供应链风险管理培训课程

1、第6章 供应链风险管理学习目标了解供应链风险管理的意义掌握供应链风险管理的基本过程掌握供应链风险的概念和特点了解控制供应链风险的对策当沃伦巴菲特(Warren Buffett)在寻找某天可接替他的投资经理时，他将标准设得很高。2007年3月初这位伯克希尔哈撒韦公司董事局主席，在每年一封写给股东的信中表示，理想的人选将是“从遗传基因上就已经注定可识别和规避大风险的人，包括那些以前从未遭遇风险的人”。风险管理（risk management) 在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致

2、最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理对于很多企业来说，风险管理还等同于“危机管理”。管理者们每日如“救火队员”般忙于处理紧急的“危机”，不但耗时、费力，而且代价高昂6.1 不可忽视的供应链风险 1、供应链风险的定义 供应链的多参与主体、跨地域、多环节的特征，使供应链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成供应链风险。 6.1.1 供应链风险的概念与特点商业和工业财产保险公司FM Global最近进行的一项研究发现，北美洲和欧洲的财务高管把供应链中断视为自身业务面临的第二大威胁。6.1 不可忽视的供应链风险6.1.1 供应链风险的概念与特点 2. 供

3、应链风险的特点（1）必然性与客观性。（2）偶然性和不确定性。 （3）多样性与复杂性 （4）传递性与放大性。 （5）此消彼长性。 6.1 不可忽视的供应链风险6.1.1 供应链风险的概念与特点防范策略中断风险延误风险预测风险采购风险应收账款风险生产能力风险库存风险增加产量增加库存多个供应商增强敏捷性增加柔性集中或共享库存扩大生产能力更多的客户 增加风险 降低风险 极大地增加风险 极大地降低风险 6.1.2 供应链风险的来源1.自然环境因素 日本地震2. 社会环境因素 利比亚3. 经济环境因素-市场因素-供应链企业自身管理性因素-财务风险、信息系统的可靠性风险-企业间合作性因素-结构性风险、企业间

4、信任风险、连接风险、利润分配的风险 全球供应链的脆弱合作是产生供应链风险的重要因素 引例1：日本地震影响全球产业链2011年3月11日，日本东海岸发生里氏9级大地震。地震区域集中了大量钢铁业、石化业、制造业、核电工业等日本重点产业和支柱行业，震后许多工厂出现重大损失，被迫停工，由此引发了全球经济的“地震”。地震最直接的影响就是迫使日本众多行业纷纷关闭。本田汽车国内所有工厂于14日停产。索尼有6家工厂在地震发生后关闭了生产设施。佳能和康尼两大相机企业相继宣布部分工厂停产。日本占全球芯片市场的五分之一。虽然许多重要芯片工厂都与本次地震震中相离甚远，而且大多数在建厂时都有防震设计，但有些制造商可能会

5、受到其他因素的影响，特别是地震造成的交通中断导致成品无法运至机场或港口，员工上下班和工厂原料供应也受到影响。即使时间相对较短的中断可能也会进一步对供应链造成压力。有分析师认为，全球科技供应链将会受到严重破坏。日本地震影响全球产业链日本的东部沿海的汽车制造业基地受损，汽车生产线和核心零部件制造基地受损最为严重，日系汽车有的停产，有的厂房关闭，其影响逐渐传递到世界各地。震后，日系车出现了“挤兑”与缺货，日本之外的许多相关企业出现危机。地震可能成为日本IT核心制造业向中国等新兴市场快速转移的动力。之前，夏普已经宣布，愿在南京设立一座第8代面板厂，目前正打算在成都建立太阳能工厂。同样作为全球重要的内存

6、芯片生产基地，地震对韩国、中国台湾地区的IT企业可能将产生正面影响。东芝宣布关闭一座工厂时，三星及时表示，公司未受任何影响。韩国面板业也有望趁夏普受困之时获得更多机会。6.1.3 供应链风险的分类风险类型风险的因素中断风险（Disruption risk）自然灾害：战争和恐怖事件；劳资纠纷；单一供应商破产；后备供应商的生产能力和敏捷性差延误风险（Delay risk）供应商的生产力利用率高；供应商敏捷性差；产品质量差或者供应失败；过境或者中转时处理环节过多系统风险（System risk）信息基础设施故障；系统整合或者系统网络过于复杂；电子商务预测风险（Forecast risk）前置时间长、

7、季节性因素、产品多样性、生命周期短、客户基础薄弱造成预测不准，促销、激励、供应链缺乏可见性以及产品短缺时造成的信息失真知识产权风险（Intellectual Property risk）供应链垂直整合的弱化；全球外包和全球市场采购风险（Procuement risk）采购价格；汇率波动；供应商选择；交货延迟；产品质量；行业的生产力利用率；长期合同和短期合同应收帐款风险（Receivable risk）客户的数量；客户的财务实力库存风险（Inventory risk）产品淘汰率；产品价值；产品库存持有成本；需求与供应的不确定性生产能力风险（Capacity risk）生产力成本；生产力灵活性6.

8、1.4 加强供应链风险管理的意义 通过对企业存在的供应链风险管理问题研究，建立一个企业供应链风险的分析架构，有利于更全面、更系统地考察和分析供应链的风险，有利于帮助企业打造安全供应链，建立供应链风险管理与危机防范战略和业务持续规划，并为供应链风险的识别、评价和控制风险提供新的思路和方法。 企业对供应链风险进行有效的管理与控制，有助于提高供应链的运作效率，降低供应链的成本，有助于企业的持续发展。同时，对供应链风险管理与控制的研究为探讨企业如何获取竞争优势，培育核心竞争力提供了新的思路。 供应链风险管理是风险管理的重要组成部分，由于各行各业面临的风险有一定的相通性，因此，供应链企业可以借鉴一般的风

9、险管理方法，结合企业所属供应链的特点，提出供应链风险管理和控制的详细方案，有利于完善整个风险管理理论体系的内容，为其他行业提供经验指导。6.2 供应链风险管理基本过程6.2.1 供应链风险识别 风险识别是供应链风险管理的首要步骤，它是指供应链风险管理主体在各类风险事件发生之前运用各种方法系统地认识所面临的各种风险以及分析风险事件发生的潜在原因。通过调查与分析来识别供应链面临风险的存在；通过归类，掌握风险产生的原因和条件，以及风险具有的性质。6.2.2 供应链风险度量 供应链风险度量是指对风险发生的可能性或损失的范围与程度进行估计与度量。仅仅通过识别风险，了解灾害损失的存在，对实施风险管理来说远

10、远不够，还必须对实际可能出现的损失结果、损失的严重程度予以充分地估计和衡量。只有准确地度量风险，才有助于选择有效的工具处置风险，并实现用最少费用支出获得最佳风险管理效果的目的。6.2.3供应链风险处理1. 供应链风险回避2. 供应链风险控制3. 供应链风险转移4. 供应链风险自担DELPHI公司的风险管理6.2.4 供应链风险监控与反馈 制定出风险处理方案后，要在实践中进行检验，一旦发现其中可能存在的缺陷，应及时进行反馈。供应链风险的监控与反馈就是将在危险识别、风险分析及风险处理中得到的经验或新知识，或者是从损失或接近损失中获取的有价值的经验教训，集中起来加以分析并反馈到供应链相关经营活动中，

11、从而避免犯同样错误的过程。供应链风险管理是一项长期的、艰巨的工作，不是一蹴而就的事情，必须动态地重复风险管理过程的各个步骤，以使这一过程融入供应链管理运作中，才能真正做到长期有效地管理风险。6.3 供应链风险管理对策2. 供应链风险预警体系工作过程 （1）建立供应链风险预警机制（2）预测（3）预审（4）预报（5）预控 6.3.1 供应链风险管理的预警体系设计 1. 供应链风险预警体系的基本结构和运作流程 (1)供应链风险信息警源 (2)供应链风险预警指标体系 (3)供应链风险预警专家小组 (4)供应链风险预警制度体系 (5)供应链风险预警信息辅助决策系统6.3 供应链风险管理对策2. 供应链风

12、险预警体系工作过程供应链风险预警体系运行工作流程图6.3 供应链风险管理对策2. 供应链风险预警体系工作过程供应链风险预警体系运行实施程序图6.3.2 减少供应链风险的柔性策略减轻策略供应风险协调风险需求风险战略规划设计稳定的供应网络采用延迟策略、增加供应链系统的柔性建立伙伴间的信息共享和激励一致性的互信与协作关系增加市场柔性战术规划增加供应商柔性，改变采购路径物流柔性：多模式、多个承运人柔性储备（增加库存持有柔性、产能柔性、响应性）财务减轻：业务中断保险基于契约协调的收入共享和风险分担机制需求信息集中或共享（减少预测风险）通过动态定价和促销实现收益管理6.3.2 减少供应链风险的柔性策略 1

13、. 减轻风险的战略规划第一，设计稳健的供应网络。 DELL公司的供应商管理严格遴选，控制风险 第二，建立供应链的信任机制，实现供应链伙伴的信息共享。第三，在客户关系管理中，采用延迟战略、增加市场柔性来改进响应能力。6.3.2 减少供应链风险的柔性策略 2. 减轻风险的战术规划第一，建立产能柔性第二，合理地增加库存持有柔性第三，增加供应商柔性第四，增加提前期柔性来提高供应链的响应性柔性化管理，雅戈尔供应链发展方向 6.3.3 供应链风险管理的其他措施1. 健全供应链企业之间的利润共享和风险分担的激励机制2. 供应链各组织之间共同制定风险防范计划3. 建立风险应急处理机制多留一招准备应变西尔斯如是

14、说2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。911事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪。美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。 当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯帕戈尼斯。1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时

15、已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。 据美国商务20杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。“怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对

16、应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。 西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。为这些电脑输送信息的，是由SeeCommerce公司提供

17、的带有直观在线追踪技术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。 当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。 9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案。 西尔斯救灾行动指挥中

18、心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。 思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？6.4 案例：爱立信的主动供应链风险管理 2000年3月17日晚，位于美国新 墨西哥州的飞利浦工厂发生火灾， 致使已准备生产的数百万个手机芯 片被粉尘破坏。由于该芯片工厂是 爱立信唯一的芯片供应商，因此导 致爱立信新型手机无法按时推出， 手机业务急速萎缩，2000年爱立信手 机部出现高达17亿美元的巨额亏损。 最后，爱立信不得不退出

19、手机业 务，在随后的20012003年开始艰难 的战略转型。直至2003年第三季度， 爱立信才终于实现公司的再次盈利。 自爱立信事件后，供应链风险管理引 起学术界和实业界的广泛关注。 在火灾事故之后，爱立信充分 意识到不仅要管理好企业内部的风 险，而且要管理好供应链上各成员 企业的风险。因此，爱立信成立了 专门的风险管理委员会，设计并实 施了供应链风险管理流程和工具，其 目的就是要实现供应链风险的最 小化 企业各个部 门的人员（包括供应部门、采购部 门、生产部门、产品部门等）共同参 与风险管理，共同承担风险管理的责 任 矩阵式的风险管理委员会组织结构CEO企业风险管理风险管理委员会供应采购产品部门核心部门企业功能产品1其各部门的主要功能是:风险管理委员会:对爱立信企业的风险管理负有全部责任，管理并协调各部门的工作;采购部门:负责与供应商之间的业务往来，参与供应商评价;供应部门:负责企业内部的生产供应管理以及与供应商之间的界面管理;产品部门:从业务角度对产品进行管理。爱立信风险管理流程风险识别 爱立信主要通过界定与供应商之 间的业务流，定义流程中的关键部分 和风险来源来识别风险。 风险评价 爱立信开发了一个称之为