组织建设的指导意见

1、PAGE PAGE 71关于组织建设的指导意见（讨论稿） TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc184721183 序言 PAGEREF _Toc184721183 h 3 HYPERLINK l _Toc184721184 第一章 确立共同使命 PAGEREF _Toc184721184 h 4 HYPERLINK l _Toc184721185 第一条 认同“使命愿景” PAGEREF _Toc184721185 h 4 HYPERLINK l _Toc184721186 第二条 作出“共同承诺” PAGEREF _Toc184721186 h 6 HYPERLI

2、NK l _Toc184721187 第三条 确立“共享理念” PAGEREF _Toc184721187 h 8 HYPERLINK l _Toc184721188 第四条 提升“精神境界” PAGEREF _Toc184721188 h 9 HYPERLINK l _Toc184721189 第五条 寻求“战略路径” PAGEREF _Toc184721189 h 10 HYPERLINK l _Toc184721190 第二章 强化咨询业务 PAGEREF _Toc184721190 h 13 HYPERLINK l _Toc184721191 第六条 明确“咨询理念” PAGEREF

3、_Toc184721191 h 13 HYPERLINK l _Toc184721192 第七条 理解“咨询方式” PAGEREF _Toc184721192 h 15 HYPERLINK l _Toc184721193 第八条 确定“收费标准” PAGEREF _Toc184721193 h 17 HYPERLINK l _Toc184721194 第九条 咨询“盈利能力” PAGEREF _Toc184721194 h 19 HYPERLINK l _Toc184721195 第十条 遵守“咨询原则” PAGEREF _Toc184721195 h 20 HYPERLINK l _Toc1

4、84721196 第十一条 提高“咨询效率” PAGEREF _Toc184721196 h 22 HYPERLINK l _Toc184721197 第三章 延伸培训业务 PAGEREF _Toc184721197 h 24 HYPERLINK l _Toc184721198 第十二条 对接“培训业务” PAGEREF _Toc184721198 h 24 HYPERLINK l _Toc184721199 第十三条 发育“EMBA课程” PAGEREF _Toc184721199 h 25 HYPERLINK l _Toc184721200 第十四条 转向“培训式咨询” PAGEREF _

5、Toc184721200 h 26 HYPERLINK l _Toc184721201 第四章 延伸出版业务 PAGEREF _Toc184721201 h 29 HYPERLINK l _Toc184721202 第十五条 重建“出版业务” PAGEREF _Toc184721202 h 29 HYPERLINK l _Toc184721203 第十六条 拓展“内外培训” PAGEREF _Toc184721203 h 29 HYPERLINK l _Toc184721204 第五章 对接投行业务 PAGEREF _Toc184721204 h 31 HYPERLINK l _Toc1847

6、21205 第十七条 结盟“投资机构” PAGEREF _Toc184721205 h 31 HYPERLINK l _Toc184721206 第十八条 对接“投行业务” PAGEREF _Toc184721206 h 31 HYPERLINK l _Toc184721207 第六章 对接IT业务 PAGEREF _Toc184721207 h 34 HYPERLINK l _Toc184721208 第十九条 弄懂“IT业务” PAGEREF _Toc184721208 h 34 HYPERLINK l _Toc184721209 第二十条 对接“IT业务” PAGEREF _Toc184

7、721209 h 35 HYPERLINK l _Toc184721210 第二十一条 规避“对接风险” PAGEREF _Toc184721210 h 37 HYPERLINK l _Toc184721211 第七章 深化组织结构 PAGEREF _Toc184721211 h 39 HYPERLINK l _Toc184721212 第二十二条 摆脱“失效困扰” PAGEREF _Toc184721212 h 39 HYPERLINK l _Toc184721213 第二十三条 创办“区域公司” PAGEREF _Toc184721213 h 40 HYPERLINK l _Toc1847

8、21214 第二十四条 分离“前台后台” PAGEREF _Toc184721214 h 41 HYPERLINK l _Toc184721215 第二十五条 建立合伙人办公室 PAGEREF _Toc184721215 h 43 HYPERLINK l _Toc184721216 第八章 强化责任边界 PAGEREF _Toc184721216 h 45 HYPERLINK l _Toc184721217 第二十六条 明确“分享原则” PAGEREF _Toc184721217 h 45 HYPERLINK l _Toc184721218 第二十七条 明确“责任边界” PAGEREF _To

9、c184721218 h 46 HYPERLINK l _Toc184721219 第二十八条 确定“一级合伙人边界” PAGEREF _Toc184721219 h 47 HYPERLINK l _Toc184721220 第二十九条 确定“公共平台边界” PAGEREF _Toc184721220 h 48 HYPERLINK l _Toc184721221 第三十条 确定“项目组边界” PAGEREF _Toc184721221 h 49 HYPERLINK l _Toc184721222 第三十一条 明确“费用外置” PAGEREF _Toc184721222 h 51 HYPERLI

10、NK l _Toc184721223 第三十二条 加强“项目核算” PAGEREF _Toc184721223 h 52 HYPERLINK l _Toc184721224 第三十三条 明确“二级合伙人基金” PAGEREF _Toc184721224 h 52 HYPERLINK l _Toc184721225 第三十四条 明确“知识管理基金” PAGEREF _Toc184721225 h 53 HYPERLINK l _Toc184721226 第九章 建立共享机制 PAGEREF _Toc184721226 h 55 HYPERLINK l _Toc184721227 第三十五条 搭建

11、“利益平台” PAGEREF _Toc184721227 h 55 HYPERLINK l _Toc184721228 第三十六条 实现“股权改革” PAGEREF _Toc184721228 h 56 HYPERLINK l _Toc184721229 第三十七条 建立“共享机制” PAGEREF _Toc184721229 h 58 HYPERLINK l _Toc184721230 第三十八条 发育“退养制度” PAGEREF _Toc184721230 h 59 HYPERLINK l _Toc184721231 第十章 加强团队建设 PAGEREF _Toc184721231 h 6

12、0 HYPERLINK l _Toc184721232 第三十九条 坚持“以人为本” PAGEREF _Toc184721232 h 60 HYPERLINK l _Toc184721233 第四十条 悉心“呵护成员” PAGEREF _Toc184721233 h 61 HYPERLINK l _Toc184721234 第四十一条 放弃“使用权力” PAGEREF _Toc184721234 h 62 HYPERLINK l _Toc184721235 第四十二条 扮演“管理角色” PAGEREF _Toc184721235 h 63 HYPERLINK l _Toc184721236 第

13、四十三条 承担“共同责任” PAGEREF _Toc184721236 h 64 HYPERLINK l _Toc184721237 第四十四条 走向“强强联合” PAGEREF _Toc184721237 h 64 HYPERLINK l _Toc184721238 第四十五条 落实“成长责任” PAGEREF _Toc184721238 h 65 HYPERLINK l _Toc184721239 第四十六条 提升“成员价值” PAGEREF _Toc184721239 h 67 HYPERLINK l _Toc184721240 第四十七条 学会“意见公开” PAGEREF _Toc18

14、4721240 h 68 HYPERLINK l _Toc184721241 第四十八条 提高“个人理性” PAGEREF _Toc184721241 h 69 序言一说到组织建设，就有人担心，说三道四，莫名其妙。真不知道是希望还是不希望加强组织建设。我们都是搞咨询出身的，经常告诫客户，要以积极的姿态对待组织建设，对待一切可能的变化。平时大家多有抱怨，和君创业作为一个“管理咨询公司”，自己事都没管好；说什么队伍没有组织观念、做事没有规矩、处世缺乏章法等等。事到如今，却有那么多的说法，似乎这世道就是如此，“每一个人都希望世界有所改变，唯独不想改变他自己”。因此，我们必须系统地阐述北京公司组织建设

15、（团队建设）基本设想，以消除大家的疑虑。也希望大家积极参与“本指导意见”的讨论，把和君创业的事情，当做自己的事情。至今为此，我们在组织建设（团队建设）方面，还没有系统的价值立场、做事原则、制度规范，以及行为准则；免不了似是而非，出现混乱。每个人都有自己的看法与主张，每个人都按自己的理解做事；结果大相径庭，相互折磨。我们必须着手进行系统的探讨，系统总结与提炼过去两年多的经验与教训，通过确立公正的分配原则，发育控制费用的责任体系，以及建立共享利益的激励机制，来提高整体运行的效率、促进盈利模式的形成，使和君创业处于战略状态与组织状态。组织建设的核心，就是要增强“组织的理性”。所谓“理性”，就是按事物

16、的规律做事与处世，比如“想成为什么人，就做什么事”；或者“知道要下雨，就应该先关窗”，即未雨绸缪等等。我们必须相信西蒙的思想，增加一点“组织理性”，其中最关键的就是增加一点组织的公正性，放弃一点个人的私利性，建立和君创业的基本价值立场与系统做事原则。以指导与约束我们的行为，尤其指导与约束我们的“领导行为”与“管理行为”，使现实的行为能够达到预期的结果，或者避免不良的结果。诸多企业家由于没弄懂这个命题，而陷入“现实经营”的困境；诸多管理学家由于没明白这个命题，而走进“理论研究”的迷途。可以肯定，这个命题的讨论，能够帮助我们打通“管理理论”的体系，甚至可能悟出“管理实践”的真谛。至少“本指导意见”

17、，能够成为我们大家的管理咨询摹本。 “本指导意见”讨论的是未来三年内的事，从2003年7月1日至2006年7月1日。“本指导意见”不是制度性文件，用于征求大家的意见，类似文化建设大纲，一旦大家达成共识，就可以形成文件，形成系列管理条例或规章制度。第一章 确立共同使命第一条 认同“使命愿景”我们必须以共同的使命愿景，来引领现实的组织建设与团队建设。所谓组织建设（团队建设），就是建立一支具有共同价值理念的队伍；换言之，使组织与团队成员具有共同的基本价值立场。每个加盟组织与团队的人，都必须接受组织的基本价值立场或核心价值理念，转变为组织中的人，成为组织的一个成员，获得组织的人格。然后才是每个组织成员

18、个人保有的个性、专长、志趣、爱好、信仰与隐私等等。我们要以共同的使命愿景，以及由此演绎出来的核心价值观体系，作为组织建设（团队建设）的依据，作为每个组织成员的基本价值立场，成为每个组织成员行动的指南。和君创业共同的“使命愿景”是，致力于构建一流智力平台，帮助顾客创造未来；致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者，推动中国企业管理升级。和君创业的存在理由与存在价值，是由我们的目标或目的决定的；和君创业存在价值的大小，是由我们确立的使命决定。我们必须顺应中国产业发展的趋势，明确自己的使命与目标，借助于产业涨落的“大势”，使我们这样的“丑小鸭”也能漂浮到很高的水平；这叫“顺应天道”。我们必须确立崇高

19、的使命目标，使我们这样“一介草民”创办的公司，也能聚集优秀的精英人才，同心同德，走向未来；这叫“顺应人道”。 我们为什么要去影响产业界？根据权威人士说法，中国产业界的未来，系于两个根本问题，一是如何解决产业结构的扭曲，二是如何解决企业家及职业经理人的缺位。由于长期低层次过度竞争，以及长期行政权力过度干预经济，使中国的产业界极度扭曲，并存在着大量的闲置资源，需要按产业价值链的要求，以及按国际竞争格局演变的要求，重新进行整合与提升。同时，中国产业界缺乏足够多、足够好的CEO或“职业经理人”群体，无法把大量存在着的兼并重组机会，转化为有意义的“产业价值增殖行动”；无法使重整后的价值链，在更大的规模与

20、量级上保持有效运行。这就是大势，这就是机会。和君创业本着顺应这一趋势、捕捉其中机会的愿望，确立自己的使命，确立自己的存在价值与理由。我们为了这个目的而创立“和君创业”，我们将以这个使命来感召优秀的人才加盟“和君创业”。我们何以能够影响中国的产业界？我们将以自己的创业实践与咨询实践，在“产品经营”、“企业经营”与“产业经营”领域中，建立相应的理论与方法，建立和君创业的“企业持续成长的理论”与“系统解决问题的方法”，培养与影响一代职业经理人，实现我们的使命；在此基础上，发育和君创业的“产业研究所”与“EMBA学院”。在和君创业的未来组织结构中，处于核心地位的是两大机构，一是“和君创业产业研究所”，

21、二是“和君创业EMBA学院”。根据权威人士说法，中国产业界三十年改革开放历程，能与国际接轨的顶尖级“管理专家”与“产研专家”，不会超过10人。我们完全有可能在咨询实践的过程中，集聚或整合一批精英，使“和君创业产业研究所”和“和君创业EMBA学院”达到国内领先水平，从而，影响产业界的一代职业经理人。（参阅图1使命愿景示意图）和君创业希望就此使命愿景，与各位咨询师同仁约定，使之成为我们的信仰或信念，成为共同的追求与理想，成为组织建设（团队建设）的基本方向或基本价值立场。信仰或信念，决不是逻辑的“理性”产物，也不是亲缘的“感性”产物；信仰与信念是“灵性”的，就像父母对你一样，始终抱有信心与希望，决不

22、放弃、决不背叛；所谓“信则灵，不信则废”。没有对使命愿景作出“共同心灵”上的承诺，我们就无法组织起来，我们就是一群乌合之众，充其量只是“利益共同体”，不是“事业共同体”与“命运共同体”。我们就没有力量，就无以克服前进中的艰难困苦，我们就无以同心同德地作出艰苦卓越的努力，使和君创业始终能够保持并拥有自身存在的价值与理由。从这个意义上说，百年企业往往是志存高远的“道德集团”，而不是短视的“利益集团”。使命愿景心理契约共同承诺产业研究所EMBA学院图1 使命愿景示意图也许大家会问，到底和君创业要干成一个什么样的企业。老实说，不知道，未来谁也料不及。但有一点是可以肯定的，和君创业绝无可能成为一个传统的

23、咨询公司，一个金字塔似的企业，有一个或多个老板“君临其上”的权利组织；和君创业只能办成一个志同道合者的开放平台。否则，今天这样的规模与结构，差不多已经走到头了。绝无可能在不断深化业务结构的基础上，持续并有效扩大经营规模。即便我们能够获得一时的增长，也无济于事；增长乃至扩张之后，一定是萎缩，绝无可能成为百年企业。尽管我们无法设想和君创业作为一个“产业化的组织”是怎样的，但我们相信一定是一个不同于以往企业的“创新组织”。我们并不清楚和君创业能否持续存在下去，但我们相信存在下去的机理，只能是先进的“使命愿景”，以及据此建立起来的“公正机制”。依靠“使命与机制”，积聚一批又一批的志士同仁，创造性地发展

24、咨询业务，以及其它业务，形成自己的盈利模式；同时又不断地推陈出新，淘汰一批又一批的落伍者，赢得自己的品牌、客户资源与知识智力平台。最终，也许是30年后，建立起中国一流的核心机构，“和君创业产业研究所”与“和君创业EMBA学院”。使和君创业获得组织的生命活力。如同牛津大学、哈佛大学与巴黎大学一样，历经几百年而长盛不衰。这就是为何我们要从使命愿景入手，讨论和君创业的组织建设（团队建设）的原因。第二条 作出“共同承诺”决定命运的是组织中的人，是我们自己，是我们能否就共同的使命愿景达成共识，作出相互承诺，并建立机制与规范，相互约束与激励。韦伯认为，决定每个人行为、进而决定组织命运的因素只有两个，“使命

25、追求”与“价值回报”；没有“使命追求”的价值回报是没有力量的；没有“价值回报”的使命追求是空洞的。组织建设（团队建设）必须在这两个要素上下功夫，必须在制度上明确“共同承诺”与“共享价值”。最近有一些咨询师离开了公司，说是看不到希望，不知红旗究竟能打多久。对个人来说，两年也许不算短，对一个初创的公司来说，两年实在太短了。通常情况下，企业从诞生到初具规模，不用十年八年，至少也要三年五年。对此我们不作评论，只想说一句话，认同和君创业的人，不是越来越少，而是越来越多；这就是未来希望。管理大师德鲁克认为，太过聪明的人往往不为组织所用。所以，我们不要因为有一些人离去而担忧；也别指望“所有人”都能认同和君创

26、业的“使命追求”；毕竟世上有太多的聪明人，以及自以为聪明的人。不过，让那些聪明人实在想不通的是，为什么刘邦手下的樊会之流，往往能晋侯封爵；为什么只有那些能够认同组织的“傻瓜”，才能与组织分享成功与成就。当然，要是没有人认同组织的“使命追求”，我们也就只能关门大吉了，这就是“事业即人”的道理。不要认为一些聪明人走了，就认为是组织的原因，是公司的问题；世上不是什么人都能认同一个企业的，有些人天生就是“个体户”，根本不是组织中的人。更不要认为一些聪明人走了，是一件坏事。这些人走了，在很大程度上是文化冲突的结果。在某种意义上说，留住那些投机取巧的聪明人，弊大于利；这些人往往是组织中的一种破坏力量。按韦

27、尔奇的说法，不认同组织的人只能离开。按基业常青的说法，如果某人不适合组织，就立即请走，越快越好，决不犹豫。就好像非典一样，立即治疗，决不含糊；以免关键的组织器官大面积感染，生命体窒息而死。经验告诉我们，牢骚多、抱怨多的地方，往往人心不稳。那些抱怨进而议论，往往是个人臆断，或无端推论，缺乏系统性，不实事求是。即不客观又不负责任，容易混淆是非，对谁都没有好处；降低个人境界，又把公司“描黑”。我们都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，经常搞不清楚自己需要什么，搞不清楚自己真正的需求；同样的原因“缺乏定力”，使平常人经常会有令人惊讶的理想与追求，经常会做奇奇怪怪的梦。使得平常人在加盟一个组织的问题上，

28、显得十分痛苦。这就是叔本华所讲，“人的自由意志本身就是一种痛苦”，因为源于自由意志的追求是无止境的，随着追求得到满足，满足之后就是不尽的空虚。人们需要加盟一个组织去实现自己的理想与追求，人们也会因此而更加焦虑与空虚。少有人能够真正在世俗的组织过程中，看到人生的底线，体验人生的真谛，从而觉悟。大部分人都活在“人生炼狱”的表层，无法驾驭自己活的灵魂。组织起来的全部难点，在于如何锤炼出一支有“共同文化”的种子选手队伍。对我们这样的咨询公司来说，积聚一批高素质的平常人并不难，难的是如何使之有共同的“使命追求”，并历尽磨难，成为有共同文化的自觉战士。如同当年闯王李自成手下闯过潼关的十八骑。可以说，大成政

29、权的伟大事业，始于这十八个志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奋斗，怎么可能没有未来呢；即便发生暂时的挫折，也必然会有成功的一天。失败永远属于没有志向的人，属于一群没有志向的人。不能成功的真正原因，一定是缺乏志同道合的人，一定是不能练就一支队伍。现如今外部的世界很精彩，市场经济的诱惑又特别多，加上中国文化的基因（DNA），这些聪明人确实挡不住诱惑，难以确立志向，难以有定数，难以在和君创业的“使命追求”上，达成彼此间的“心理契约”，可见创业不易。组织的一片真心，往往被看作“驴肝肺”（缺心）。借用一句俗话“走眼”，看不到什么是大，什么是小；什么是根本，什么是次要。缺智慧，更缺境界。在这方面，我们

30、要有充分的思想准备，一群乌合之众，人再多或聪明人再多，也打不了天下。而且，创业起步越顺利，卷进来的投机者就越多，文化上的麻烦就越大。弄不好组织还得往后退，一直退到“协同力量”与“组织规模”达到均衡为止。如果这一切发生在外部市场竞争日趋激烈或无利可图之时，该组织的衰退将无可挽回。百年企业，创业艰难，深层次原因就在于此；不经历创业期的千锤百炼，就难以建立一支有文化的核心团队，就难圆百年企业之梦。按巴纳德的观点，组织绝非是一群人的拼凑，也绝非是规模上的简单叠加。组织是一群人的协同行为体系，需要“社会性”协调机能。如果组织不能内生一种力量，去有效地协调每一个成员的行为，协同就会失效，组织就会瓦解。从组

31、织的第一天起，瓦解组织的力量随之产生。避免组织瓦解的全部难点，就在于有多少人能够自觉地维护共同的“使命追求”，建立组织的“公理体系”，包括发育核心价值观、逐渐形成系统做事原则，逐渐确立组织与个人行为准则。从而，逐渐地建立健全“社会性”协调机能，内生组织的协同力量。这是一个漫长的过程，这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟，再到更多的人觉悟的过程；其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，以及制度化与规范化的过程。企图一夜之间建成一个组织，要么你是神仙，要么你不懂组织。以为注册了一个公司，就是建立了一个公司，就是建立了一个组织，真傻。在这个漫长的过程中，维系一个组织的力量，绝不是什么企业文

32、化、道德价值、使命愿景；而是物质利益、以及似乎可以挣钱的可能性。成功的企业家大都是编故事和讲故事的高手。当年美国为一部宪法，争吵了16个月，颇费周折。一群聪明人在一起，更多的是离心离德、相互折磨，而不是同心同德、相互支持。聪明人决不会轻易放弃自己的价值主张与既得权利，聪明人往往不会相信世上有傻子，也不会相信人间有真理。美国宪法在中国绝无可能通过，绝无可能经过这种方式，经过争论达成共识，并成为共同的承诺。美国人相对比较率真或天真的。对和君创业来说，要紧的是如何把企业的“使命追求”，转变为组织成员的“共同承诺”，确立“共享理念”。要紧的是如何把组织的 “共同责任”，转变为“共享价值”，确立“共享机

33、制”，使组织有道或有胸怀、有气量。第三条 确立“共享理念”绝大部分的人都不是“先觉悟、后加盟”组织的；每个人都一定抱着自己的私欲加盟组织。这是天经地义、无可非议的。组织必须予以教化，把他们“同化掉”或“文化了”。然而，加盟组织的人，都非沾亲带故；何以使组织的“使命追求”，能够跨越“情感上”的天然屏障，对组织成员的心灵产生震撼，使每一个组织成员成为自觉的战士，不可能。尤其处于创业期的组织，没那么多资源，也没有那么多人气；没权没势，根本裹挟不了什么人，更裹挟不了自以为聪明的人物。就像黄河长江一样，源头之水不能滥觞；必须经历千辛、不舍昼夜、点点滴滴、迂回曲直，才能汇成浩浩荡荡的大势，裹挟一切、漂浮巨

34、石，轰轰烈烈地奔向大海。所以很多企业，在创业之初，只能寻求幼年期的好友或同胞兄弟结盟；依靠“血缘与情缘”，度过艰难的创业期。这是自然之必然选择，倘若一批素昧平生的人在一起创业，不能结成异姓兄弟，也不能结成志士同仁，并形成初始的“使命追求”。一遇到决策失误，断了大家的口粮，或破了大家的钱财，一定会彼此埋怨，互相指责。加上信息不对称，误会别人黑了自己的钱财，断了自己的口粮。于是乎心情就变得不好，组织的氛围就变得紧张。用不了多久，就得散伙。后来加盟初创企业者更是这样，来也匆匆、去也匆匆，毫无约束；把组织当成客店，把成员当成陌路人；一觉醒来，指责一番，扬长而去。自家亲兄弟，自然风雨同舟、同甘共苦；至少

35、看在一个娘胎所生，不会背后下手、轻言背叛。然而，一旦创业成功，权力结构随之固化，家族文化难以打破；或居功自傲、不服管教，或有恃无恐、胆大妄为；导致“非刘莫王”的格局，无法有效开放高层权力，无法有效吸引高端人才，结果可想而知。从桃园结义，蜀国建立，到政权垮台，盛衰咫尺间，成败转头空。解决问题的逻辑就是，依靠共享理念，积聚优秀人才，形成创业势头，裹挟更多人才，实现共同目标。面对一群没觉悟的聪明人，一群非沾亲带故的“财智饿殍”，何以共同创业？就像面对一群无组织的“个体经销商”一样，什么都好说，就是钱不好说；很简单，一言以蔽之“钱”。把复杂问题简单化，回归本源，就能抓住要害。遥想当年，楚汉相争，刘邦胜

36、出，项羽败北。太史公司马迁认为，根源是“利益”，差之毫厘，失之千里。刘邦为人非常粗暴，但能与人共享；项羽对人非常客气，却舍不得给予。如果世上真的有管人真理的话，那就是“钱聚人散，钱散人聚”。组织常犯的“低级错误”是弄不清“钱的”要害，抓不住“利益”根本；绕来绕去，看着就费劲。什么都说了，什么都试了；连HR经理都找来了，连外国咨询公司都找过了，就是没想起“钱的事情”来，把人当猴耍。整个组织是越弄越混乱，所有成员是越弄越糊涂；交易成本与沟通成本越来越高，政治过程日趋复杂；工于心计、巧于辞令，玩权术、编故事，不胜枚举。没了“钱”的说法，一切就无从说起；没有经济基础，也就没有上层建筑；组织将伴随着失效

37、与失败，不可逆地走向衰亡。第四条 提升“精神境界”组织起来或一个组织，如果希望长寿与崇高，就不能停留在“钱表层”上，就不能停留在“价值共享”的表层上。必须透过“钱表层”，看到“与人共享”的深层次内涵，看到“与人共享”，作为一种“为人”方式包含着一种精神境界；包含着胸怀、境界与道行。必须深化价值共享的理念，从“利益共同体”进步到“命运共同体”，从而建立“共享机制”。公司初创，能否迅速积聚人才，形成有型的组织，取决于创业者老板的胸怀、境界与道行；这就是和君创业迅速崛起的原因。有人开玩笑，认为和君创业“一不小心成为本土最大”。其实不然，早在创业之初，创业者就有明确的约定，“我们的合作是基于哲学的”。

38、而那些不愿这样承诺的“能人”，几经周折，痛苦地选择了离开，并预言我们的短命。两三年过去了，和君创业依然活着；活下去的愿望似乎越来越强烈。所谓哲学，就是核心价值理念，就是存在的价值与理由，就是存在的目的性或使命追求。与此相对应的就是个人利益或世俗权益。可以毫不夸张地说，和君创业的老板或四位合伙人是有境界的，真心希望顺应天道，发展共同的事业；并不希望把和君创业当作一架老板们挣钱的机器。真的很不容易，有时真想说一句话，你要是恨他，就让他当和君创业老板。真的非常自豪，有时真想说一句话，和君创业是唯一可能建立“本土化的现代组织”。和君创业高层，本着共享与贡献的意愿，使一批优秀的“MBA生”成功地走上了管

39、理咨询的道路；使一批高素质的普通人成功地获得了谋生的本事。然而，我们这些当老板的，并没有刻意想当什么老板，并没有刻意索取过什么；也许更多的是获取境界、胸怀与道行。以至于在这方面多说几句，被下属员工误认为搞法轮功。诚然，有道之人是不需要自我表白的，说明我们的道行还不够。道德修养是无止境的，按佛教的说法，我们之所以是人，因为修行不够，尘缘未了，不然立地成佛了。用不着办公司积善积德，应该像佛陀一样云游四方、普渡众生。高层领导境界是否够崇高并不重要，个人境界的高低并不重要；重要的是组织上下，能否在互动中共同提升精神境界；重要的是高层领导的精神境界，能否在管理实践的互动过程中持续进步。精神境界的提升是一

40、个过程，一个持续进步的“相互学习过程”，不是孤立的。组织精神境界的提升，包含着人际间行为关系的互动过程。必须经历组织内的一系列互动乃至冲突；经历过一些事情，有了一些经验与教训，使我们会变得更有智慧，更加有信心，从而更加有境界。德鲁克认为，组织自上而下或自下而上的每一个成员，都必须提升自己的精神境界；组织只能在全体成员认定的“精神境界”范围内成长。人际间的互动过程，不可能“剃头挑子一头沉”；组织的道行一定是在一系列积极的“协同行为”中发展起来的。物理世界之道在于上天，人类社会之道在于人心。如果每一个人都把组织有道，当作一个“等靠要”的过程，那么，我们永远得不到任何结果。如果每个人都以“组织之道”

41、不完善为由，行个人私欲之实；那么永远不会有组织有道之日。如果把缺乏境界的人留在组织之中，很有可能使整个组织变得无道。与高层领导的精神境界相对应，后来加盟者未必一定很有境界或很认同组织之道。更多的是相信和君创业能够培养人才，更多的是看到许多MBA生的迅速成长。在相当一部分员工心目中，和君创业是一个EMBA学院，老板是老师。这也是和君创业意外地成为“学习型组织”的原因，至今许多员工还是把“工作”当作“学习”，没有转变过来。和君创业也确实能够不遗余力地培养人才，能够悉心以教培养一代职业咨询师。可以说后来加盟者，并不是有境界的觉悟者，他们加盟和君创业的目的，完全出于个人动机；甚至可以推断，一些咨询师继

42、续留在公司的原因是，如何学到更多的本事。有这样的说法，在和君创业多呆一天就有一天的本事，能够多呆一天就是本事。从这个意义上说，和君创业未来的真正难题是，如何让更多的员工有胸怀、境界与道行，让更多的员工认同组织的使命追求，使组织有道。如果考虑到管理咨询作为新兴的个性化服务行业，无规模经济或暴利可言，事情更是这样。必须尽快地把“共同承诺”与“共享价值”的理念，落实到制度形态上去，建立“共享机制”；为组织有道提供制度性的基础。第五条 寻求“战略路径”使命愿景作为一种追求与理想，如同真理一样存在于“彼岸世界”，是我们的前进的方向与指路航标引领我们前进，检验我们是否走在正确的道路上，检验我们是否正在履行

43、共同的承诺，检验我们是否齐心协力朝向成功的彼岸。然而，我们还必须学会不断探索前进的路径，确保我们的队伍或组织能够像追求真理一样，不断地逼近成功的彼岸。我们必须学会运用自己的“战略头脑”，拓宽我们的视野，阶段性地设定我们的基本路径，形成阶段性的盈利模式或经营方式。如同“水”一样，不断改变自己的形态，裹挟一切能够裹挟的资源要素，积聚自己的能量，提升自己的力量，保持自己的完整性，突破前进中的障碍；并且始终保持自己的本质与信念，找到出路，奔向大海，拍打成功的彼岸。从现在的眼光或实践经验出发，和君创业近期可能的“战略路径”可以表述如下，首先是从管理咨询业务出发，发育咨询业务的精英团队，包括“职业咨询师”

44、、“职业经理人”与“职业讲师”；依靠精英团队的成长，不断提高管理咨询的价值，不断深化与客户的联系，不断积累优质的客户群，以及我们的品牌价值。其次是深化我们管理咨询业务的结构，从传统的管理咨询业务，逐渐转向“帮办式咨询”与“培训式咨询”，打通“咨询”与“培训”的内在联系，打通与“出版”进而“媒介”的内在联系。最后是完成与“投行业务”以及“IT业务”的对接，建立我们“一次创业”的“经营方式”，以及相应的“经营生态”，即长期客户群与品牌竞争地位。（参阅图2使命愿景与战略路径示意图）战略路径咨询+投行和君创业板块咨询研究平台帮办式咨询EMBA课程培训式咨询咨询分销平台咨询+IT咨询+出版咨询+托管使命

45、愿景产业研究所EMBA学院图2 使命愿景与战略路径示意图从这个意义上说，目前我们着力发育咨询的精英团队，是战略的出发点，是战略展开的关键一步。和君创业能否完成预期的战略构想，就在于我们能否如期的发育出一支咨询精英团队。我们这里讨论的组织建设（团队建设）命题，关系到和君创业的存在。如果我们学不会建立自己的组织，建立自己的咨询团队，即便我们是一群“五百年出一个”或“一年出五百个”的天才，也不可能实现我们宏伟的使命愿景。两年多创业的咨询实践，使我们有了一些经验和体会，作为咨询业中的一个“初入道者”，我们有了自己的咨询队伍与业务体系；至少有了咨询队伍的雏形或基本面，其中有许多咨询师学会了管理咨询业务的

46、套路。值得一提的是，我们已经发育出以“现代组织理念”为核心的“企业持续成长的基本理论”，形成了以这一理论为特征的“咨询理念”与“咨询套路”（系统思考与解决问题的方法）；形成了独特的“咨询业务”与“咨询方式”，以及“咨询生态”。我们已经有了培育长期客户的“基本能力”，我们的绝大多数管理咨询项目获得了“续签”。基于这些“咨询理念”、“咨询套路”、“咨询业务”、“咨询方式”与“咨询生态”，我们似乎有资格说，和君创业的“战略路径”已经有了一定的形态；我们似乎有必要把这“通向彼岸”的路径系统刻画出来，引导我们的团队建设，有意识地去实现共同的战略愿景。（参阅下图3战略出发点示意图）战略出发点咨询方式咨询理

47、念战略路径图3 战略的出发点第二章 强化咨询业务第六条 明确“咨询理念”和君创业两年多的咨询实践，使我们获得了“用于咨询的现代组织理念”（简称“咨询理念”），以及由此形成的“咨询方式”。如果这些 “咨询理念”，能够被现有的咨询师所接受，并转化为和君创业的文化基因（DNA），我们就有可能完成团队建设或现代组织建设，就有可能持续推进我们共同的事业，达到成功的彼岸。和君创业为了实现共同的使命愿景，依据巴纳德的“现代组织理论”，展开自己的管理实践，以期在中国的文化土壤中建立一个理性化的“现代组织”。我们始终不渝地探索组织建设的前进方向，包括团队建设的秘密；并把这个过程积极地引导到咨询业务的展开上去。使

48、一些和君创业的咨询师，在相当程度上已经认识到现代组织理论的正确性，都能在不同的程度上，依据共同的理论与同宗的体验，展开合作与交流，展开现实的管理咨询工作。首先是运用现代组织理论，建立咨询业务工作的基本工具，即假设系统；依靠咨询的基本假设，对客户企业进行系统的诊断与分析，历史与逻辑地再现客户企业的经营管理系统，指出陷入困境的原因，以及可能的结果。我们的咨询师们常常会这样说，用我们自己的管理体验来看，这家企业的问题一言以蔽之，肾虚，没有处于战略状态与组织状态。其次是依靠同样的假设系统，指出解决问题的逻辑与未来的发展方向；在深入沟通与交流的基础上，寻求解决问题的机会与条件，寻求阶段性解决问题的策略。

49、帮助客户企业老板，以及一次创业团队与要职要员完成系统思考；推动客户企业进入“二次创业”的轨道，实现组织理性化的变革，使客户企业处于战略状态与组织管理状态。美其名曰，为客户提供一套“基于战略的渐变式系统解决方案”。这种套路可以说屡试不爽、卓有成效。使一些曾经高人指点、遍访名师，然而成效甚微、回天无术的企业，在和君创业咨询师的帮助下，有了“生气”，看到了“方向”或“前途”；借用这些客户的话，如果没有和君创业的帮助，根本不可能走出来。（参阅图4咨询理念来源）咨询实践表明，我们的“咨询理念”是切中要害的，这是我们战略路径得以展开的可靠依据。众所周知，中国企业的命运不佳，榜上有名的企业平均寿命不到十年。

50、其根本原因是不能完成“二次创业”的变革，使得老板以及一次创业团队，欲进不能、欲罢不休；结果只能是“鞠躬尽瘁、死而后已”。第一代老板的精力，决定企业的寿命；哪天老板扛不动了，企业也就寿终正寝；中国企业难圆百年长寿之梦。这一点也适合和君创业，下属咨询师如果不能在某天取代我们这些老板，公司的成长与发展也就封顶了。“二次创业”的基本命题是，实现从“个性权威”向“理性权威”的转变，以及实现核心权力结构的有序开放；增加一点“组织的理性”与“个人的理性”。然而，中国的企业深植于中国文化的土壤，无法真正建立现代组织的理性；甚至根本没有觉察到自己的问题，更不要说依靠自己的力量确立组织与个人的理性。理论界也只知道

51、“老板封顶”，所谓“成亦老板，败亦老板”。殊不知，中国的传统文化本质上不支持“现代组织理性”；有人说，中国自李鸿章的洋务运动以来，没有建立过真正意义上的世界级企业；中国缺少企业文化的优势。尽管有这么多正确的说法，但是很少有人讲清楚其中原因。和君创业的诸多咨询师已经明白内在深刻的原因，已经确立起自己的咨询理念与咨询方法，并且有了相当的体验。这是和君创业何以有未来的“现实依据”；也是和君创业何以能够在有限的咨询实践基础上，走出未来战略路径的“根本理由”。中国传统文化源于儒教的“仁义礼智信”，其本质特征是“社会伦理秩序”，属于道德范畴。西汉武帝据此确立了“等级结构条件下的社会伦理秩序”，即“三纲五常

52、”。“三纲”是君为臣纲、夫为妻纲以及父为子纲；“五常”是温良恭俭让。从政治上成功地实现了对自由分散的小生产经营者的大规模有效管理，实现了所谓的“以德治国”。形成了中国文化的“伦理基因”；人的社会属性表达为“品位属性”，其中最为重要的社会属性就是“官位属性”；人与人之间的社会关系，表达为“附属关系”，其中最为重要的就是“官本位关系”与“宗族关系”；在官本位的顶端，就是“天人合一”的天子。天子合法地位的确定，以及整个朝代“官位体系”或“等级体系”的维护是难题，只能通过掩人耳目的“封禅”解决。此后的2000年，中国文化不断发展；然而百变不离其宗，博大精深的中华文明，只是“儒教DNA”演绎的结果；应了

53、道教“无中生有”的说法。同时，这一“文化基因”（DNA）从根本上排斥“理性法则”与“理性思维”，使中国人习惯于“情理法”的思维，而不是“法理情”的思维；使中国人被束缚在复杂的等级关系，进而情感关系之中，无法从根本上相信，离开了“伦理关系约束”的生存法则，如何去和他人约定；如何相信别人会在“心灵”上自律的，如何相信自己能与社会或工作群体中的每一个人实现“平等的约定”。换言之，没人相信“法定契约”会比“伦理约束”更可靠；人们更多地相信“打虎亲兄弟，上场父子兵”。在知识经济时代的今天，企业本质上是一个“社会群体的构成体”，是一个“知识劳动的协同体系”。如果企业不能打破源于“资本主义”的产权原则，进而

54、打破源于产权的高层个性权威，就不能重构共享的企业价值文化，就不能从根本上改变组织权责体系中“社会伦理”的文化基因，就不可能导入“价值评价与价值分配”的理性法则，就不可能形成大规模的“知识劳动的协同体系”，进行有效协调的“内生机制”，就不可能走出一次创业的困境。和君创业经过自身的管理实践，以及对客户企业的管理咨询实践，已经领略到了其中的一些前沿性命题。其中最为关键的就是，确立企业的“公理体系”，包括核心价值理念、系统做事原则、重要关系准则与主要行为规范；逐渐开放高层权力结构，建立高层决策的“价值理性”前提；最终重塑企业文化基因，建立现代企业组织。由于整个过程实际上是一项“文化变革”或“文化转基因

55、工程”，必然伴随着一系列互为因果关系的转化，尤其要找到相应的变革策略，发现外部的利润区与战略增长点；然后发展增量、吸纳存量，重构权利与责任结构，重构价值评价与价值分配体系，重构激励与约束机制；不断打破原有的权利关系与游戏规则，不断从根本上动摇、甚至瓦解客户企业长期建立并发展起来的“超稳态”运行系统，以及相应的“群体思维模式”。并通过沟通与交流，参与一个企业领导群体的“心路历程”，不断推动客户企业“无拐点”地进入现代组织运行的轨道。由此规定了和君创业独特的“咨询方式”，也规定了和君创业必须从这种特定的“咨询方式”中找到“战略路径”，找到盈利模式或经营方式。和君创业文化咨询理念的主要来源现代组织理

56、论早期咨询实践二次创业命题图4 咨询理念的来源第七条 理解“咨询方式” 我们必须像“京城第五傻当顾问成员工”一样，深入现场、弄清事实、弄懂人脉。我们的“咨询方式”就是“顾问式咨询”或“帮办式咨询”与“互动式咨询”，向客户提供“贴身服务”，由此建立最初的信誉关系或信任关系，建立伙伴关系；进而更好地理解顾客的真实需求，为顾客提供价值。（参阅图5咨询方法的基本特征）我们的“咨询方式”强调的是，解决问题的办法存在于客户企业之中，存在于客户企业的现场各级经营管理者以及有识之士头脑之中。我们必须始终清醒地坚持这一点，不自以为是地对客户企业“指手划脚”，卖弄自己的知识与经验，甚至企图去改造客户企业的“老板”

57、。我们有许多咨询师已经学会如何去发现问题，如何从客户的现实中学习，学习客户的经验、长处与行之有效的办法；已经学会如何经过深层次的沟通，说服与引导客户企业，帮助客户完成系统思考，并在达成共识的基础上，寻求解决问题的思路或假设。国内客户企业通常有两个误区，一是让咨询公司单方面进行研究，不予以互动；由咨询公司自己作判断、出高招；客户方只是花钱等结果，等最终验收成果。二是要求咨询公司承诺“绩效指标”，否则咨询公司的价值无法衡量。客户企业往往把咨询服务，错误地当作购买一件产品，总是希望获得一些什么，要是得不到什么承诺就心里发慌；希望简单地获得解决问题的办法，希望能够获得某种肯定的承诺等等，这是咨询公司，

58、包括外国咨询公司倍受折磨的原因。对此，和君创业对客户的管理原则是，第一，加强与客户的沟通。我们“咨询方式”的成败的关键，在于有效地与客户进行沟通。有意思的是，一个需要咨询服务的企业及其老板，往往在这方面存在着极大的误区，往往难以沟通到位。如果遇到脾气或性格急躁的老板，如果遇到经营管理压力大的老板，如果遇到对未来持有“超乎寻常追求”、对现实持有“超乎寻常恐惧”的老板，那么，这种沟通就变得更加困难，借用年轻人的话，“死定了”。我们必须花大力气，与老板沟通；我们必须努力提升沟通的能力，学会与老板沟通。似乎可以下这样的论断，因缺少组织理性，导致难以沟通，是企业陷入困境的原因，也是无法提供咨询服务的原因

59、。咨询公司的水平，很大程度上取决于沟通的能力；受咨询队伍沟通能力的影响或限制，任何咨询公司都是江湖郎中，只是程度不同而已。咨询成功的关键在于沟通，遇到一个能够沟通的企业与老板，是咨询公司的造化。如果与客户难以沟通到位，超过一定限度，超过咨询师们的承受能力，往往会迫使咨询公司放弃项目，避免咨询队伍的瓦解。第二，改变客户的“等靠要”观念。讲清楚我们所提供的服务只是“企业成败”或“企业走出困境”的一个因素，一个外在的因素，一个外在的客观、公正、权威、系统、专业与经验性因素；这个因素必须与企业的其他积极因素结合起来，互动起来，方能产生成效。如果没有我们的帮助，企业将继续陷入困境之中而不能够自拔；如果没

60、有我们的帮助，企业走向未来的大门无法打开。然而，如果彼此不能互动，企业走向未来的大门同样无法打开。圣经上说，上帝只能帮助能够自救的人。同时，告诉客户企业的老板，您花了大价钱请来咨询公司，要相信他们是专业人士，他们的职业就是提供帮助与服务，要学会善用咨询公司，发现他们的长处，利用他们的长处，这样才能物有所值；千万不要挑咨询公司的短处，哪怕您请来的是一条狗也有长处，千万不要冲着它囔囔，至少它叫得比您专业。用咨询师或咨询团队所短，无疑是一种折磨。许多咨询师往往受不了客户的指责与挑剔，不得不离开咨询业；这恐怕是承接咨询项目的最大风险。第三，讲清楚咨询服务的收费依据与标准。咨询公司收取的是“专业服务费”