工作现状、年度目标及重点公司年度HR重点业务策略.公司HR专业化能力提升策略.公司年度HR重点工作推迸节奏.HR工作的组织保证成功的人力资源战略框架1贯彻人才意识2提出职员价值承诺3建立业绩导向文化4聘请人才5进展人才6为职员进展制造空

4、间7保留人才产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素养能力素养必须能推动战略的实现,以保证个人能力素养模型集成能力素养模型构建诚信自律学习思进精诚协作以客为尊核心能力综合治理能力古环治理岗位兼各综合治理能力与支持治理能力的业务淆理岗位兼缶专业技术能力及综合治理能力的支持岗位业葬尚位具箸较强后台支持治理具各校强专业技术能能力.豌d8蛉冬沿F?能力,校用综合治理能力后幺土特治理部公前幺4业技术部J?决策能力组织和谐能项目/任务领导能力三绩效治理:关注焦点:绩效合约.绩业绩辅导与跟踪、绩效考核的客观公平性与畅通的绩效反馈通道。平稳计分卡的组成部分财务类指标例如:投资回报率现金流量客户类指标例

5、如:客户中速度市场份额内部营运类指标例如:安全事故率工程项目完成周期学习进展类指标例如工新业务服务收入内部职员中意度价值观人力资源治理的核心价值链治理(制造力:MM)价值制造要素的价值定位 谁制造r企业的价值,价值制造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值制造的主导要素。2:8原则 依据战略要求对价值奉献序排(价舞实现与价值岬值)价值评判一评判机制与工具 以素养模型为核心的潜能评判系统 以任职资格为核心的职业化行为评判系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高治理者人力资源治理责任的绩效治理循环系统价值分配分配机制与形式 多种价值分配形式,机

6、会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等 分权的机制与分权手册 分享酬劳体系的建立 两金工程(金手铐与金饭碗) 酬劳的内在结构与差异 富有竞争力的酬劳水平确定 核心是组织权力与经济利益分享绩效治理的七介方面关注真正强化绩效建立一致制造信息平稳综合平稳短期运行价值绩效构成组织结构绩效治理要完成以下的工作口设计绩效治理系统绩效指标体系的确定绩效指标目标值的制定与修正口绩效情形考评口绩效考核体系的批阅与调整绩效评估责任到个人评估薪酬体系变革:关注焦点:外在鼓舞的业绩与能力的综合计量;充分开发内在鼓舞措施;设立内部的合理化建议系统治理,发挥职员的创新力和文化向心力。外在鼓舞内在鼓舞 可用现金量化9差不多工资小鼓舞工资短期长期无法用现金量化少工作中意度今拥有完成工作的工具少学习新技能的机会7五企业文化建设:关注焦点:重视系统规范的个性化设计;典型事件垂范;列入聘请与考核的核心指标。企业文化差不多理念的构成文化建设的宏观步骤:第二步活动化阻土文的疽第一步文化体系的构建提炼,确实是挖掘基因、选择、梳理、提炼、升华的过程文化阻碍的推广与传播,从外在形象到企业核心价值理念到制度文化建设等各方面来大文化资源的消贽利

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