组织行为学第四版陈国海第七章ppt课件

1、第七章 管理沟通教学目的: 了解沟通的过程和要素； 了解沟通的根本渠道和类型； 了解个人决策与群体决策的优缺陷； 掌握群体决策的根本方法； 掌握改善管理沟通的方法； 掌握冲突管理的根本战略。23第一节 组织沟通原理 一、沟通与组织(一组织中沟通的概念 沟通communication是信息源透过某种管道把信息信息、观念、情感、技艺等传送到目的地的过程。 4申农和韦威的沟通方式信息源噪声源目的地接纳者渠 道发送者信号信息信息接纳信号沟通六个层次的意义1个人内部沟通, 指自我对话、本人与本人交流的过程2人际沟通, 指发生在两个人或数人之间的信息传送与相 互了解的过程3群体沟通, 指群体成员之间的意义

2、分享和目的整合过程4公共沟通, 指利用个人公共关系权益，压服影响公众的 过程5群众沟通, 指利用群众媒体影响公众的过程6跨文化沟通, 指具有不同文化背景的成员之间进展信息 传送和意义分享的过程6沟通的要素了解是对信息沟通胜利与否的检验。假设信息为人了解，沟通就是胜利的。反之，信息不能为人了解，沟通就是失败的。亚里斯多德Aristotle以为信息沟通包括说话者、词语要传送的信息、接受者。沟通至少包括三个方面： 1传送 2交流 3分享7二沟通在组织中的作用 1. 信息传送2. 准确传送各项决策与方案，并使管理者全面把握 人员的情况，提高管理的效能3. 表达并实现组织成员对管理任务的充分参与,发扬

3、鼓励员工的作用4. 缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织开展5. 有助于创建组织内良好的人际关系，添加员工的 称心感，具有心思保健作用6. 满足了员工的归属需求，并及时提供员工身心发 展的信息。 8三沟通的渠道和类型1.正式沟通与非正式沟通1正式沟通指经过组织明文规定的渠道进展的与任务相关的信息传送和交流，它与组织的构造息息相关。 正式沟通可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通三种方式。9上对下的沟通：公司新闻发布、部门的回想、产品引见、内部新闻信、公司内部的新闻信、技术杂志、录象带杂志、报告栏、管理人员会议。下对上的沟通：任务进展报告每月、任务方案、产品引见方案、职工调查。混合式的沟通：员工会议

4、每周、换班前的总结每天，用以操作员及技术人员、电子信件、绩效评价。非正式的沟通：天下周知的小道音讯、日常的咖啡时间一天两次、电子信件。惠普公司的组织沟通102非正式沟通非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传送，它以社会关系为根底，是与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。它不受组织的监视，自在选择沟通渠道。非正式沟通的重要作用 第一，可以满足职工情感方面的需求。第二，可以弥补正式通道的缺乏。第三，可以了解职工真正的心思倾向与需求。第四，可以减轻管理者的沟通压力。第五，可以防止管理者滥用正式通道，有效防止正式沟通中的信息“过滤景象。 非正式沟通的缺陷主要是信息的真实性和可靠性欠缺，有时甚至

5、歪曲现实，出现以讹传讹的景象，由此能够导致小集体、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定 12传闻或小道音讯并非谣言 小道音讯的特点1小道音讯不一定都是不确切的音讯。2小道音讯传送的速度非常快，同时也容易散失。3很难清查到信息的来源。4新闻性和现实性。132.言语沟通与非言语沟通 1言语沟通运用正式言语符号进展的沟通称为言语沟通 言语沟通又分为口头言语与书面言语沟通 在言语沟通的过程中,要特别留意言语的得体性、鼓励性和幽默风趣。表7-1列举了如何变消极的言语为积极的言语。表7-1 变消极言语为积极言语2非言语沟通借助非正式言语符号进展的沟通称为非言语沟通，包括身体言语沟通如身体姿态、穿着装扮、副言

6、语沟通如腔调、哭笑、重音和物体的支配等三个方面。言语学家艾伯特梅瑞宾Mehrabian，1968对言语沟通和非言语沟通在沟通中的运用比率进展了研讨，总结出如下公式： 信息的传送100%=7%言语+38%语音+55%态势16 信息的传送100%=7%言语+38%语音+55%态势图7-2 四种典型姿态17人际间隔和空间: 非言语沟通的重要表现美国心思学家爱德华霍尔(Edward Hall, 1966)提出四种人际间隔带：亲密带(0-0.5米)，如亲子行为、恋人、角斗、护理、抚慰、保镖等。个人间隔带0.5-1.25米，其中0.5-0.8米是亲密朋友交往的间隔带，0.8-1.25米是普通朋友交往的间隔

7、带。社会带(1.25-3.50米)，未曾相识或普通相识，公事公办、应付或初步了解。公共带(3.5-7.50米)，如庆典、演讲时的主持者与听众、交警与行人。 183.单向沟通和双向沟通 按沟通的方向划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通: 1单向沟通 指在信息沟通时，一方只发送信息，另一方接纳信息，接纳信息者不再向发送者反响信息。如作报告、演讲、下达目的等。2双向沟通 指在信息沟通时发送信息者不仅要发出信息且还要听取信息接受者对信息的反响，发送与反响可进展多次，直到双方有了共同的了解为止。如交谈、协商、谈判等。3. 单向沟通和双向沟通单向沟通和双向沟通的优缺陷单向沟通的速度比双向沟通准确；双向沟通比

8、单向沟通准确；双向沟通中，接受信息的人对本人的判别比较有自信心，知道本人对在哪里，错在哪里；双向沟通中，传达信息的人感到心思压力较大，由于随时会遭到信息接受者的批判或挑剔；双向沟通容易遭到干扰，并缺乏条理性。20二、电子沟通 以由计算机技术与电子通讯技术组合而产生的信息交流技术为根底的沟通称为电子沟通又称E-沟通 。E-沟通的六个特点三、群体沟通网络一群体正式沟通网络二群体非正式沟通网络 传播的方式有四种：单串式、饶舌式、偶尔式、集串式，如图7-4所示。1单串式，是指经过一连串的人把信息传给最终的接受者。2饶舌式，是指音讯由一个人自动地传播给其他人，比如在小组会上传播小道音讯。3偶尔式，是指按

9、照偶尔的时机传播小道音讯，由一个人将音讯传给某一部分人。这些人又将音讯传播给他人。4集串式，是把小道音讯有选择地通知本人的亲戚朋友或有关的人。这种方式是传播小道音讯最普通的方式。25四、跨文化沟通 跨文化人际沟通，是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传送的过程。王磊2001以为，东西方在人际沟通上的差别在于东方文化注重维护群体调和的人际沟通环境，西方文化注重发明一个强调坚持个性的人际沟通环境。主要表达： 东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率； 东方多自我交流、重心领神会，西方少自我交流、重言谈沟通； 东方调和胜于压服，西方压服重于调和； 开场白和终了方式不同。26跨国公司的跨文化沟通

10、管理拟派海外管理人员的选拔规范1国际知识2言语才干3身体素质4良好的涵养与广博的见识5顺应性跨文化培训 海外管理人员外乡化战略27第二节 群体决策 一、什么是群体决策一群体决策的概念 群体决策是由群体中多数人共同进展决策，它普通是由群体中个人先提出方案，而后从假设干方案中进展优选。参与群体决策的成员能够包括组织的指点者、有关专家和职工代表。28表7-2 中日美三国传统文化的比较比较对象中国日本美国个性特征处世哲学中庸之道团体精神自我精神行为表现言不由衷、谦虚言不由衷言行一致求稳心理强中弱决策思维指导思想系统与综合分析推理模式原则演绎归纳组织观念人际交往以和为贵,注重情面与关系以和为贵我行我素权

11、威崇拜强中淡薄集体主义强强弱二群体决策的特点30三群体决策的优缺陷 1. 有利的影响1集体审议和判别，可产生数量较多的方案，有能够使被选方案的正确程度和称心度提高。2有利于组织内的信息交流和共享，协调各种职能，加强各部门的协作。3群体成员假设是由各不同利益集团或群体的成员组成时，可激发其参与和实施决策的积极性，还可协调各方的意见和分歧。4决策群体使权益有所分散。31假设他在一家大公司任务，这是一个非常稳定的职业，可确保终生，但收入只到达中等程度。另外，一家刚成立的小公司也情愿给他一个职位，薪水比如今要多，而且一旦这家公司在竞争中立足，他还可分享此公司的一切权。当然这家公司破产的风险也较大。下面

12、是这家小公司能盈利的八种概率，请勾出值得他丢弃旧职位来接受这个新职位的最低盈利概率。A.此公司确实能盈利的概率是1/10。B.此公司确实能盈利的概率是 3/10。C.此公司确实能盈利的概率是 5/10。D.此公司确实能盈利的概率是 7/10。E.此公司确实能盈利的概率是 9/10。F.无论何种概率都不接受新职位。个人先选，然后集体讨论。讨论322.不利影响1耗时费钱2在最小共同根底上的妥协，构成决策的折中性3权益和责任的分别4少数人的民主33小资料：决策失误赔偿制1995年湖南某实业股份的“决策赔偿制在全国开了先河，该公司规定，凡因决策失误，使公司遭到严重损失时，“参与决策的董事对公司负有赔偿

13、责任，曾表示过异议的董事可免除责任，由于此举直接规定了参与决策者的责、权、利，故而杜绝了一些不担任任的做法，使公司的容颜焕然一新。34个人决策和群体决策的比较35二、群体决策法 群体决策的主要方法有会议讨论决策 法、列名群体决策法、头脑风暴法等。一会议讨论决策法 在会议讨论决策法中，群体指点人先对问题进展陈说；各成员对问题进展全面讨论或相互启发，以便产生新的思想，集中意见；最后通常就如何处理问题进展表决，按大多数人的表决意见作决策。该方法为面对面的会议。群体比较倾向于努力坚持社会和感情上的关系。某些成员喜欢在某些阶段控制讨论的过程，对群体行为的影响较大。36二列名群体决策法列名群体决策法(No

14、minal Group Technique-NGT)是经过有组织的面对面的会议，按一定的程序集结成员的意见，以作出群体判别的方法。NGT法的步骤为：1每个成员在安静的环境下写出本人的意见；2组织者不分先后地听取并记录这些意见；3集体逐条讨论这些意见；4对归纳意见所构成的条目的重要性作初步投票；5讨论初步投票；6最终投票。37三头脑风暴法(4)支持和鼓励独立思索，开阔思绪。(5)鼓励与会者修正本人的意见。(6)发言要求精练，不得反复他人意见，坚持富有效果的气氛。(7)即席发言。(8)建议或意见越多越好，不怕矛盾。传统头脑风暴法电子头脑风暴法原那么是：(1)围绕所讨论的问题，提出详细的要求；严厉限

15、制会议范围，保证专家把留意力集中在主要问题上。(2)与会者不能对他人的意见提出疑心和批判。(3)鼓励与会者对已提出的想象进展改良或综合，补充和开展。38电子头脑风暴法在北美生死事务办事处的头脑风暴法39三、群体决策的改善 改善群体决策的主要目的在于提高群体决策的速度、决策质量和认可程度。小资料：停电那么停报一决策效率决策效率低通常表如今如下两个方面：第一，信息交流的非通畅性。 第二，决策的“难产景象。41座次安排对群体决策的影响凡是等陈列座位，不突出组长的群体作出的决策质量较高，作出决议的时间较短较快且易达成一致意见。突出组长不突出组长三人组四人组五人组42二决策质量 决策质量是指决策本身能否

16、有科学根据，能否符合科学的程序、与客观实践差距的大小等方面的情况。提高群体决策的质量 : 第一，注重可行性研讨第二，消除个人的控制支配第三，抑制小团体认识(Groupthink)43如何防止小团体认识1不要迫使群体采用本人喜欢的方案，应真诚意地经常使群体成员成为一个评论者，欢迎他人坦率提出不同的看法，要支持和维护持异议者表达本人的见解；2将问题交付群体进展决策讨论时，不要在开场时就表示本人的倾向性意见；3除了需求保守的问题外，应广泛征求多方的意见，也可约请组外专家参与讨论；4可以有认识地指定一位成员专门在群体快要一致意见，即将决策时提出相反的意见；5学习辩证法。 小资料：小团体认识的危害 44

17、三决策的认可程度 认可程度是指决策能否能被下级接受、了解、包容和执行，它涉及下级的需求、态度、价值观念、兴趣等要素。 行为学家把决策的有效性、决策质量和决策的认可程度三者的关系用下述公式表示： EDQ*A 其中，ED代表决策的有效性，Q代表决策质量，A代表执行决策的认可程度。 45迈尔的决策四分图A/Q类高认可低质量A/Q类高认可低质量A/Q类高认可低质量A/Q类高认可低质量认可程度决策质量46第三节 改善管理沟通 日常生活和任务中存在很多沟通问题，如管理沟通、客户沟通问题，甚至存在沟通妨碍，出现人际冲突和纠纷。因此，必需抑制沟通妨碍，调理人际冲突和纠纷，改善管理沟通。一、沟通问题许多被调查者

18、以为，本人组织内部存在的主要问题是“沟通。 小资料：企业沟通问题 1990年宾西法尼亚大学卡兹商学院的调查47二、人际冲突一什么是人际冲突人际冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目的上的矛盾形状，并伴有敌意妨碍对手获得胜利的行为以及心情上的敌意。 传统观念以为，一切的冲突都是不良的、消极的，它经常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，在这里冲突是有害的，是应该防止的。如今观念以为，对于一切团体和组织来说，冲突都是伴随组织产生、自然发生的景象。由于冲突无法防止，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化，并以为冲突不能够被彻底消除，有时它还会对团体的任务绩效有益。表7-448两种性质不同的冲突49二人际

19、冲突产生的缘由1人格或价值观上的矛盾2职责范围不清或重叠3争夺有限的资源4沟通不畅5义务的相互依赖性，如只需等他人完工后才干进展本人的任务6组织构造的复杂性，如组织的层次越多，越能够发生冲突 ( 7不合理的或不清楚的规章制度8代表不同利益的群体冲突，如参与决策的人越多，冲突的能够越大9追求一致赞同，如100%全体经过决策10期望落空，如员工对任务任命、工资、提升的期望落空时易发生冲突11未处理或被压制的冲突以及角色冲突12组织变动，如机构精简和合并50三冲突管理战略 图7-7 冲突处置的两维方式51冲突处置的两维方式强迫或竞争：这是不协作，而且高度武断。也就是说，为了本人的利益，牺牲他人的利益

20、。逃避：协作与武断都很低，对本人和他人的利益都缺乏兴趣。妥协：两个维度都取中间程度，寻觅一种权宜的可被接受的处理方法。抑制和解：协作精神很高而武断程度很低，牺牲本人的利益去满足他人的利益。处理问题开诚协作：对于本人和他人的利益都给予高度的关注。52五种处置冲突的战略的有效性53十种处置人际冲突战略-1顺其自然法，即防止面对不同的意见，或是延续调整的时间。粉饰太平法，即强调想法共通之处，而忽略不同的部分。支配法，即运用权利，强迫他人听从命令。订定规那么法，即以客观的规那么作为处置歧见的根底。和平共存法，即在彼此协议下，维持各存己见的形状。54十种处置人际冲突战略-2讨价讨价法，即以协商、买卖的方

21、式消除彼此的冲突。弃子投诚法，即放弃本人的想法，完全以对方的意见为意见。全力支持法，即在可容忍的范围内，给予对方最大的支持。携手协作法，即将大家的意见整合在一同。重组群体法，即将该群体解散，重新组织。55三、有效沟通和改善沟通一保证正式沟通渠道通畅1在政策、规程、规定、上下级关系等方面与管 理或任务义务有关的网络；2与处理问题、召开会议和提改革建议等方面有 关的创新网络；3凡与表扬、奖励、提升以及其他企业目的和个 人目的联络起来的各种任务有关的宠络人才的 网络；4与公司的出版物、公告栏以及小道音讯等有关 的信息构成的网络。56改良组织沟通的技术 建议和质询制度 -建议箱主管人人际沟通训练 雇员

22、调查和调查反响57二学会积极倾听 积极倾听的根本要素58心思测试7-1：倾听商数检验(顾轩琴,1997)15分钟心思测试59三相互作用PAC分析相互作用分析的概念每个人在心思性格上有三种自我形状： 父母自我形状Parents ego state 成人自我形状Adult ego state 儿童自我形状Child ego state分别用P、A、C表示。 在每一个人身上,三种心思形状的比重并不一样。 60PAC构造的管理人员的行为特征612相互作用的类型 1平行沟通平行沟通是一种在符合正常人际关系的自然形状下的反响，也是被人所预期的反响。 对话1： 上级(成人自我形状):这个义务一周能完成吗？ 下级(成人自我形状):假设没有其它干扰,我想可以。对话2： 下级(儿童自我形状):主任,我不太温馨,想请假回去休憩。 上级(父母自我形状):可以,回去吧,留下的任务明天再做。 622交叉沟通在某一交流中，假设得到的不是适当的反响或预期的反响，就能够成为交叉沟通。 对话3：下级成人自我形状,期望对方以成人自我形状回应：这次加薪有我的一份吗？上级父母自我形状,将对方当作儿童自我形状：义务都完成不好，还谈什么加薪？对话4：上级成人自我形状,期望对方以成人自我形状回应：老王,今天下班后希望他留下来处置一件紧急义务。