知识管理分析讲解

1、41/41漫談知識治理(Knowledge Management)作者： .tw 前言：資訊(information)我們隨處可得，從資料庫裡，從網路輸送到我們的個人電腦中。然而，知識(knowledge)是經過編輯的資訊，在具有意義的背景環境與分析處理後，能為組織帶來真正的價值，它是隱含在專利技術、成功產品與有效策略之後的知識力量。而組織知識的集合累積的經驗、員工、治理技能、作業方式、科技應用、策略夥伴與供應商的關係、顧客及市場情報确实是它的智慧資本(intellectual capital)。相較於實體資本，在資訊時代，智慧資本將是市場價值的要紧動力。資訊治理與知識治理的不同點在於：資訊治

2、理是使用科技來蒐集、儲存、和治理資訊；知識治理則是使用科技來分享和利用資訊以達到創新的能力。知識治理其實自提出構想至今仍不滿一年，是個相當新的概念，其正式的定義為The systematic leveraging of information and expertise to improve the innovation, responsiveness, productivity and competency。簡單地說，便是企業內部Know-How的治理與分享，透過知識的分享激發出智識的最大價值，最有名的知識治理的公式是由Arthur Anderson所提出的K = (P+I) s，其中K=K

3、nowledge，P=People，I=Technology Information，而S=Share，由此公式可看出智識治理的精華确实是分享的程度。智識分享程度越高，員工越容易取得其所需要的智識，則智識的價值就越高，因此簡單地說，智識治理的目的即是利用數位工具，分析、綜合資訊，激發員工的創意，以增強企業的競爭力。隨著高科技及服務產業的發展，越來越多的企業均體認到以知識作為競爭武器的時代已經來臨，這種現象已引起廣泛的討論，無論是在嚴謹的學術期刊，或一般的通俗商業雜誌，都對知識時代的治理有相當多的探討，例如：早在1991年6月3日，財星雜誌的腦力作為當期主題，認為知識資本已成為企業最重要的競爭武

4、器，對企業的挑戰是發現你擁有什麼，以及如何去使用它。1997年的美國治理學會（academy of management）也以知識資本主義為題，邀請Porter等十七位頂尖治理學者共同討論，知識經濟的發展對提昇企業競爭力的影響。1996年策略治理學報（Strategic Management Journal）、1998年加州治理評論（California Management Review）都以知識與企業為題探討知識的概念對企業治理理論的影響。1999年6月台灣的遠見雜誌也以新競爭利器-知識治理為題，探討台灣及國外企業的知識治理實務。內文：Whats KM(knowledge manageme

5、nt)?解釋名詞、定義、目的、一代至三代在談知識治理前，我們必須先區分以下四個重要名詞: 資料（Data）：未處理過的文字、數字（Raw Fact），譬如：費用的蒐集，或是顧客抱怨，當月的營業額。 資訊：有脈絡的資料整理（Raw Fact + Context），例如：月營業額的比較。 知識：資訊再加上經驗（ Information + Experience），資訊、記錄不見得完全有用，因為情境過於複雜，而且現實中有默契（非理性的）的存在， 因此在運作時就有一種順暢感，這種感覺雖然無法書面化，卻是专门重要；就像飛機的起降時，駕駛員的經驗专门重要（內隱知識）。 智慧(Wisdom)：是一種直覺性知

6、識 (Intuitive Knowledge)，即能有效率、效能地把知識應用於某方面。 有人將知識治理定義為：企業在面對非連續的變化所致之重大變革或存活方案之際，所必須建立的一個包含了將資料、資訊技術與整個組織流程、企業精神等加以整合之過程及成果，其中包含了全體員工的創新力和創造力，簡單來說，知識治理的差不多精神即是將知識分享(Knowledge Sharing)，透過知識的分享，促使整個企業個人得以進步。在Software Magazine的定義：對於某一組織環境中所接觸到的各項資料，能够表達資料間的關係、需要治理之資料的分類規則與文件化規則，並能够確保資料能够真實且具完整性的表達。在CIO

7、雜誌上有一段定義：知識治理為一將組織內的資訊加以分類、選取、權衡及儲存的過程，組由此過程獲致之資訊可用以增進企業的獲利率與競爭力。中山大學企管系教授劉常勇為知識治理做了下列定義及目的分析：知識可區分為內隱知識與外顯知識兩大類，內隱知識存在於個人身上，與個別情境經驗有關，是主觀獨特的，而且難以具體化與共同化；外顯知識則是存在於團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，能够相互流通以及向外部延伸擴散。由於存在於個人身上的內隱知識是組織知識的源頭，因此組織知識創造的過程包括：先將內隱的個體知識團體化（或稱為共同化的過程），然後再將這種形成團體共識的知識加以外顯化（或稱為外部化的過程），成為具體明確且可

8、有效使用的組織知識。同時組織還需要學習汲取外部知識使之內部化，以豐富組織的知識存量，然後再將各種不同來源的組織知識進一步組合化，以增加組織知識系統對於最終產品與服務的價值。知識治理的定義 （中山大學企管系教授劉常勇）有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行治理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬之。 結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化。結合內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化 知識治理的目的 （中山大學企管系教授劉常勇）增加組織整體知識的存量與價值 應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競

9、爭力 促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率 指導組織知識創新的方向 協助組織發展核心技術能力 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能 提昇組織個體與整體的知識學習能力 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀 在實務面上，Knowledge Management 能够定義為資料收集、組織內知識的分享與共用、與治理資訊系統(MIS)、流程治理及學習經驗等的整合。知識治理要紧應用在解決突然發生的狀況及漸漸加快的趨勢發生時，下面之諸項狀況亦同時促進了知識治理的使用：對長期而言，知識已被視為一重要的組織資產且正在逐漸改變整個產業的經濟面。組織內需要創意及知識的工作正加速成長。組織中新的資訊與

10、通訊之技術不斷引進，新的工具或平臺(如Intranet、Groupware.)亦出現於組織中。屬於理論面之系統開發在組織內益加重要。如以企業資源為基礎來檢視整個企業行為且特別重視某些獨有或特別之資產。於組織再造過程中，確定要提供顧問服務。知識治理的分代：假如排除前現代時期，第一代知識治理典範出現在泰勒（Federick Taylor）的科學治理時代：企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚（是為知識工作者），生產作業核心的人則不與聞問（是為勞力工作者），兩種階層的區分是極為嚴格的。Taylor認為產業智慧的開發、蓄積與應用是前一階層的使命，作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所

11、定下的知識與規範。 第一代知識治理典範的覆亡始於六十年代，而於八十年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的精實生產（lean production）知識治理新典範徹底擊垮了北美科學治理大量生產（mass production）舊典範。 第二代知識治理典範徹底擊垮第一代（這場典範之戰的第一役-北美的民生電子工業被日本族誅滅種了第二役DRAM之戰，Intel揮淚退出戰局第三役汽車之戰打到九十年代初，专门多人都預言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業內部的全員知識開發，而是生產合作網路的全員知識開發。 第二代知識治理擊敗第一代，在於前者的知識引擎（發動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（distrib

12、uted & embedded）而非集中的（centralized）。九十年代中期開始，北美孕育出第三代知識治理典範，展現出帝國大反擊的氣勢，竟又使太平洋兩岸風雲變色，戰局大逆轉。第三代知識治理典範（這次是北美領風騷）是創新、價值（與顧客）的共同開發（co-development）、是價值星系（value constellation）顛覆了昔日哈佛大學教授波特（Michael Porter）的價值鏈（value chain），是互動的知識流量（knowledge flow）補強了靜態的知識庫藏（knowledge stock），也是使市場從一個價值交換的場所（market as value E

13、xchange Place）蛻變成星系各成員對話的論壇（market as Dialogue Forum）。 第三代知識治理典範為經營策略主軸的經濟體就稱作新經濟。 Why do we must use KM?就如同其他科技工具一般，資訊科技当然能够提供資料處理上的方便，但同時也可能造成資料整理不當及資訊超載的問題，使得企業大幅投資資訊軟硬體設備的結果，不但無法獲得預期的實質效益，甚至產生作業與治理上专门大的困擾。這種資料富裕，資訊貧乏（Data rich, Information poor.）的現象，其實正是企業必須重視知識治理的重要理由。企業經營型態之變化趨勢-新經營典範經營治理特性傳統組

14、織(工業時代)-機械式未來組織(資訊時代)-有機式經營環境單純、穩定的環境複雜、動態、不確定的環境經營定位(取向)國家的、專注內部因素、穩定的、反應式競爭全球的(國際化、全球化、自由化)、專注外部因素、快速的、預先準備因應、合作式競爭勞動力同質的異質的、多元化的組織型態大型組織，上對下治理小而精，流程導向，回饋與操纵系統組織指標效率-把情况做正確 附加價值：生產力、成本、利潤、大量生產效能-做正確的事 價值創造：品質、顧客滿意、企業形象、企業責任與倫理、全面品質組織結構功能/部門式官僚組織事業部權變模式、扁平式、變形蟲式、虛擬式、網路型組織、學習型組織、團隊治理治理單位個人表現、能力知識、Kn

15、ow-how、智慧資本專業分工功能專家(專才)跨功能團隊(通才)決策集權式治理層層節制政策與操纵集權、治理作業分權、授權、即時決策領導風格威權領導魅力領導、人性化與權變式領導來源、(knowledge)取得模式在知識經濟時代裡，知識之取得與治理已然成為企業創造並維持其競爭優勢的重要途徑之一。知識取得之模式专门多，從自行研發、契約研究、研發聯盟、合資、以至於直接購買（或購併）等。因此，為達到知識取得之效率與效能，不同特質（能力）的廠商、在不同的環境下，針對不同特性的知識，應設計出最適的知識取得模式，除可幸免企業有限資源之浪費外，更將有助於企業能有效地治理與運用所取得之知識。知識本身之特性、廠商特

16、質（能力）、以及策略性動機（意願），三者共同決定了企業知識取得之模式。企業知識取得模式即包括（）內部自行研發，（）合作，（）市場交易等三種模式。從交成本理論之觀點而言，上述知識之取得可視為知識之交易（Exchange of Knowledge）,並且將因不同的交易客體（知識）、交易對象、交易環境、以及交易頻率，而衍生出不同程度的交易成本。當交易成本低時可考慮以市埸交易模式取得知識；反之，若基於知識本身之特性以及专门複雜的交易環境，而導致专门高的交易成本時，則應以內部化之方式（即，自行研發）取得知識。此一論點即該理論所提出之自製或外購（Make-or-Buy）決策。交易成本理論在Make與Buy

17、的決策上，確實具一定程度的解釋能力，唯在介於此二者之間的交易模式（即本文所泛稱之合作）之解釋方面，則較模糊。此外，知識之取得往往是企業經營中重要的策略性決策。因此，為求理論架構之週延性，本文對於知識取得模式之研究中，即同時結合了策略治理之主流理論：資源基礎(Resource-based)理論與知識基礎(Knowledge-based)理論。資源基礎理論在處理知識取得模式之問題上，要紧著眼於互補性知識資產之取得與核心競爭力（Core competence）之建立與維護(McWilliam & Gray,1995; Combs & Ketchen,1997; Tsang,1997)。至於知識（或能

18、力，capability）基礎理論則以企業內部是否有足夠的能力有效治理或處理所取得之知識，以及各種知識取得模式對於組織學習效果之影響等（Grant,1996; Aulakh & Kotabe,1997; Makhija & Ganesh,1997; Tidd & Trewhella,1997; Poppo & Zenger,1998 ）。Where do the knowledge save?知識存在哪裡？我們假如想要推行知識治理，可能需要先來瞭解一下：知識存在企業的什麼地点？我們能够歸納出知識存在於下面幾個部份：大量的資料倉儲： 有做到電腦化的企業來說，有許多資料是儲存在資料庫當中，舉凡客戶

19、資料、銷售記錄、產品資料等，甚至到現在，許多企業在建置的資料倉儲(Data Warehousing)，這些差不多上企業所擁有的資料資產。假如能夠將這些資料經過適當的分析整理，轉換成決策上有用的資訊，那這些經年累月的企業智慧，是专门寶貴的知識資產。企業的大量文件： 在企業中，文件往返是無法幸免的，而知識就儲存在這些流通的文件中。以往大部份的知識傳遞差不多上以文件居多，但紙張式的文件卻有儲存、收藏不易的缺點，假如能夠將這些文件加以整理、歸檔，讓企業內有需要的知識工作者，能夠快速的加以取用，則這些知識才能發揮它的價值。企業的員工： 人是企業最重要的資產，企業有专门大部分的知識都靠人來產生創造，而經驗

20、更是無法快速產生的，因此才會經常演變成：一但一家企業中有經驗、有能力的人出走之後，這家企業就會受到专门大的影響。因此在組織設計上，如何營造一個知識分享的環境，讓組織能够同步成長，讓成員願意將自己所擁有的知識分享給他人，將是企業知識治理成敗的關鍵。企業的營運流程： 流程也是一家企業的知識，舉凡企業營運過程中日常的作業流程，以及決策流程，這些流程標準差不多上年累月不斷的修正，慢慢的最佳化，因此無疑也是企業所擁有的知識之一，假如能夠有自動化的系統，協助企業治理流程，甚至在流程進行中，系統自動累積、收集資訊，適時的提供同仁決策上的資訊，這也是知識治理能够發揮的項目之一。企業的顧客： 企業的顧客也是知識

21、存在的重要地点，因為在業務往來的過程當中，我們能够累積客戶提出的需求、客戶提出的問題、建議，這些都能够加以整理、分析成有用的資訊。因此如何透過資訊科技，加強與客戶間的互動，進而從互動的過程中累積經驗、形成模式，這將是一股可怕的知識力量。知識治理的類型知識治理對商業現代化，的確具有相當程度的相關性：專業知識與技能是企業成功的基石有良好的知識治理，才能經營出智慧型組織價值的創造有賴將高品質的知識融入產品、服務與程序之中 此外尚有許多方面的運用也是特不重要，在後面之介紹部份以商用領域為主之運用：在分散式系統治理的運用由於系統之各式各樣的資料愈來愈多，已不是使用 Data Warehouse能够應付了

22、，在分散式系統中之除了治理資料外，各物件、物件模式(Object Model)、處理模式、特案模式、物件互相影響模式、動態建立經織之知識庫均需要統合，再運用知識治理的模式來治理整個分散式治理系統。如：EIS公司的DKMS系統即专门有智慧地幫助企業建立一分散式系統的治理工作並且能够機動地治理整個系統。在諮詢事業上的應用當您面對各式各樣的問題時，雖然有無限地資料能够提供，然而卻需要一套好的模式來檢索，甚至回答。此時需要的是能够根據人的思維方式建立的檢索系統，能够將不同領域之資料加以整合的資訊提供系統，能够有智慧地回覆的系統。因此如 Help Desk及Call Center的系統均屬之。 在人事治

23、理上的應用能够將員工所提供的個人資料建立差不多資料、工作歷史、工作技能與工作期望。經由過去知識所歸納的規則，能够明白員工有那些技能是企業所最需要的，也能够明白員工應如何訓練方能為所用，尤其是企業要擴充或特別專案規劃時或內部擢升時之最佳工具。如：IMS公司所出品之KnowledgeNET & eTalent。在金融投資業上的應用試觀整個證券及投資產業上，其決策行為絕大數與決策人員之知識、背景與經驗有關，傳統上這些行業之電腦應用系統僅提供數字或以此數字所做對於過去種種的分析，對於未來反而流於一種預測猜測的行為模式，需要將這些資料加以整合成知識庫來因應快速之變化。在醫療治理上之運用要紧係對醫療成效的

24、治理，其不僅是提供節約經費成本之道而己，並且提供醫療品質之確保、能够即時提供個人之醫療計畫、提供醫療治理上之預防治理，當然其差不多運作之基礎為繁複之醫療知識及臨床之醫療知識，經由此即可有效操纵各項醫療資源之使用，並且增進整體醫療之品質。如：ProVantage公司即為此方面之代表。在銷售行銷治理上之運用傳統上銷售治理要紧即針對銷售的數字在處理，而不重視甚至無法提供某些功能，而知識治理功能即能够拓展銷售、整合銷售過程之智慧、機動地提供銷售策略與因應之道、準確地評估銷售的效能、銷售人員的訓練等，能够填補原本不足之處，最重要的是全然改變整個銷售作業方式或制度。如Sellution的系統即為代表。在軍

25、事後勤治理之運用任何一場作戰最重要的是後勤支援，適時適宜地提供完整的支援是每個負責後勤作業的夢想，此時系統需要將各式各樣的資訊加以整合與規劃，敵我雙方的思維及整個大環境的狀況，需要納入系統中，引用知識治理模式為唯一之解決方案。當然還有各式各樣能够運用之處，限於篇幅即不再說明。知識治理經常使用的工具知識确实是力量大夥耳熟能詳，但在資訊爆炸的時代，要增強自己的競爭力，就得發揮知識治理的功能。其中微軟董事長比爾蓋茲提出知識工作者無疆界的觀念，推廣Office2000中數位儀表版(digitaldashboard)概念的好處時，如何運用電腦落實知識治理的功能，成為資訊界的新話題。簡單的來說，确实是因應

26、不同人的需要，設計專屬的電腦網頁，同時連結資料庫，將這些資料分析。數位儀表板是專為知識工作者而設計，其藉由單一案件存取分析資訊和利用整合工具來整合個人、團隊、公司及外部的資訊。它將公司的知識來源帶到個人的桌面，提供立即存取公司的智慧財產權而能夠做出更好的決策。無論是解決方案提供者或是內部研發部門之員工都可依據公司专门需求，而製作合適的數位儀表板。甚至能够利用一些產品的分析整合工具與目前現存的系統作整合。知識治理應從自己做起, 對IBM而言，公司以IBM Research網站的1,00,000份網頁做為起點, 使用工具的名稱為WebCat,取其為Web網頁加以分類(categorization)

27、之意。WebCat能夠讓使用者從樹狀分類結構中搜尋資訊。我們的終極目標,資訊設計與存取小組的研究員艾瑞克 伯恩(Eric Brown)說道:在於協助使用者以簡單、直覺、而且高效率的方式搜尋所需要的資訊。華生研究中心的研究小組正在開發WebCat的工具軟體,可協助系統治理者定義分類結構。最初只要擁有分類的簡單構想、或一系列的相關文件;在分類結構完成後,WebCat便能夠自動將文件予以歸類,並且允許使用者瀏覽被歸類於某一主題的所有文件,或者將搜尋的範圍限定於特定的類別之中。在系統治理者定義完成分類結構的定義工作後,仍必須以手工將一系列的訓練文件予以分類並編製索引,然後系統才能夠使用k-Neares

28、t Neighbor(kNN)分類運算法則,將尚未分類的文件予已經分類妥當的訓練文件加以比對,以便決定後續新增文件的所屬類別。輔助知識治理，目前上市之IT軟體系統大致可分成三類：數位檔案治理系統（digital archives system）、文件治理系統（data management system簡稱DMS）以及product data management/engineering data management（簡稱PDM/EDM）系統。這些系統要紧以資料庫為基礎，發展出之應用軟體。數位檔案治理系統要紧是治理一經完成即不太變更之資料，例如書信、傳真、收據、傳票等。其中若是紙面資訊則掃描

29、成數位檔案，壓縮或經文字辨識後，存入資料庫。每個檔案被視為一物件（object），物件與物件間沒有相互關連。這類系統大多應用在商務型企業，或相關業務之部門中。除了上述商務文件外，企業內還流通著許多不同種文件，例如技術報告、工作說明等。這些文件的產生及使用與商務文件不同，常由各技術部門依其職責產生、傳送及使用。且在整個生產流程中不時修改。DMS即是針對這類文件發展出之治理軟體，其做法大多是將不同文件分類，依類別儲存，各類文件則按照企業作業流程定出存取、修改規則。每一份文件則視為所屬類別的一個物件。在研發、設計部門因工作產生許多专门文件，因此又發展出 EDM/PDM系統架在這些部門常使用之電腦輔助

30、設計(CAD)或其它軟體上，可治理這類文件。在引入EDM/PDM系統時須注意以下兩點：要先建立研發、設計及規劃工作之標準流程，且貫徹實行。 各部門使用之軟體要先規劃清晰，否則在引入系統後因工作流程缺乏一貫邏輯而漏洞百出，要不确实是各部門使用之軟體複雜不易掌握，而產生不相容的問題。 無論是DMS或是EDM/PDM系統都逐漸走向網路的應用，企業文件可分散儲存在個別專門的資料庫內，並以網路連接，集中治理各資料庫之文件存取、修改，並以網路瀏覽器來看文件內容。為幸免造成文件新舊版本無法辨識的情況，在治理時大多禁止不同人員同時對同一檔案進行修改。若發生版本衝突，將赶忙標出以待解決。DMS與EDM/PDM系

31、統要紧差不多上治理企業內常更改之文件，乍看之下有些類似，但在應用領域上卻有明顯區隔。EDM/PDM系統治理的文件以機械製圖、零件表零組件關係及技術數據為主，多使用在研發、設計及規劃部門。DMS則是治理設備構建說明、產品型錄、零組件型錄及技術報告，大多應用在銷售前後之相關部門 舉例：台積電、微軟、蓮花、組織的知識治理是組織內的經驗知識能够有效記錄分類儲存擴散以及更新的過程。台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出台積是台灣唯一做好知識治理的企業。交通大學治理科學研究所教授朱博湧說台積內部一定有一套特不嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識治理的一個良好典範。不斷在激盪出最好的知識台積人隨時特不積

32、極在標竿學習（bench marking）相關領域最好的知識。長期就近觀察台積的朱博湧分析台積人之因此能不斷開發出新知識與台積內部有一套特不強的標竿學習風氣有關。台積每人每天由工作中書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是能够隨時把學到的新技術用在工作當中。上面专门容易同意新技術也一直push我們要這樣做台積資訊科技處處長林錦富說。在工廠內管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦一讀完什麼新書就叫同仁趕快讀。林錦富就常拿到要他讀的新書。這種分享知識的風氣散布在台積每個樓層。最高領導者張忠謀一看到什麼好文章隨時丟出來與同仁共享台積發言人黃彥群也常在午餐時間與同仁分享他新學習

33、到的新知。即使是出國也不忘吸取最新的知識。老闆出國也常常在data mining（資訊挖掘）林錦富說。林錦富指出台積是用central team（中央檔案）的概念來做smart copy（聰明複製）新廠。也有所謂的copy executive（複製主管）來確保其他廠的人是否做到正確的copy（複製）。台積內部也有所謂的教戰手冊只要工廠一建好機器一搬進來就會有教戰手冊教新技術員专门快就能够上機生產。機台本身也有教戰手冊。由六寸八寸十二寸晶圓教戰手冊會提醒技術員上機時可能會碰到什麼困難，要預先幸免犯錯。要先明白什麼時候會出問題出問題要如何解決，戴憲燐說。教戰手冊還教導要如何打洞？機房如何設定？等於

34、是把既有經驗記錄與傳承下去不會因為有人離開而讓經驗中斷林錦富說。台積每個工廠都有一個技術整合的人會把最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會的成員。黃彥群指出在台積的人事考核項目中能不能將自己的工作經驗記錄編碼儲存並與人分享經驗是重要項目之一。在儲存分享方面台積資訊科技部門人員扮演专门重要的支援角色。財務出身現為台積資訊處副處長負責財務治理物料等資訊科技支援的戴憲燐指出在公司內部每個部門的人都有他的上下游客戶。因此即使他身在IT部門工作也不要太由技術者的角度來看情况而是應該如何讓user用得专门愉快。由於跟建廠有關的知識能够儲存擴散台積三廠四廠五廠等自動化程度已超過95有的幾乎已達到9798左右

35、。能够自動化就自動化林錦富說。支援台積能够做好知識治理的一大工具是資訊科技。台積資訊科技部門十分積極會主動替客戶考虑情况要如何完成。台積資訊科技處所持的方法是：想盡辦法讓電腦做到電腦能够做的情况讓人只做電腦無法取代的判斷決策的事。譬如值班人員不見得要鎮日守在自動化機器旁邊然而當電腦網路中斷電腦會自動通知技術人員身上的呼叫器呼叫器立即自動響起通知值班人員前往瞭解機器狀況。IT在台積已經變成生活必需品如少了它工作會變得沒有效率林錦富說。資訊科技也積極讓整個台積製程透明化讓客戶能够透過網際網路將台積的工廠當成自家後院的工廠。遠在歐美的台積客戶（已無晶圓廠的IC設計工廠）能够透過網際網路直接連接台積在

36、新竹的生產工廠馬上及時瞭解他們向台積下單的晶片當下在哪一個生產站是否卡住不動良率如何等。客戶一發現他向台積下單生產的晶片在某一個生產站卡住专门久就會打電話或透過電腦向新竹的台積詢問。也确实是說，客戶隨時能够掌握他下單的貨號進度。任何一個客戶只要透過電腦直接向台積敲訂單台積的電腦系統就會自動確認回覆客戶，他所敲定的貨多久能够出貨給他。客戶也可把他對台積的抱怨直接打入電腦透過網際網路登錄台積的資料庫任誰也無法將這些資料殺掉。這種網際網路的及時與便利讓遠在歐美的客戶覺得台積在新竹的工廠就看起来在隔壁不用自己設晶圓製造廠讓台積代工就好了。讓客戶覺得用我們的工廠服務更順暢、製程更透明林坤喜說。知識累積专

37、门重要否則無法建立虛擬工廠朱博湧說。張忠謀積極以三塊大石願景文化策略砌成台積文化，所有訪客都可在台積的接待處，隨手拿到有關台積十誡的簡介。（十誡指的是台積的十大經營理念。）張忠謀常常說：一個公司沒有危機意識會专门危險。這股危機意識驅策張忠謀邊抽雪茄、不斷思索如何帶領台積成為一個真正世界級的公司。張忠謀一直相信領袖最重要的任務是承載願景。當領袖最重要的是他的個性特質他的vision與他的堅持，以及別人要不要相信他、願不願意跟隨他。領袖是願景的容物張忠謀說。微軟的知識治理願景，即是期望能達到知識工作者無疆界Knowledge Worker Without Limits的境地透過企業現有的資訊架構與

38、使用者熟悉的工具，建構知識治理系統，其中微軟特別強調，在數位的時代，知識工作者是企業最重要的資源，企業的未來及價值，都要取決於快速並引進新產品，開發新市場並回應威脅的能力，如何讓員工突破時空限制，共享知識，讓治理者迅速做出正確的決策，是二十一世紀企業制勝的關鍵，而運用微軟OFFICE 2000軟體的功能，可幫助企業快速制勝，例如建立數位儀表板，透過個人化網頁設計，電腦族可利用電腦網路隨時查詢自己需要的資料，為自己的工作有利的判斷。在微軟的定義中，知識治理是指讓人們能够適時地存取他們所需要的資訊，並且利用該資訊來評估問題和機會。結合經驗和資訊，就能够產生創新與行動。科技在知識治理中扮演了催生的角

39、色：更龐大的電腦儲存空間、更強大的應用軟體、企業內部網路的普遍與網際網路的興起都讓組織有能力擷取和共享龐大的資料量。在微軟的分類中，知識治理解決方案大致能够應用在下面四大領域：(一)經營規劃與分析，(二)產品設計與意見反應，(三)專案及人員追蹤，(四)員工治理、教育與訓練。經營規劃與分析。由傳統的資訊集中於層峰的模式改為決策權力分散模式。成功的知識治理確保組織中的每個人都能够視其需要存取最新的正確訊息。意見反應與產品設計。該面向的應用要紧目的是讓企業內部訊息快速傳遞，並讓不同部門之間的資訊能够共享。專案及人員追蹤。讓組織在進行專案推動的過程中，能够利用新的科技力量迅速凝聚專案人員的意見以發展為

40、行動計畫，所有專案參與人員都能够存取最新的專案進度與問題並將其最新的工作成果與問題發佈其他專案人員。員工治理、教育與訓練。人力資源程序的自動化、員工考績、招募人才、人力培訓的投資報酬追蹤等人力資源的應用與治理都能够因為訊息的整合分析而更具策略意義。至於蓮花公司則以Lotus Notes的軟體功能來強化知識治理的工作，其中蓮花特別強調運用Domino Extended Search 2.0軟體的功能，讓應用系統開發能夠快速且輕易的篩選大量的資料，並可判別及擷取特定的相關資料，讓電腦使用者得以搜尋散置於不同系統內的資料庫，找到需要資訊，作有效的治理與應用。蓮花公司強調，知識治理必須統合人、地、物三

41、大要素：Lotus 將知識治理定義為一種利用內含於文件、系統及其他內容形式的資訊及個人專業知識，來促進個人和群體之間有系統之合作方式的程序，以充分發揮知識的效益來取得競爭優勢和經濟利益。Lotus認為知識治理解決方案的三大統合要素為：人明白哪些專家權威人士、同僚、客戶、朋友等在線上並可與之對談，並連結到有關他們的資訊。地透過用來分享意見、提出問題和搜尋答案的應用程式建立的虛擬線上會議及合作環境。物由人們所建立、抓取、分類和共用的結構化與非結構化的資料內容。台灣蓮花總經理邱丕豹指出，蓮花公司的知識治理架構組合，要紧分為四個實施層次：治理資訊：整個架構的基礎是建構在Notes平台上，Notes產品

42、內建的電子郵件、文件資料庫、流程控管、資料抄寫技術、安全控管等功能，即是知識治理應用系統組成的最差不多元件。 治理知識：知識治理即是企業Know-How的治理，而企業有形無形的Know-How，不外乎文件書刊、電子資訊、教育訓練、經驗傳承、腦力激盪，但大多是無形且留存在員工的腦海裹，也是目前企業流失最嚴重的資產。蓮花公司在Notes平台上發展出LearingSpace、Domino.Doc、Sametime等產品，以協助企業解決治理及應用上的問題。 應用資識：在Notes的平台上建置LearingSpace、Domino.Doc、Sametime，或是蓮花公司近來推出的顧問諮詢服務(Lotus

43、 Professional Service，LPS)，為企業整體規劃並建置各種應用，企業能够在這些基礎上發展出更高價值的解決方案，稱之為Knowledge Service或是Knowledge Driven Solution。例如，利用Domino.Doc建置電子文管中心; 利用LearingSpace製作許多課程並發展成企業大學; 利用Sametime建構即時協同運作的種種應用; 或由LPS整合Notes及以上三種產品來發展Knowledge Desktop、Product Launch、Sales Coaching等高價值應用。 達成企業目標：惟有企業能真正有效率的應用存在企業內的知識或K

44、now-How，所發揮出來的力量及效益才能全面提昇企業的IQ-生產力、應變力、工作職能及新創意。 除配合時代潮流推廣知識治理外，過去一年蓮花公司全球亦締造十分優異的銷售成績。邱丕豹表示，1999年3月Notes R5的推出，更將蓮花公司在群組軟體市場的氣勢推向最高峰。據估計，台灣地區採用Notes產品的用戶已超過3000家，Notes Client端軟體的銷售數字更高達30萬套以上，其中銀行金融業佔有率達8成以上，大型及重要製造業佔有率則高達9成以上。這些客戶自然的都具備了邁入知識治理境地的基礎。此外，台灣蓮花近來推出LPS顧問諮詢服務，也成功的為20餘家的頂尖企業架構了更具競爭性的IT應用，

45、如台積電、宏碁、應用材料、中華汽車等，差不多上蓮花諮詢顧問服務的重要客戶。蓮花公司系統工程部經理方光輝亦以三部曲理念，補充說明蓮花公司如何做為企業知識治理的最佳夥伴：首部曲-LearingSpace經驗傳承與訓練 不論是大中小型的企業都可體認，人才是公司最重要的資產，但人才的流動，會造成工作經驗無法傳承，過去的經驗與知識無法以適當的分類或搜尋機制，有系統的傳承給企業的知識工作者。因此假如企業能够藉由資訊系統，將過往人才所累積的經驗，有系統的整理成為教戰守則，而直接將重心集中在有利於企業進步的方向運用。方光輝指出，LearningSpace企業網路教學治理系統，是企業知識傳承的利器，可結合多媒體

46、工具，設計出聲光效果俱佳的網路教學課程，學習者只須要有瀏覽器上網，隨時隨地能够進行自我學習。除了學習課程外，也能够隨時透過網路來發問、討論、測驗、繳夜作業，真正達到互動式教學的目的。二部曲-Domino.Doc資訊分享與治理 企業用戶在享受資訊傳遞的好處後，更了解到有系統的蒐集、累積資訊，並讓資訊以最有效的方式分享給員工，是資訊傳遞後的下一步工作。因為資料的格式眾多，有些以網際網路、有些以文書或圖檔呈現，加上消費者、專業人員、治理階層對於資料擷取的權限也應適當的治理。因此，彙整後的資料要分享給各個不同領域的人，已經不是傳統的集中式文件治理系統所能負荷。方光輝表示，蓮花公司以Domino.Doc

47、為分散式文件治理平台，協助企業用戶達成資料分享與彙整收集的目標，是企業重要智慧資產的保險櫃，可方便的治理企業內所有異質的電子化文件，如文書檔案、試算表、簡報檔、工程圖等，使用者只要使用日常熟悉的工具，如Word、Excel、Powerpoint、AotuCAD、Image Plus等，就能直接將文件納入控管，並具有簽入/簽出控管、自重版本控管、使用者活動紀錄等文管中心所需要的重要功能，所有的功能都可在一般的瀏覽器下執行。三部曲-Sametime決策後援與創新 資料蒐集與經驗傳承體系确实是靜態且被動性機制，如何將這被動性機制轉換為一番活水，隨著時間不斷的更新，容納各方專業意見，進而推演出最有利於

48、企業生存的創意，是智識治理的最高境地。方光輝指出，Sametime的即時同步資訊共享系統，為企業建置即時協同運作與即時知識傳承應用的最佳工具，提供線上討論(On-Line Chat)、電子白板及物件共享(Share Object)的功能，也能够整合LearingSpace的應用，達到網路同步教學的目的，而下一個版本更將整合Vedio/Audie Conference的功能。企業知識執行長（）企業知識執行長（以下簡稱CKO）是知識經濟時代企業發展過程中產生的一種新型職位，由於知識已逐漸成為企業最重要的經營資源，因此如何有效取得、發展、整合、創新知識，也确实是如何有效治理知識資源，成為企業經營上的

49、一大挑戰。資源基礎理論是近年來在競爭策略上較為流行的一種分析觀點，策略家們主張競爭要憑藉實力，因此如何發展資源基礎與核心能力就成為企業治理上的重要議題。通常我們將企業的要紧資源歸類為財力、人力、技術力等三種，其中財力顯示在企業的資產規模與財務能力，人力則強調素質水準與經驗能力，技術力則反映在產品功能、研發成果與智慧財產權。例如闻名的華碩電腦公司就以這三者做為核心能力的基礎，並因此在市場上顯示強大的競爭優勢。不過現在策略學者們又有另一種新的說法，他們認為知識產業即將升起，知識將是未來企業唯一要紧的資源，憑藉知識資產的企業才是最具競爭力的企業。虛擬企業确实是憑藉知識做為資源基礎的一個典範，網路銀行

50、不需要進行大規模的硬體設施投資，也不需要雇用大量的人力，但他能够將具有加值效果的各項產品功能加以組合起來，提供顧客高品質、低成本的服務。當憑藉實體規模的傳統企業遇到這類智慧型企業，紛紛敗下陣來，知識在企業資源所扮演的角色就越顯得重要。當知識在企業資源中扮演的角色逐漸加重，一些有遠見的企業執行長(CEO)就開始考虑應如何有效發展企業的知識資產。由於知識在企業中散佈於每一個成員身上以及單位部門之中，組織中並沒有一個功能部門足以承擔知識取得、流通、整合、發展、創新的任務，甚至組織也無人清晰到底有多少知識的存量，以及何謂未來知識發展的方向與策略。因此這些有遠見的企業執行長就認為有必要指派一位資深的高層

51、主管來研究、規劃、推動有關發展知識資產的工作，並委以CKO這樣的職稱。在目前少數已經擁有知識執行長頭銜的公司中，CKO的要紧工作內容可大致歸納為以下幾點： 發展一個有利於組織知識發展的良好環境，包括各項配套的軟硬體設施 ; 扮演企業知識的守門員，適時引進組織所需要的各項知識，或促進組織與外部的知識交流 ; 促進組織內知識的分享與交流，協助個人與單位之知識創新活動 ; 指導組織知識創新的方向，自企業整體有系統的整合與發展知識，強化組織的核心技術能力 ; 應用知識以提昇技術創新、產品與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識對於企業的貢獻 ; 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀，促進組織

52、內部的知識流通與知識合作，提昇成員獲取知識的效率，提昇組織個體與整體的知識學習能力，增加組織整體知識的存量與價值。 19世紀衡量一個企業的實力在於工廠的勞動力規模，20世紀衡量的方式轉變為能源與設備的使用量，21世紀競爭的基準將轉變為知識的產出量。未來企業附加價值的要紧來源將是產品內的知識含量，屆時知識确实是企業最重要的資產，而知識治理也將躍昇為企業治理的核心，CKO可能也會等同於今日CEO的地位。 結論：（未來可能面對之問題）運用知識治理即是屬於日常作業一部份更是危機治理中重要的一環，面對不同的作業模式交相混雜、對電腦之要求愈來愈高，再加上資料隨時不斷地增加，原有的系統全然無法再面對突如其來

53、的挑戰，經由知識治理的系統功能建立，將許多原本屬於人腦中之平行考虑與中斷考虑的模式，建置於系統中，再將人們判斷及決策之各式輔佐資訊提供予知識治理系統，即能够专门有智慧地提供各式服務。員工的智慧得以流傳，不因人員異動而流失，對於企業組織能够改變整個作業模式，於面對未來時能够更有自信、更有效率地面對，總之，企業組織需要更有效率地處理所有的問題，而使用電腦已是最佳的途徑，如何讓電腦能够如人般有智慧的處理事物，且能够幸免情緒因素，即要結合眾人之智慧，因此引入知識治理模式此時正是最佳時機。因此我們能够預期，隨著產業競爭的加劇、科技的變革、知識對企業重要性的增加，越來越多新時代的治理模式都會不斷提出，不斷在實務界同意檢測與考驗，而這些應用導向的治理模式，也不斷刺激學者進一步考虑知識與企業的本質。因此我們能够預期知識經濟的來臨所帶動的是整個治理理論與思想的變革，其挑戰與衝擊是相當驚人的。未來將有許多新的議題值得人類進一步考虑，例如：知識經濟時代企業競爭優勢的遊戲規則會有哪些變化？新的競爭優勢來源將會有何種變遷？知識經濟時代企業如何強化生產、分配與價值創造的效率。知識型組織的治理模式與工業型的差異何在？本質有何不同？知識的型態為何？不同型態的組織如何交流、互動、創造新的價值？為了描述知識型組織的治理，我們要如何建構新的概念才足以描述新的治理現象？除了傳統的實證論，我們應如何從現象學、行動