集团营销体系建设的建议

1、*集团营销体系建设的建议当前各个产业出现的订单不足，产能无法发挥的问题，严重影响了集团的经 营发展，总结起来，营销系统的“弱”主要体现在以下方面：团队战斗力弱，缺少挑战激情；营销团队出现惰性，人多但力量不大；重业务，轻市场，轻管理，业务团队属于“放养状态”因轻市场，市场需求信息分析不透；营销管理重“术”轻“道”解决以上问题，我认为要从几个方面进行调整：一、明确当前的经营重点是“规模”，而不是“利润”，要关注资源利用率，并利 用绩效评估体系的指挥棒作用来贯彻经营思想。1、绩效评估方案调整：考核是指挥棒！目前集团对各产业单位的绩效评估体系， 过多的侧重于“利润”指标，但“利润”是经营结果，只有解决

2、了 “规模”问题 才能降低单位成本费用，只有解决了经营效率问题，才能保障资金流的安全，最 终形成“利润”。但目前的绩效评估体系，未能引导各产业公司主要负责人高度 关注规模不足、应收偏大、库存偏高等问题；建议对各产业单位的绩效评估要结合规模问题、经营效率问题，利用平衡积 分卡思想，设计均衡的指标体系，具体如下：序号指标分类考核指标权重1财务维度净利润20-302市场与客户维度销售回款30-20销售发货203内部运营应收账款周转率10存货周转率104学习与成长人均产值（或回款）10同时，还可以根据不同公司的不同问题，制定不同的考核体系，每年的指标 设置也应根据当年的经营重点进行调整，以不断调整经营

3、单位的关注重点。2、绩效评估周期调整：每半年评估一次的周期太长，在当前状况下，应每月评估一次，绩效评估要体现及时性和时效性。二、注重营销团队的人员能力和人均绩效，而不仅仅是团队人数规模；1、销售人员甄选要重“质”：要注重“毅力”和“韧性”，每拜访30次客户，才 有可能成交1次，缺少韧性的业务员很难屡败屡战。2、团队要确定人均绩效指标： 衡量团队规模和营销人员费用的重要指标，战斗 力来自“精”而不是“多”。3、团队建立末位淘汰机制，设立淘汰“红线”：明确业绩底线，对于绩效不良的， 尤其是连续没有业务的，必须淘汰，杜绝“懒人文化”。4、工业品营销要注重“技术营销”，而不仅仅是“商务营销”：工业品销

4、售面对 的是“专家采购”，营销人员的技术能力影响着中标的可能性，可以采取两个方 式解决：一是定期进行产品技术培训，销售人员要熟悉产品工艺和性能；二是建 立轮岗机制，每年从生产系统挑选部分人员加入到销售团队，打造“技术营销团 队”。三、打造狼性文化，培养进取精神，培养业务员的韧性和毅力1、通过“营销竞赛”活动，提升团队竞争意识：集团或者各产业公司要在营销 的关键节点开展“营销竞赛”活动，增加团队内的竞争;2、通过拓展训练，培养营销团队韧性和毅力：“永不放弃”的视频除了教练的持 续鼓励外，更多的是在队员在蒙眼状态下，将看不见的大目标转变为教练口中的“小目标”，最终挑战了队员的心理极限。 建议企管中

5、心和人力资源管理中心联 合举办全体营销将士 “四十公里夜行军”拓展训练，挑战营销将士的心理极限， 培养韧性和毅力；“只有体验过，才能体会到”。四、狼性营销团队需要“狼头”，营销总监配置非常重要；一个销售组织，必须有“狼头”，且只能有一个“狼头”：公司营销总监要总 揽把控整个公司的营销管理工作，并且将全部精力放到市场一线，这是执行董事 和总经理都不能代替的；所以，一是各公司均要配置营销总监或者营销副总，二 是只能配置一个，可以根据产品线配置产品线营销总监（或经理），以便于整体管理。五、加强营销系统管理职能的强化，完善营销管理架构1、营销管理架构的建设及职能：目前，部分公司销售部内部，除了设置业务

6、部外，就编制了几个商务人员或者统计人员；没有起到对业务员的管理职责和市场 信息分析职责；营销人员工作任务的完成需要专业管理部门的持续督导和跟踪。销售管理部职责：对营销计划（发货计划、回款计划、新客户开发计划、费用计 划、应收控制计划、库存控制计划等）落实、合同评审、价格控制、销售政策制 定、业务员绩效等进行管理；市场部职责：行业发展信息、市场信息搜集分析，指导业务员进行区域客户信息及竞争对手信息的搜集整理与分析；储运及售后服务部：销售发货、物流管理、客诉管理等。2、营销区域的规划和确定业务区域要明确到省、市、县；只有在明确销售区域的情况下，区域负责人员才会对区域市场进行深耕和市场挖掘，避免出现

7、内部竞争六、建立明确的、落地的目标管理体系（销售预算）：1、建立经营预算，将年度目标进行落地： 当前的经营指标，只是简单的将回款和利润指标分解到月，缺少有效支撑，目标没有落地；年度预算制定要在建立经 营预算（营销预算、生产预算、采购预算）的基础上，确定人力资源预算、技术 研发预算、投资预算，最后形成财务预算。2、销售预算要明确到产品规格、数量和价格：每种规格的产品当年的销售数量和价格均要与去年形成对比，形成增量；3、销售预算要明确的现有客户的保有量、增量；新客户开发进度和增量：现有客户对每种产品的需求要明确到规格和数量，要分析保有量和增量可能性；新客 户要明确开发计划、进度、额度等。4、销售预

8、算要明确费用：尤其是差旅费用要和年度拜访计划紧密结合，提成费 用要与提成政策和销量结合；人员费用要与年度团队规划结合，其他同。5、销售计划要体现应收控制指标和存货控制指标：应收账款控制指标要落实到客户和业务员；存货控制指标要明确到产品和业务员，要明确处理进度。七、深耕市场，建立市场信息管理系统，知己知彼；1、做营销就是做信息，集团决策层要关注行业发展信息，各公司主要负责人要 关注行业竞争信息和发展信息，区域负责人要关注客户需求信息和区域竞争信息;2、加入行业协会，联系专业机构，把控行业信息：市场决定着企业战略发展方向，行业发展趋势、行业竞争态势、行业技术进步状况决定着企业的发展问题， 需要通过

9、营销一线反馈如上信息；同时通过以上渠道塑造品牌；3、建立全国或区域潜在需求信息库： 深耕市场，拜访到区域内的每一个客户， 每个区域有多少建筑商、建设项目、工程安装公司，多少招标机构，多少工厂机 构；油田分厂有多少口井，用多少器具；现有加工工艺除现有市场，还能适应哪 些行业需求，这些行业的需求点在哪里；各产业公司要建立统一的信息统计要求， 统一建立潜在需求信息库。4、筛选重点潜在客户，明确拜访计划和频次，考评走访报告：对于重点客户，要确定开发责任人，明确拜访计划和开发进度，每次拜访要建立拜访记录，内容 应包括：该客户需求情况，包括规格和需求量；该客户现有供货情况，分析竞争对手优劣势；我集团进入的

10、瓶颈和困难，进入需要公司提供的资源和支撑；当前开发进度；下月开发计划和资源匹配 八、建立合理并有激励性的销售团队绩效评估体系，明确晋升降职规则1、各产业公司要建立对营销系统的考核方案，划分层次：营销团队整体绩效评估方案，由营销总监对整体绩效负责; 产品线绩效评估方案，由产品线总监对整体绩效负责； 营销区域绩效评估方案，由区域经理对整体绩效负责； 个人绩效评估方案，由业务员对个人绩效负责；2、每个层次的评估方案设计要突出管理重点、难点例如，产品线总监绩效方案：序号考核指标权重1产品线毛利润2销售回款3销售发货4新客户开发计划5应收账款降低完成率6存货压缩完成率7销售费用率3、明确晋升降职规则：明确营销团队内部工资基准等级和职位等级；在工资基 准、职位基准等建立明确的晋升或降级规则；例如年度毛利润完成率大于100% , 自动晋升一级工资或者一个等级；完成率低于 60%,自动降低一级。九、销售例会制度1、集团建立月度营销总监例会： 每月由集团总裁主持召开，重点分析行业发展和营销工作进展，以会议促管理。2、各公司建立月度营销分析会： 每个区域、销售人员要独立汇报，建立分析模 板，统一分析格式，突出同期对