慧朴咨询-工程建设企业人力资源管理

1、【慧朴咨询】工程建设企业人力资源管理作者：慧朴管理慧朴管理认为，进入“十二五”，中国工程建设企业普遍面临着行业环境、管理转型、综合能力要求等多方面挑战，工程建设企业在“十二五”期间面对的核心问题包括：全力推进产业结构调整逐步推动组织结构调整形成多元市场营销格局加强项目管理体系建设提升财务资金管理水平以技术创新与科研开发为先导加快信息化管理体系建设全面优化人力资源体系建立全面风险管理与内控体系持续加强企业文化建设从20世纪60年代至今，企业人力资源管理大致经历了三个发展阶段。图：企业人力资源管理发展趋势企业人力资源管理的发展方向是将通过信息系统、共享服务中心或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政

2、管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资源管理，通过有效管理创造股东价值。图：企业人力资源管理发展方向企业人力资源管理的体系，已经发展成为涵盖人力资源规划体系、招聘管理体系、培训管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、岗位管理体系、素质评价体系等子体系的庞大结构。图：人力资源管理体系的核心框架人力资源管理所关注的核心内容，也扩展到从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”。图：人力资源管理关注的核心内容慧朴管理认为，工程建设企业在人力资源管理方面最主要的问题体现在以下方面：人才储备不足、人才梯队建设滞后，影响企业长远发展；绩效管理方式原始、粗糙，绩效考核未起到应有的激励作用；与市场脱节，薪酬体

3、系规划不科学，缺乏外部竞争性。 HYPERLINK 绩效考核 l _慧朴管理对 慧朴管理对“人才梯队建设”的理解 HYPERLINK 绩效考核 l _慧朴管理对 慧朴管理对“绩效考核”的理解 HYPERLINK 薪酬激励 l _慧朴管理对 慧朴管理对“薪酬激励”的理解慧朴管理对“人才梯队建设”的理解比尔盖茨曾经说过，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。”企业里的关键员工可以创造一般员工3-10倍的生产力。一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员、重要职能中层管理人员、高级技术人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员，人才梯队建设是指关键员工中的中高层管理人员的“

4、接班人”。慧朴管理认为，根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工，推动工程建设企业人才梯队建设，并实施人才梯队培养计划，是保证企业长期稳定发展的关键点之一。企业人才梯队建设作为中高层管理者的“接班人”，需要较为全面地提升其企业实务运作和管理的综合素质。图：工程建设企业人才梯队示意图慧朴管理认为，工程建设企业人才梯队建设应具备的能力包括战略胜任能力、岗位胜任能力、职业胜任能力。表：工程建设企业人才梯队建设应具备的能力项能力模块能力项能力项数战略胜任能力创新能力、品牌营销管理能力、项目管理能力、战略管理能力、资源整合能力、安全生产管理、危机公关能力。7岗位胜任能力团队领导能力、影响力、决策能

5、力、人际交往能力、组织协调能力、团队建设管理能力、过程监控能力、市场开拓能力。8职业胜任能力计划执行力，分析判断能力、问题解决能力、职业化素养，学习发展力，沟通能力，时间管理能力，压力与情绪管理、系统性思维力。9备注：能力模块及能力项将在对工程建设企业进行深入调研后做进一步修正和完善，以更准确地体现企业特点，达成后备人才培养目标。慧朴管理认为，在工程建设企业中，可以将各类关键员工分为A类、B类及B潜类、C类及C潜类共五类，分别属于企业中高层、中层、基层三个层级中的部分员工。慧朴管理提出工程建设企业“人才梯队建设方案”的设计思路如下：A类关键员工包括在职的高层管理者；B潜类关键员工是指部分有培养

6、潜力、有可能成长为高层管理者的中层干部；B类关键员工是指专业领域的营销经理，项目经理，业务部门负责人，以及职能管理部门负责人；C潜类关键员工是指部分有培养潜力、有可能成长为中层干部的基层专业工程管理、技术管理骨干人员，职能管理骨干人员；C类关键员工包括基层专业工程管理、技术管理骨干人员，职能管理骨干人员。每年，在B类关键员工中挑选优秀的20%作为B潜类关键员工予以重点培养，以便在业务扩张阶段及出现职务空缺时担任A类职务；同样，每年挑选20%的优秀C类关键员工作为C潜类关键员工进行系统培训，为企业储备B类管理力量。慧朴管理提出工程建设企业“人才梯队培训方案”的设计原则如下：以优化员工职业发展为导

7、向。指导员工根据个人的能力和意愿规划自己的职业发展，提出所需培训的范围及内容。慧朴管理可协助企业设计系统化的员工职业发展通道管理体系。以提升员工绩效目标为焦点。以员工的工作目标和绩效指标达成为焦点，注重培训课程的实用性和效果性。慧朴管理可协助企业设计覆盖部门及岗位的绩效考核与薪酬激励管理体系。以缩短员工能力差距为驱动。分析员工个人能力与岗位任职要求之间的差距，提供“知识、技能、态度”等方面胜任力的培训课程。慧朴管理可协助企业设计不同岗位员工的胜任力模型。以履行员工岗位职能为基础。梳理各岗位员工的工作职责，细化工作内容，提出工作标准，明确权责配置，为员工提供基础技能培训。慧朴管理可协助企业优化设

8、计组织结构及岗位管理体系。慧朴管理提出工程建设企业“人才梯队培训方案”的体系框架如下：针对A类和B潜类关键员工，慧朴管理设计了中高层管理者高级管理研修培训体系；针对B类和C潜类中专业工程管理和技术管理关键员工，慧朴管理设计了职业项目经理研修培训体系；针对B类和C潜类中职能管理关键员工，慧朴管理设计了职业职能经理研修培训体系；针对C类中专业工程管理和技术管理关键员工，慧朴管理设计了专业工程技能提升培训体系；针对C类中职能管理关键员工，慧朴管理设计了专业管理技能提升培训体系；针对新入职员工，慧朴管理设计了新员工入职培训体系。【案例分析】 HYPERLINK l _某电力勘测设计企业职业发展通道咨询

9、项目 某电力勘测设计企业职业发展通道咨询项目【案例分析】 HYPERLINK 项目经理能力提升 l _某建筑施工企业 某建筑施工企业“项目经理能力提升”系列培训项目【案例分析】 HYPERLINK 中高层管理者职业化 l _某勘察设计企业 某勘察设计企业“中高层管理者职业升”系列培训项目【案例分析】 HYPERLINK 项目管理精细化 l _某房地产企业 某房地产企业“项目管理精细升”系列培训项目慧朴管理对“绩效考核”的理解绩效是指组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的

10、。如果组织绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。慧朴管理认为，工程建设企业绩效考核体系应包括：分子公司及工程项目绩效考核、各部门内部岗位绩效考核。图：工程建设企业组织绩效考核体系及流程慧朴管理认为，绩效管理是一个层层分解、循环提升的管理体系。图：组织绩效管理及个人绩效管理的总体流程慧朴管理认为，工程建设企业绩效考核的难点在于如何将公司战略目标逐层分解为各项职能关键岗位负责人可操作的工作目标，统一公司上下的努力方向。图：工程建设企业绩效考核的难点目标分解绩效考核体系实际实施过程中，慧朴管理建议将KPI和目标管理法结合起

11、来使用，设计工程建设企业各岗位的个人绩效考核方案。图：个人绩效考核方案慧朴管理任务，对于个人绩效考核的结果，可考虑进行多方面的应用。图：绩效考核结果的应用【案例分析】 HYPERLINK l _某国有建筑施工集团分子公司绩效考核咨询项目 某国有建筑施工集团分子公司绩效考核咨询项目【案例分析】 HYPERLINK l _某国有建筑施工集团总部岗位KPI绩效考核咨询项目 某国有建筑施工集团总部岗位KPI绩效考核咨询项目【案例分析】 HYPERLINK l _某国有建筑施工集团项目实施绩效考核咨询项目 某国有建筑施工集团项目实施绩效考核咨询项目慧朴管理对“薪酬激励”的理解薪酬体系设计应考虑公司战略、

12、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素，并遵循补偿性、合法性、公平性、透明性、竞争性、经济性、激励性、岗位与人结合等基本原则。企业薪酬体系设计遵循如下工作步骤：图：薪酬体系设计一般工作流程慧朴管理认为，工程建设企业的薪酬水平受内外部因素影响。图：影响工程建设企业薪酬水平的主要因素慧朴管理认为，工程建设企业中个人的薪酬水平，主要由市场、绩效、价值、能力等因素影响。图：影响工程建设企业中个人薪酬水平的主要因素慧朴管理认为，工程建设企业在薪酬体系设计过程中，需关注以下要点要点1：岗位价值评估结果作为薪酬设计的重要依据使用。图：工程建设企业薪酬体系设计要点岗位价值评估一般情况下，岗位价值评估的工作步骤如下：图：岗位价值评估工作步骤岗位价值评估后，可按照如下步骤继续完成薪酬体系设计：图：薪酬体系设计步骤说明要点2：薪酬结构的确定。图：工程建设企业薪酬体系设计要点薪酬结构要点3：确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系。图：工程建设企业薪酬体系设计要点固定收入与浮动收入【案例分析】 HYPERLINK l _某工业设备安装工程集团薪酬管理体系咨询项目 某工业设备安装工程集团薪酬管理体系咨询项目【案例分析】 HYPERLINK l _某勘察设计企业员工薪酬激励体系优化咨询项目 某勘察