TPM活动：全员参加的生产维修

1、全员参加的生产维修设备管理的TPM活动张孝桐 宝钢建设25周年1978年2003年宝钢可望成为世界500强宝钢2003年销售收入可突破1100亿； 折合成美元为132.5亿； 2002年500强的末位企业的销售额是100亿美元； 加上每年的正常增长率，宝钢已大大的超过了。宝钢是中国改革开放的产物， “锐意进取、大胆创新”是宝钢的一贯风格。团结一致、齐心协力、科学决策、扎实工作。 五年里取得了宝钢集团的好成绩，形成了 普碳钢、不锈钢、特殊钢三大制造中心的格局。最终目标：成为世界一流的跨国公司。公司管理 用户是我们的衣食父母。 以全员参与的TSM推进CS战略。 Total Satisfaction

2、 Management全方位满意管理全方位满意管理原则：现场服从市场；下工序就是上工序的用户。范围：各部门、工序和岗位全方位；在质量、价格（成本）、交货期、服务、环境、 创新等六个方面。创造、推进并开展“用户满意管理工程”，实现了：“以生产为中心”向“以用户为中心”的战略转变；生产与市场的紧密结合。设备系统的管理思路 2002年宝钢股份：要求：“建立快速响应机制，提升企业核心竞争力”目标：“实施面向过程的核心流程再造，以达到企业 价值的最大化” 设备系统：推出了以“设备一生管理”思想，贯穿设备管理全过程；实施“标准”的维修费用控制方式；提升设备综合效率，发挥设备效能；构筑技术虚拟团队，解决现场

3、重大技术问题；精益化、网络式、互动型设备系统框架。 1、TPM活动的目标。 2、 TPM活动的水平。 3、 TPM活动的重点。 4、 TPM活动的指标。 5、 TPM活动的分工。 6、 TPM活动的内容。 讲解内容全员参加的生产维修 设备管理的TPM活动工欲善其事， 必先利其器论语卫灵公企业面临全球竞争的挑战企业间的竞争是产业发展的原动力现场生产效率的提高缩短生产时间和交货期提高产品质量降低生产成本缩短单位时间减少工序延误压缩非生产时间避免故障停机降低废次品率顾客满意严格过程控制提高设备开动率标准成本全面预算增加作业率现代企业设备管理的重要性依靠人来进行生产依靠设备来进行生产 现代化的设备：

4、、向高、大、精、尖的方向发展； 、自动化、节能化、超小型、； 、复杂化（部件的数量增大）； 、遥控操作、连续作业。 资 源 的 不 足 设备投资的巨大化 停产损失的巨大化 企业必须加强设备管理，以适应竞争的需要。要求 :提高设备的综合效率 要求: 全员都来参加设备维修 要求资源的 有效利用全员参加的生产维修 TPM 全员推进设备管理1、 TPM活动的目标“全员参加的生产维修”的定义(TPM : Total Productive Maintenance )全员参加： 、从企业最高领导到生产第一线的作业人员； 、要深入到与设备有关的一切部门中去； 、依靠小组管理活动，来推进和开展TPM。把设备的一

5、生，从设计到报废的全过程 ,作为 管理的对象，确立起总的体制和全面的内容。 把设备的综合效率提到最高，以充分满足生产（质量、数量、交货期、服务、成本）的需要。发 挥 设 备 的 效 率操作错误引起故障让我发挥更高的性能工作量不足 仃机，等于 仃产。TPM全员参加的生产维修重担众人挑 “TPM”管理的目标投入少，效益高。2、 TPM活动的水平追求最经济的维修设备管理的矛盾点既要提高设备的开动； 又要节省维修的费用。又要马儿好，又要马儿不吃草计划检修制的特点按工作物件的损坏周期,进行定期更换。按大D,中z,小x修的间隔计划检修,称TBM。 xxxzxxxzxxxz xxxzxxxzxxxD xxx

6、z更换下来的设备物件，基本上不再使用。设备工作者的任务：严格按照计划执行， “事后维修”BM 是维修工作者的失责。管理水平最佳管理点维修费用（）生产损失（）综合费用BMTBM0（）TPM活动的最佳水平综合费用PM 服务于生产的维修TPM活 动 要 有 成 本 观 念传统维修 “生产维修” “全员参加的生产维修 ” PMTPMB M失责维修的成本新品买进的价格，BM。TBM更换到时间后先看，按状态趋势决定取舍。CBM观察用倾向管理来预测其寿命，延长使用。C M技改改良费寿命新品价格不改的寿命库存按需比较：存品价利息在库保管费?仃产抢修如：主作业线仃 4 小时，要追究原因。PM 最经济的维修成本维

7、修的程度最小设备的劣化损失合计费用设备的维修费PM生产维修 3、 TPM活动的重点 主 作 业 线 设 备产 品 就 是 一 切一切都要围绕着产品转新产品展示什麽是“主作业线设备”设备：不论其高、大、精、尖与否，只要它是在产品作业线上，在生产产品的过程中，一步也离不开他的，则在此线上的设备称之。“产品作业线”是由不同数量的设备组合而成， 因此：主作业线也有长有短，都要一视同仁。除此以外的其他设备，一律都称之为： “非主作业线设备” 如：备用机组、有空隙时间的辅助设备等。 主作业线的分类和作业区的划分 TPM活动中，设备管理的重点重要程度 水平给油脂 标准点检标准维修作业标准维修技术标准a主作业

8、线设备：（维修难度高）PM(高)b主作业线设备：（一般）PM(中)c非主作业线设备（维修难度高）PM(低)d非主作业线设备（一般）BM4、TPM活动的指标 维修管理的指标 “管理指标”是指： 管理层与作业层之间， 互相协商、确认并互相 制约的“共同目标值”。 维修管理指标主要有：“设备的停机时间” ；“MH值”即人工数。计划运行率B/A (1)作 业 率C/B (2)实际开动率C/A (3) （）（）X（） 故障率故障时间B 故障率 如何提高设备的“实际开动率”实际开动率C/AA要低C要高“实际开动率”要高A=C+（计划仃机时间故障时间）C高A 要提高设备的可靠性A低 而C高 只有停机时间少要

9、提高维修效率 推行 CM设计采用无维修设备 MP 维修人员作业率的计算作业率 直接时间 100%总人数（应出勤天数7.5出勤率）（ 加班值）这 里：直接时间：每月应该直接用于作业的时间。 即： 每月（ 总时间间接时间）。总时间：日历时间。小月30天、一班制，则为30天8小时=240小时。间接时间：作业外占用的时间，如：会议、安全活动、培训、打扫等。 （NSC: 6 - 10小时人月；BG: 约20小时人月）应出勤天数：双休日制，每月为 21 - 23 天。7.5 ： 每班8小时工作制，除去0.5小时用饭时间后，应工作的时间。出勤率： ( NSC : 0.82 - 0.92 % ; BG : 约

10、 0.98 % ) 出勤率实际出勤人数实际出勤天数总人数应出勤天数。加班值：允许加班的工时数（NSC: 4小时人月，BG: 为1小时） 根据“企业总的经营方针”： 不同时期、不同情况的间接时间和加班值也不同。 作业率每月 应该 直接用于作业的工时每月实际作业的工时 每月允许加班工时100%5、TPM活动的分工要正确地操作设备 设备的现代化，相应地形成了操作的复杂化。 必须对作业者进行培训： 讲解设备的原理、结构、机能及调整方法, 以减少设备的操作事故。设备的现代化操 作手 册生产与 维 修 的 关 系故障对策，TPM必胜。故障故障故障单枪匹马手忙脚乱0维修的难易度设备的数量企业设备的分类管理（

11、外三分）外协部门的维修水平委托设备的制造厂、售后服务部门。企业内部开展TPM活动，实施维修。企业维修技术的水平委托外协部门。 设备维修内部的分工生 产 与 维 修 分 工生产运行部门设备维修部门生产和维修 的分工模型TPMTPM 作业分工协议书_车间_机组 _作业小组 _点检员 _年度要关心设备, 小洞不补；大洞叫苦.日常保养的重要性：整理、调整、清扫、加油脂、紧固、日常点检等。设 备 无效的点检0作业者的维护内容： 1、清扫； 2、加油、脂；3、紧固、调整；4、日常点检；5、报告隐患情况；6、按时填写劣化记录。日常点检故 障 要 及 时 处 理作业者特别要重视： 机能低下型， 质量下降型的故

12、障。设备劣化的倾向管理掌握规律；预测寿命；避免突发故障；提高企业效益。 发挥技术人员的专长劣化部位的倾向管理案例电机温升的倾向管理6、TPM活动的内容 一、实现“设备故障为零” TPM活动如果能做到： 及时地发现设备的隐患； 及时地修复设备的隐患， 就能实现和确保设备的“故障为零”。 为此,企业要做到： 建立一支“查、找隐患”的队伍； 培养他们特别能发现隐患的技能； 要求他们对设备要严肃认真负责。 经过TPM活动的努力： 在故障发生之前，有计划地、定期地使设备停机， 将“隐患”修复，从而使之消灭在突发事故前。 建立一支“专找设备隐患” 的队伍“设备点检”的提出推行“设备点检制”1、什么是点检？

13、2、三位一体与五道防线；3、点检的预测功能； 设备点检的定义 1.为了维持设备的原有机能、确保设备的正常运行和生产的安全顺行； 2.为了能及早发现、及早修复设备的劣化、隐患和故障，防止突发事故的发生； 3.按照设备的特性，通过人的“五感”或 简单的工具、仪器及用“五定”的模式， 精心地逐点的查找其劣化和隐患的过程。关于 “五定”、“五感”、定点：确定设备要检查的诊断点；、定标：点检的标准，管理的允许值；、定法：点检的方法；、定期：二次点检之间的时间间隔；、定人：确定点检的责任人。看,听,闻,摸,尝. 岗位生产人员 设备点检人员 各专业技术人员三位一体点检制日常点检解体点检定期点检生产人员的 日

14、常点检专职人员的 定期点检专业人员的 精密点检劣化部位的 倾向管理解体设备的 测试检查1、2、3、4、5、TPM活动的五层防线设备点检有预测的功能机械的监测电气的监测剧热的监测化学的监测 监 测 状 态 的 诊 断 点劣 化 及 故 障 的 表 现 状 态机械的 监测受力、超重、冲击、震动、摩擦、运动等变形、裂纹、振动、异音、松动、磨损等电气的 监测电流、电压、绝缘、触头、电磁、节点等漏电、短路、断路、击穿、焦味、老化等剧热的 监测辐射、传导、摩擦、相对运动、无润滑等泄漏、变色、冒烟、温度异常、有异味等化学的 监测酸性、碱性、异觉、化学变化、电化学等腐蚀、氧化、剥落、材质变化、油变质等点检查找

15、隐患的部位和迹象 突发事故大大减少； 设备开动得以保证； 维修费用逐年下降；企业效益不断提高。实施TPM活动后的成效 二、点检要管理设备1、“点检管理设备”的制度；2、点检的责任：七事一贯制；3、点检员的培训。 点 检 人 员 的 工 作点检管理设备的制度点检的责任七事一贯制1、对管辖的设备，按计划认真地实施点检；2、汇集点检后实情进行整理、分析和判断；3、按实情分轻、重、缓、急编制检修计划；4、准备好图纸资料、资材，提供给修复用；5、检修工程的委托、管理，作好现场说明；6、组织检修的安全联络、确认，试车验收；7、实绩记录、分析，帐票统计、信息反馈。点检人员必须靠企业 自己来培训 1、入厂考试

16、合格。2、新员工入厂教育。3、设备部培训10个月。4、实际技能学习、 积累工作经验。 学习 技术知识为主， （35年）。5、跟着前辈学习， 参加短期专题培训。6、2年后， 高中文化基础、 一般实际技能、 点检业务基本熟悉。7、三大技术：点检诊断、 故障分析、维修管理。 八大知识：设备、操作、 点检、劣化分析、修理、 设备管理、问题解析、 法规及安全知识等。8、重点培训修理技能。9、2年的实际业务教育： 点检技能、资材、予算、 维修基准、图纸管理等。 机械点检工点检知识培训三、点检作业的实施1、点检作业的依据；2、点检标准、点检计划及 周期管理表；3、点检的八项主要工作；4、点检一天的标准化作业

17、。点检作业的依据油浸变压器绝缘电阻值（M）维修技术标准表给油脂 (设备润滑)标准表 日 常 点 检 标 准设备名： 装置名： Y:年 M:月 W:周 D:日 S:班 H:时 编 号 部 位 项 目 内 容点检周期点检分工设备状态 点 检 的 方 法点 检标 准 备 注 生 产 维 修 生 产 维 修 运 转 停 止 目 视 手 感 听 音 敲 诊 其 他机械设备的点检标准表电气设备的点检标准表电机定期点检标准 日 常 点 检 计 划 表设备名： Y:年 M:月 W:周 D:日 装置名部位、项目 的名称 周期第一周第二周第三周第四周第五周备注1 2 3 4 5 6 日1 2 3 4 5 6 日1

18、 2 3 4 5 6 日1 2 3 4 5 6 日1 2 3 4 5 6 日生产人员日常点检的作业卡(1)生产人员日常点检的作业卡(2)定期点检计划表 周 期 管 理 表 装置名 部位、项目名称 周期计划 实际 年 度12345 6 7 8 9 10 11 12 年 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12备注设备名：Y: 年 M: 月长期点检计划表(机械)长期点检计划表(电气) 点 检 员 一 天 的 标 准 化 作 业四、维修费用编制1、按照销售合同来分配维修费 2、两分两合： 公司与部门调整； 计划与实际修正。目

19、标预算预算草案调 整 维 修 费 用 预 算 维修费 资材费标准工时工序表订货合同、交货维修工程 公司经营总方针编制的原则生产计划同类型公司的水平生产、维修成本指标对维修费用的要求编制部门的方针本年度维修工程计划上年度维修工程实绩维修费用实绩记录 编制“维修费用预算” 的 流程五、维修计划的编排1、两种修理计划；2、两种修理工程。 两种计划 维修工程的分类修理工程的分类六、设备定修制1、定修、年修及日修的区别；2、修理人员的最小配置的原则；3、定修会议：检修工程协商会议 及现场说明；4、安全的三方联络与确认制。定修会议, 及现场说明安全的三方联络 与确认制三方确认后 在开关上 挂牌七、如何确定

20、工时定额1、标准工时工序表的产生；2、不交“工时工序表”， 不算完成任务。工时工序表30t起重机 主卷减速机 解体点检工时工序表作业人员：7 M作业时间：7.5HMH=52.5维修作业标准(2)维修作业标准(3)点检中央机修标准时间未设定 标准时间已设定的工程业务研讨会工程委托单点检估计的时间工程效率班工 程 施 工 班工 程 施 工分配预审时间 施工 实 绩反 馈工程委托单标准时间工程效率班工程实绩定量化工程施工班工 程 施 工 分配标准时间 施 工 实 绩 标准工程表标准工程表登 录 （未设定标准化的工程）标准工时工序表 的 产生八、维修资材管理 1、备品配件的分类2、供应渠道及修复再用；

21、 维 修 资 材 管 理资材分类 、备品配件 ； 、 维修材料。 备 品 配 件 的 分 类名称 说 明、事故件 一般不易损坏，一旦损坏就要仃产。制造周期长，如：机座、箱体、机壳等。、计划件 能预知其寿命的大件、贵重品。如：大型齿轮、液压件、非标轴承等。、常用件 易损件、更换件。如：标准件、O形圈、轴瓦、滑道等。、循环品 可以修复后再用的部件。如：堆焊后再加工的备品。备件属性分类判断图九、如何组织修理工程1工程效率班与工长集体办工；2维修工程管理板及编制；3设备、人员两分制，半年一轮换；4培养、推行“多能工” ；5维修作业“生产型管理” 。 工 程 效 率 班 与 工 长 集 体 办 公 工

22、程 效 率 班 由 四 人 组 成， 其 中： 两 位 老 工 人 ， 两 位 年 轻 人。 生 产 共 分 两 个 区 ， 检 修 人 员 分 两 个 系 列： 每 个 系 列 有 个 作 业 长， 每 个 作 业 长 带 个 工 长 ， 每 个 工 长 带 个 工 人。 所 有 工 长 都 集 中 一 起 ， 集 体 办 公。 办 公 室 在 检 修 车 间 的 二 楼， 可 以 通 过 窗 口 看 到车 间 的 情 况。 工 程 效 率 班通 过 ： 出 勤 板、 工 程管理板 进 行 检 修 工作的 指 挥。维修工程管理板活动预定 日期12345678910 .25262728293031 检修分区（ 一 ） 第一作业长工长（1）工长（2）工长（3）工长（4）工长（5）工长（6） 第二作业长工长（1）工长（2）工长（3）工长（4）工长（5）工长（6）（ 二）第三工长（1）工长（2） 工 程 管 理 板 的 编 制1120 日 预 告2130 日 初 排 110 日 执 行 每 月 的1 日 至10 日 每 月11 日 至20 日 每 月21 至30 日1120 日 执 行 2