编制管理及人效提升管理办法

1、 PAGE PAGE 7编制管理及人效提升管理为了建立以效率、效能、效益为核心的组织人力管控体系，不断提升组织效能和人力效能，有效控制人力成本，降低岗位人员无效配置，保证集团战略经营目标的实现，特制定本制度。一、适用范围公司全体员工。劳务、兼职、返聘、临时工等人员除外。子公司根据此制度，须形成各子公司的编制管理及人效管控规定，并提交集团审批备案。二、编制管理原则集团编制管理遵循“总量控制、优化结构、人效提升、动态管理”的原则，根据集团、各分子公司业务发展和媒资项目拓展的需要，合理安排，适时调整，充分发挥其在提高工作效率和工作质量方面的积极作用。三、人员编制管理的组织管理职能1、集团成立编制及人

2、效提升领导小组，集团董事长担任组长，集团人力副总裁担任副组长，集团各一级部门负责人担任组员。具体职责如下：负责审定、审批集团年度人员编制及人效提升规则；负责审批新设业务部门的人员编制；负责审定每季度人效分析复盘及编制规则调整事宜；负责特殊职能人员的编制配置；负责审批人效提升专项工作的奖励机制；2、集团成立编制及人效提升工作小组，集团人力副总裁担任组长，人力行政中心负责人效管理的部门负责人担任副组长，各一级部门HR负责人担任组员。具体职责如下：负责拟定集团年度人员编制及人效提升规则；负责拟定新设业务部门的人员编制；负责拟定每月度、季度人效分析报告，并对人效偏差大部门提出编制规则调整申请；负责人员

3、编制及人效管控制度的宣贯、培训；负责组织人效管控下的人员优化工作；四、人员编制管理类型按照岗位属性和业务情况，集团将人员编制管理分为三大类型：业务驱动型、规则设定型、职能配置型，其中：1、业务驱动型编制：根据业务历史数据，建立业务驱动的编制管理模型，实施全年总体编制的动态管理；主要针对经营条线、媒资条线、技术中心、平台运营部业务相关岗位人员。2、规则设定型编制：根据部门职能规划以及部门内岗位职责要求，为了做好业务赋能和职能服务而设定一定规则的人员配比，后续随着信息化系统的升级、业务流程的简化优化，进而不断提高人员配比的效率。主要针对人力行政中心、财务中心等岗位人员。3、职能配置型编制：基于集团

4、战略及经营发展，需要配置相关职能来满足管理需要，按照职能事项的多少进行相关人员的配备。一般不以业务量而变化，主要以该职能是否需要而检核人员配比情况。主要针对董事会办公室、总裁办、采购中心、内控中心等岗位人员。管控类型一级部门人效管控因素人效管控标准备注业务驱动型编制销售中心1按照业绩配置相应人数150万：1人853销售中心2按照业绩配置相应人数550万：1人163销售中心3按照业绩配置相应人数450万：1人93销售中心4按照业绩配置相应人数550万：1人21销售中心5按照业绩配置相应人数150万：1人15销售中心6开发人员：按照开发项目数配置相应人数；安装运维人员：按照电梯数配置相应人数110

5、项目数：1人；1000可售点位数：11500销售中心7按照业绩配置相应人数200万：1人50销售中心8按照业绩配置相应人数500万：1人52注：以本事业部所有人员作为核算依据（包含助理岗、销售协调岗等）；本事业部新组建部门按照核定人效的80%进行编制设定；大区总配备一名大区总助理；销售协调岗原则上每20名销售配备一名销售协调岗； 五、人效管控标准1、业务驱动型人效管控标准2、规则设定型人效管控标准管控类型一级部门所涉及岗位人效管控因素人效管控标准备注规则设定型编制人力岗位人员按照服务人员数量配置相应人数IF人效服务数（城市数+2）=人服比数；IF人效服务数（城市数+2）=城市数+2；其中，1、

6、城市人数小于10人的，不安排人力行政，当地销售协调岗兼；2、2021年人服比30：1； 销售支持按照月度方案支持比、月度服务客户支持比配置相应人数【260方案数：1人+80个客户数：1人】/2研发中心按照实施项目数量配置相应人数1、以项目二级子系统或三级子系统（根据复杂程度及迭代周期判定）为人员配比单元；2、子系统前后端开发配比标准遵循1：2，即一位前端开发工程师+两位后端开发工程师搭配形成一个相对独立的开发小组；3、测试工程师和开发工程师（包括前端和后端）配比标准遵循1：3，即一位测试工程师+一位前端开发工程师+两位后端开发工程师搭配形成一个相对完整的技术实现交付小组；4、产品经理和研发工程

7、师（包括前端、后端和测试）配比标准遵循1：10，即一位产品经理能够独立开展三个子系统的产品规划设计工作。督导岗位人员按照大区配置相应人数每个大区：3人售前按照大客户数配置相应人数20：1人注：3、职能配置型人效管控标准管控类型一级部门人效管控因素人效管控标准备注职能配置型编制董事会职能配置5人总裁办职能配置12人财务职能配置145人现有195人品牌中心职能配置8人现有6人采购中心职能配置4人现有4人人力行政中心职能配置52人SSC:15;人才发展：6；人力效能：5；数字人力：5；文化：6；行政：8；培训大学：7；平台运营部职能配置80人业务发展部根据实际需要不受编制限制【现有81人】创新业务部

8、职能配置10按照业务发展特批编制注：六、人员编制管理制定与审定人员编制管理以年度为周期开展，每年末根据集团整体经营和人员状况、次年经营目标及长远发展战略制定下年度人员编制。同时，每季度，根据集团业务发展需要，经集团高层审批后，可适当调整编制设定规则。1、年度人员编制制定每年第四季度末，人力行政中心根据集团年度工作计划、人力资源规划、公司发展战略及目标等制定年度人员编制标准制定，集团各部门及分子公司根据自身业务需要，按照编制标准制定本单位的年度人员编制，并报人力行政中心审核，经审核调整后，报集团编制及人效提升领导小组组长审批确定。2、人员编制调整属于业务驱动型编制的部门，按照人效标准动态调整部门

9、人员编制数量；对于新设立的部门，给予三个月组建适应期，在此期间暂时不按人效标准控制；但是全年须拉通考核整个部门的人效，并将人效管控纳入季度、年度部门负责人考核。属于业务驱动型人效管控部门，只要人效达标，则不限制人员数量；若人效不达标，则不允许增加人员，除非执行特批。属于规则设定型编制的部门，按照人效标准每季度核对部门人员编制数量；并借助信息化工具及流程简化措施，不断提高人效标准。若确因所服务人员大幅度增加、服务工作量大幅改变，须审视调整人效标准及人员编制数量；并执行人效管控编制调整流程。（详见附件）属于职能配置型编制的部门，根据年度编制设定后，一般不做调整，除非本部门职能发生较大调整，若调整，

10、则按照人效管控编制调整流程执行。（详见附件）七、人效提升奖惩规定1、奖励规定：1) 业务驱动型编制类部门奖励规则：奖励超出人效标准的排名前两名的部门，第一名奖励15万元，第二名奖励10万元，并将奖励金额按照部门层级予以分配。2) 规则设定型编制类部门奖励规则：在人效标准的控制下，节省的人员编制数，依据节省人员数量的平均工资设定奖金包，其中70%对部门予以奖励，部门内部再根据对人效贡献的大小予以分配，原则上条线部门负责人占10%，所在大区负责人（所在二级部门负责人）占30%，人效管理部门占10%，提效所在部门岗位人员占50%。公式如下：奖金包=（所节省人员数量*平均工资）*70%注：3) 职能配置型编制类部门奖励规则：在人效标准的控制下，节省的人员编制数，依据节省人员数量的平均工资设定奖金包，对部门予以奖励，部门内部再根据对人效贡献的大小予以分配。奖金包=（所节省人员数量*平均工资）*50