高效团队的要素

1、35/36高效团队的要素支持性的环境 当治理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就专门有可能产生。营造如此一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时刻供大伙儿会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法关心组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，治理者需要进展一种有利于制造这些条件的组织文化。才能与角色分明 团队成员必须适当地胜任工作同时有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清晰他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能依照条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之

2、，团队成员能依照工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。例如，一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时刻按要求去做，病人就会有生命危险。通常情况下，也许可不能有生命危险，然而产品质量或者为客户提供的服务会由于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴。超凡的目标 经理人员的一个要紧职责是保持团队成员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策，保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售代表造成的阻碍的故事：正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，销售代表需要在他们本人划分的区域内完成销售指标

3、，正如东部地区作为一个整体也按同样的方式完成指标。那个地区在过去多次在某些产品上比如机油，没有完成销售指标。有些销售代表常常使用一种众所周知的伎俩，假如他们差不多完成了本月的销售指标，就会开始将交货期拖延至下个月。销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关怀整个地区的销售情况。每个月没有完成某一产品打算销售量的每一位销售代表都要汇报缘故。假如一位销售代表做成了一笔大买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他专门清晰，下个月甚至再下个月，那个客户再可不能买油了，这就造成那个月份完不成指标而要递交一份报告。上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目标，即一个综合两人或多人努力的较高目标，只有参与各方都

4、全力以赴，才能实现那个超凡的目标，这种目标能够集中职员的注意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队。例如，医院领导在会议上讲：“我们是来关心患者的，我们是以此为宗旨来考虑目前的问题的吗?”当人人都意识到有一个超凡的目标在他们面前时，一些内部的小矛盾往往消弥于无形了。团队酬劳 团队酬劳是触发团队合作的又一因素。这种酬劳或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。假如成员们对酬劳评价较高，目标对职员来讲并非高不可攀，而且这些酬劳是依照小组表现来评定时，这时酬劳的效果最显著。此外，组织也需要在鼓舞和表彰个人创新和进展及鼓舞他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性(非物质的)奖励包括授权选择新

5、成员加盟组织，就一新任治理者给以评价，或为组织成员制订纪律等。潜在的团队问题观看高效率团队的工作过程是一件幸事，成员们执着于企业的成功，他们在产品质量、安全、客户中意度方面都拥有相同价值观，共同肩负着按时完成项目的责任。由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面都相当敏感。如同一株大橡树，团队精神进展缓慢，然而瞬息之间它会分崩离析，如同同一株橡树被伐落在地。例如，太多的变故和人事变动干扰了小组关系，阻碍了团队合作的成长。一些人难以负责地对待从传统的领导岗位上退下来。决策的参与人员如此广泛以致于耗费了大量时刻。团队行动的实验方法会被不的职员指责为不公平。另外，个人努力汇总起来并不一定能得

6、到整体绩效改善的结果。例如，当成员们认为他们对组织的贡献无法衡量时，他们会表现出群体惰性，减少产出。这种情况的缘故包括认为劳动分配不公平，认为同事们都在偷懒，或者是认为能掩藏在人群之中，可不能被发觉而受到批判。假如一个成员相信他人有意不全力以赴，如此他假如不如此做，而去辛苦工作时，那自己真是再傻只是了，这时，也会使得多人消极怠工。既然一个组织混乱的团队将导致专门多问题的发生，那么，一位成功的经理需要采纳权变的框架以决定是否建立一个团队，明智的做法是分析任务的特点、参与人员的资格和厚望，以及时刻、成本的限制。在经历了多年的一对一式治理后，许多经理发觉创建一个团队是一项富于挑战性的新课题。疏离感设

7、计拙劣的社会技术系统的产物是造成了疏离感。因为工作制度通常并不是由实际的执行人制订，因此经常执行人并不理解工作制度为何如此运行。而且，劳动分工使得每个职员只负责整个工作的一小部分，工作失去了它的社会重要性，显得毫无意义，工人们不再清晰他们在那个构造中的位置，看不到自己努力的价值。当这些情绪根深蒂固后，一个职员可能会产生疏离感，这是一种无奈，没有意义，孤独，迷失了方向，失去了对工作，对组织，或者对企业热情的感受。当职员们做着无关痛痒的琐细工作，受挫于空洞呆板的工作规则，疏远了与不人的交流，被剥夺了参加团队工作的机会，受控于他人的行动触发时，疏离感就不可幸免地产生了。团队合作和团队建设团队合作个体

8、职员执行操作化任务，然而他们中的大多数人工作在一个常规的小组中，在小组中，他们的努力必须彼此协调一致，就象拼图游戏中的各个组块一样。当职员们工作相互依靠时，他们作为任务团队一起工作，并试图营造合作的气氛，称为团队合作。一个任务团队是一个合作小组，保持常规接触以协调行为。团队成员交往的频率与团队的长期存在使得任务团队明显有不于一个临时决策小组或一个矩阵组织中的项目团队。假如一个任务团队的成员们明确他们的目标是什么，并认真负责，精神饱满地投身到任务中，能够相互帮忙，那么，成员们的所作所为就体现了团队合作。至少有四个因素对团队合作的形成和进展起重要作用：支持性的环境，适应角色的要求的技能，超凡的目标

9、以及团队的回报。新团队的进展历程大多经历过一系列的进展时期。团队建设团队成员必须并肩作战才会效率高；同样，组成整个组织的所有团队都需要配合。高层治理者需要团结所有的团队形成一个相互配合的组织。为此，经理们常常对单个团队和大规模的群体建设依靠甚重。团队建设鼓舞成员们检查他们是如何样在一起工作的，查找不足之处，进展更为有效的协调方法，其目的是为了建立更富效率的团队。高绩效的团队会完成任务，学会如何解决问题，共享愉悦和谐的人际关系。团队建设的进程团队建设的典型时期是：诊断问题 搜索信息 信息反馈与讨论 解决问题 应用于工作并跟踪。团队建设的进程是一个高度参与的进程，它由群体成员提供数据并利用这些数据

10、进行自检，经常由经验丰富的推进者关心成员诊断并查找错误。数据从单个成员处收集而来，而后反馈给团队供分析之用。当群体致力于开发行动打算时(当前他们解决问题的任务)，群体也鼓舞成员对群体交际过程给予同等的重视。通过监测，检查和调整自己的行动，群体学会了评价和改进效率，通过连续不断的过程形成一个士气高昂、团结合作的高绩效团队。团队建设的一个独特的形式包括名目繁多的野外训练经历的一种，在这些课程上，经理们参加了为期一周的冒险活动比如爬山、漂流和独木舟穿越激流或者是户外障碍课程等。为了生存而经受的生理挑战是要紧的，这些经历使他们能够在公司环境下精神保持不败。有一些课程让参加者走过水流湍急的河流上的电缆线

11、，攀登十三英尺高的墙壁，睡在狭窄的山岩上，跨过窄板和砾石上的想象中的蛇窑。那个地点倡导了制造性和冒险，以及沟通技巧。信任是全然认识到了解决问题技巧的要紧性。团队成员学会平衡彼此的长处和短处，成员之间常会产生相互关怀的牢固纽带。一系列的群体从小(Fel-pro公司)到大(Martin Marietta和施乐公司)都引进了野外体验试验方法，取得了中意的效果。团队建设的有用技巧进展高效团队要应用广泛的技能，包括咨询能力(诊断，提炼，策划变革)，交际能力(建立信誉，提出建议和倾听不人的意见)，研究能力(打算实施一项研究并评估结果)和表现能力(公开演讲和汇报的预备)。另外，还有两个特不突出的技能，那确实

12、是过程咨询和反馈，它们关于成功是至关重要的，团队领导和团队成员都需要这些技能。过程咨询 与专家(拥有复杂的技术信息)和问题解决者(查明问题并给予解决之道)的角色相对应，团队建设需要另一种角色，那确实是建设过程中的顾问。过程咨询(process consultation)旨在关心不人关注当前所发生的情况的一系列活动。实质上，过程顾问为团队成员提供了一面镜子，关心他们看清自己的行动。过程顾问的目的是明确的：关心团队成员知觉、理解当前行为事件，并作出积极的反应。过程顾问或推进者们倡导职员检查他们在团队内的意愿与真正角色的对比，以及团队讨论问题、解决问题的方式，权力和威信的运用与滥用，以及明显与暗示的

13、交流方式。过程顾问利用一些关键的推进行为提供关心。他们观看团队会议，记录交谈方式和非语言行为，他们提出试探性的问题以关心他人明确问题之所在。他们抵制被团队的问题困扰，而是关心职员脱离困境，或给予专家忠告。若有必要，他们能够直接面对每个个体，要求他们检查自己的行为和其后果或者查找不的方法。总而言之，过程顾问是在试图关心不人学会自己关心自己。换句话讲，其目的在于使团队成员独立于他人，使他们能更加有效地独自考虑和做事。反馈 团队成员需要反馈信息。如此他们就拥有了有用的数据进行决策。反馈鼓舞他们了解团队内其他人如何样看待自己，并进行自我纠正。下面是一团队建设程序中一个反馈练习的例子。参与者被分成两个小

14、组，分不代表团队内两种不同的观点。两个小组都被要求对下面的问题给予解答： 最能描述本小组的特征是什么? 最能描述另一个小组的特征是什么? 另一个小组是如何样形容我们的?在两个小组分不做出答案后，他们就将本组的答案汇总，并交给对方。他们就各个小组对另一个小组的印象给出了具体的反馈信息，同时也能揭示出一些要紧的误解。在展示中不同意争论，只同意提用于澄清对方言论的问题。两个小组再次分开，讨论下面两个问题： 误解是如何样产生的? 为了纠正它我们要做些什么?利用新的反馈，两个小组集中在一起，制订解决误解的具体行动方案。每一种情况下有关自己的反馈差不多上下一步行动的基础。任何群体都可利用过程咨询和反馈，以

15、促进自身的进展。持续进展是全面质量治理程序的基石。对团队的强调将是许多群体进入二十一世纪时的结构因素。一个团队的生命周期当一些人开始从事相互依靠的工作时，他们在学习作为团队工作的过程中，需要经历几个进展时期，这些时期并不是一成不变的，然而的确代表了在许多情形中都能够观看、预测到的贯穿团队进展过程适用范围专门广的模式。这些时期是团队将要面对的一系列问题的结果，例如“谁应该参与?”“我能信赖谁?”“哪项工作由谁来做合适?”以及“我们如何样解决矛盾冲突”等问题。此外，成员们还要了解应遵循哪些规则，以及每个人应该为团队贡献什么。一个团队的进化历程的典型时期能够如此描述： 形成期 成员们共享个人信息，开

16、始了解和同意他人，并把注意力转移到组织任务上去。组织内洋溢着礼貌的气氛，相互之间的交往较为慎重。 冲突期 成员们争权夺利，为获得对操纵权的职位而勾心斗角。关于小组的适当进展方向也纷纷争论不休，不处的压力也渗透到小组内部，在各人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛。 规范期 组织成员开始以一种合作方式组合在一起，同时在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。规范的组织得以产生并指导个人行为，协调感一天比一天明显。 产出期 组织成熟，明白得应付复杂的挑战。能执行其功能角色，同时能够依照需要自由交换，任务得以高效地完成。 结束期 即使是最成功的小组、委员会和项目团队，迟早都要解散。它们的解

17、体称为终结使命，要求成员们脱离紧张的社会关系，重新回到常设机构中。临时小组的特点是，灵活组织随着灵活组织的出现，终结时期变得更加频繁了。向组织揭示这些可能的时期对组织成员和领导者都大有裨益，假如所有成员都能意识到，他们就能更好地了解周围发生的情况，更好地解决相关问题。因此，组织总是各具特色，因此，并不是所有的团队都明显地经历了生命周期的所有时期，一些团队可能在某一时期临时陷于停滞，而其他团队会发觉他们时常会返回到前一时期，为了促进团队的进展进程，团队成员们需要了解有助于创建成功团队的一些因素。自我治理的团队自我治理团队也称作依靠自我或者是自我指导的团队。它们是自然形成的工作小组，被给予了专门大

18、的自主权，反过来，它们被要求操纵自己的行为，取得重大的成果。集打算、命令、监督和操纵行动的授权与培训于一身，使这些团队与许多其他类型的团队迥然有不。它们拥有广泛的自主权和自由，以及能够象经理般的行事能力。一个自我治理的团队是如何样的呢?一般而言，团队成员学习广泛的相关技艺，这被称作是多才多艺。如此一来，成员们就能灵活地从一个领域转到另一个地点，从一个任务转到另一个任务，他们供职何处取决于哪里最需要他们。他们共同就工作进程、资源需求和任务分配等进行决策。随着成员们极富进取精神地肩负起往常由经理负担的工作，花在团队会议上的时刻大大增多了。自我治理团队开始负责某些小事，比如内务工作和安全培训；随后，

19、他们开始治理自己的考勤，安排加班和休假打算，选择并考核团队职员，培训同事，参与同要紧客户直接打交道。随着经验的增多，这些团队可能甚至超越操作性的事项，开始改进群体的任务安排，勾勒一套新的奖励体制，并为扩张打算提供建议等。应用自我治理团队的群体有几个优点： 增进了职员的灵活性。 工作分类减少，操作效率提高。 缺勤率、离职率降低。 高水平的群体忠诚度和工作中意度。相反，这种方式的不利之处包括： 需要一段时刻去建立(经常需要用几年)。 较高的培训投资。 由于工作循环导致的早期效率低。 一些职员无法适应一个团队结构。自我治理团队是关于团队合作和成功的参与方法的组织行为学知识在运用中的一个有力的例子。结

20、果是，它们可能因为若干理由而在群体中得到更多的运用。作为一个正式的方法，它们不可能失去群体的支持；它们经常直接包容了百分之百的劳动力；它们在许多方面拥有绝对的权威；而且它们是长期结构 (不只为某一事件特设)，然而，公司发觉需要几年时刻才能使团队充分发挥潜力。强调个人主义的文化价值观会从中作梗；劳动合同爱护的僵化的工作分工也会成为障碍；同时经理们将受到失去权力和工作的危胁。团队内的两难境地团队成员经常会陷于各种困境，会面临没有任何明显的简单解决方法问题，在下面这些情形下，你会如何样做呢？团队成员考评 你是不怕冒犯人而对你的同事直言什么事使你困扰，依旧埋藏这种感受，使群体损失？同事的关心 几位队友

21、路过，询问你是否需要关心。你实际并不需要。但假如你总是拒绝他们的好意，你会被认为不具合作性吗？团队选择 你的队友要招募与他们类似的新职员，这是出于群体相融性的考虑，然而如何样达到群体内的多样性呢？团队偏好 为了组建理想的团队，耗费了大量的时刻和精力。然而，你怀疑是否因过于注重团队进程，而忽视了关注客户。团队酬劳 团队酬劳视完成本身的绩效目标而定，然而，你怀疑这些酬劳是否阻碍了团队以更大的组织角度看问题。微观激励与宏观激励微观激励（micromotivation）是指工作中和企业内部的激励问题。然而，企业职员在工作以外生活和娱乐，他们带到工作中的许多态度受到他们的家庭、种族团体和所处环境中其它因

22、素的阻碍，同时这些态度也阻碍着他们的工作绩效。这种有关环境阻碍的认识，能够用宏观激励(macromotivation)的概念表达。由于存在两类环境（企业内部和外部）阻碍着动机，因此二者都需要加以改善才能够提高动机水平。假如工作条件缺乏奖励性，那么不管外部环境如何具有支持性，动机也只能是专门弱的。然而，反过来也一样。假如环境条件不支持更好的工作绩效，那么即使工作条件是有利的，动机也可能是专门弱的。因此，单独通过治理不可能解决激励问题，必须获得社会的支持。组织行为系统要素1哲学（philosophy）。组织行为系统的基础是建立在组织的参与创建者和企业的现行治理者的差不多信念和追求目标之上的。治理者

23、所秉持的组织行为的哲学，由一套对事物的规律、活动的目的、人应有的本性的整合的假设和信念构成。在治理者的头脑中，这些哲学观有时是专门明确的，有时又是内隐的。一个治理者的组织行为哲学的两个来源是（1）事实前提(fact premises)。这是我们对世界的描述性看法。它们来自于行为科学的研究和个人经历，是我们一生直接或或间接学习所获得的，关于指导我们的行为特不有用。（2）价值前提(value premises)。这代表了我们对某些目标或行为的愿望性看法。价值前提是我们持有的变化性的信念，是受我们操纵的。我们能够选择、修正、放弃或替换自己的价值前提。专门多组织都寻求鉴不并明确他们崇尚的价值观。2愿景

24、(vision)。愿景代表了组织和组织成员以后成就的具有挑战性的远景描绘，一个有可能的和充满希望的以后蓝图。领导者需要制造性地提出令人兴奋的关于组织应任何进展的打算和将要面临的重大变化。一旦确立了这一远景理想，便要以坚持不懈而富有热情的宣传向各级职员“推销”这一理想，以便大伙儿都认同和支持这一理想。3使命(mission)。一个组织通常还要确立自己的使命，即明确所从事的营生，所要服务的目标市场定位，希望可能拥有的顾客类型以及组织存在的意义。许多组织使命的陈述中甚至还包括了企业相信自己所拥有的优势或长处的简要讲明。与理想相比，使命更具有描述性，更注重眼前。但它仍然是专门宽泛的，需要被转换为组织目

25、标从而更具操作性和有用性。4目标(goal)。目标是比较具体地阐述组织在以后一段时刻内希望达到的成就。目标设定是一个复杂的过程，因为职员也有自己的心理的、社会的、经济的需要，最高治理层的目标必须与职员的需要融合在一起。而且，目标存在于个体、群体以及更大的组织层次，因此必须实质性地整合，才能形成融合的工作社会系统。组织哲学形成了价值前提，价值前提又关心塑造远景理想。远景理想是使命的延伸，而组织目标则提供了瞄准靶子实现使命的途径。总和在一起，哲学、价值观、理想、使命和目标构成了一个逐级具体化的系统（组织哲学最泛化，组织目标最具体）。组织行为模型各个组织所建立和维系的系统的性质不同，所实现的结果也就

26、不同。这种结果的差异要紧是由不同的组织行为模型(models)所致。这些模型构成了每一个组织中主导治理层的思想并阻碍治理行为的信念系统。四个组织行为模型(理论范式):独裁模型、看护模型、支持模型和社团模型大致反映了过去100年甚至更长时期中治理实践的历史演变。尽管在某个特定的时期某一种模型倾向于占主导地位，其它模型也同时被一些组织所采纳。正象组织之间有专门大不同一样，一个组织各部门、各分支中的治理者也会有所不同。生产部门可能采纳看护模型，而在研发部门采纳的是支持模型。因此，各个治理者因其个人的偏好或各自部门的条件不同，所从事的实践可能会不同于组织中的一般模型。没有哪一种组织行为学模型能足以描述

27、一个组织中所发生的一切，只是认同某一种模型有助于将一种组织生存方式与其它的方式区不开来。一个治理者对组织行为模型的选择取决于多种因素。治理者的主导哲学、理想、使命和目标都会阻碍他们的组织行为模型，并被其所阻碍。此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。组织关于模型的选择不应该是静态的一成不变的，而应该随时调整。支持模型组织行为的支持模型(supportive model)起源于Rensis Likert所阐述的“支持关系理论”。他的观点与人力资源观点专门类似。支持模型是以领导而不是权力或金钞票为基础。通过领导，治理层为职员提供了一种氛围以关心职员逐渐成长进展并完成既符合组织利益同时又是他们力所

28、能及的情况。领导者假定，职员并不是生来确实是消极、不关怀组织需要的。他们之因此成为如此，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环境。假如治理层给予他们机会，职员将情愿承担责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。因此，治理的取向是在于对职员的工作绩效予以支持，而不是象看护模型那样，简单地通过福利酬劳来支持职员。由于治理层在工作中支持职员，其心理学效果是职员对组织的参与感和任务投入感。职员在指称组织时，会讲“我们”而不是“他们”。和以往的模型相比，他们得到更大的激励，因为他们的地位和尊重的需要都得到了更大的满足。支持模型不管对治理者和职员都行之有效，而且在美国得到许多治理者的普遍采纳。

29、因此，治理者们赞同支持模型的观点并不意味着他们所有的人都经常地或有效地实践这种理论。从理论走向实践是专门困难的一步。只是，越来越多的公司报告讲极大地得益于支持模型。支持模型往往在发达国家更为有效，因为它要求对职员的各种各样不断出现的需要做出响应。它在进展中国家较少被直接应用，因为在那儿职员的现时需要和社会条件往往有专门大不同。随着那些对物质奖励和安全的需要不断得到满足，以及随着职员逐渐了解其他国家的治理实践，我们能够预见这些国家的职员会要求更多地采纳支持模型。看护模型随着治理者开始研究职员，他们专门快发觉，尽管在独裁式治理下职员嘴上从来不顶撞，但他们的确在思想上抵触。职员对老总的感受是充满了不

30、安、沮丧和愤恨。由于他们不能直接发泄这些感受，便时常回家后把气发泄到自己的家人或邻居身上；因此整个社区都可能为这种关系而遭殃。治理者应该采取一些方法提高职员的满足感和安全感。假如能消除职员的不安全感、挫折感和敌意，他们可能会感到更喜爱工作，至少，他们的工作生活质量会有所提高。上个世纪末本世纪初，专门多公司启动福利打算以为职员提供安全感。雇主以及工会和政府开始关怀工人的安全需要。他们开始运用组织行为学的看护模型(custodial model)。一个成功的看护式治理依靠于经济资源。其结果是，治理的取向是依靠金钞票支付薪酬和福利。由于职员的物质需要已得到合理的满足，治理者将安全需要视为激励因素。假

31、如一个组织没有足够的财力提供津贴和其他福利，它就不能选用看护式的治理方法。看护模型导致职员对组织的依靠。职员依靠组织提供安全感和福利。或者更准确地讲，职员增加了一种组织依靠，从而降低了对老总的依靠。比如讲，职员在某组织中依照工会合同差不多有了十年的资历，而且享有相当好的福利待遇，那么，即使不的地点的待遇大概更好，他们也可不能离职跳槽。在看护模型下工作的职员在心理上变得专注于他们经济收入和福利。这种待遇的结果是他们相当稳定和满足。然而，满足并不必定产生强烈的工作动机，它也许只是促成职员的被动性的合作。那个地点所描述的看护模型是一种极端特例，以便讲明它如何强调物质奖励、安全感和组织依靠。在实际操作

32、中，这种模型的采纳也是有专门大的程度上的不同，从极端突出到几乎专门少采纳。它的最大优点是为职员带来了安全感和工作满足感，但它也有全然的缺陷，即职员并没有在任何情况下最大限度地发挥自己的才能，也没有被激励去进展他们本应获得的更大的才能。尽管职员心情愉快，但他们大多数人并没有真正感到自我实现或被激励社团模型社团模型(collegial model)是对支持模型的一种有效扩展。社团是指一群具有共同目标的人。这一模型充分体现了团队的概念，最初被广泛应用于研究实验室或类似的工作环境。近来，它也在其他各类组织中得到了广泛的应用。在过去的传统中，社会模型专门少被用于生产线，因为其严格的工作环境使社团模型专门

33、难得到进展。而关于没有固定程序的工作，在脑力劳动环境，在有相当的工作自由的地点，社团模型往往会更为有效。社团模型的基础是治理者建立与职员之间的伙伴关系感。如此，职员会感到自己是被需要的，是有用的。他们觉得治理者也是在不断做出贡献，因此更容易同意同时尊重治理者在组织中的角色。治理者不象是老总，更象是连接职员的桥梁。社团模型的治理取向是团队工作。治理层相当于教练组，致力于建设一个更好的团队。职员则对这一环境回报以责任感。例如，职员高质量地完成任务是因为他们内心感到有一种义务去为他人提供高质量的产品或服务。他们还感到有义务去提高质量标准从而为自己的工作和企业赢得声誉。对职员采纳社团模型的心理学结果是

34、自律。由于有责任感，职员约束自己在团队中的表现。在如此的环境中，职员自然会有某种程度的成就感，有贡献价值，有自我实现感，尽管在有些情形中这种感受的程度只是中等水平。这种自我实现感会导致一定程度的工作热情。独裁模型独裁模型有其历史根源，它必定地成为工业革命的主导模型。独裁模型(autocratic model)的基础是权力。那些当权者必定拥有权力发号施令，假如职员不服从命令就将受到惩处。在一个独裁的环境里，治理的取向是正式的官方的权威。这种权威是由针对所适用群体的命令权所给予的。治理层认为雇员的责任确实是服从命令。它假定，职员必须被指导、被驯服、被强迫去工作，而这些正是治理层的任务。这种传统的治

35、理观导致工作中对职员的严密监管。再加上那个年代残酷而困难的体力劳动，以及难以忍受的疾病、肮脏、危险的工作条件和严峻短缺的资源，这种独裁模型曾经（现在依旧）遭到职员的极端厌恶。在独裁情形下，职员的取向是服从老总，而不是尊重治理者。对职员来讲，其心理结果是依靠老总，老总的雇佣、解雇的权力是绝对的。老总支付最小限度的薪水，因为职员完成最底限度的绩效。他们之因此还情愿完成最低限度的绩效，是因为他们必须为自己和家庭满足最低限度的生存需要。有些职员达成较高的绩效是出于内在的成就动机，是因为他们个人喜爱自己的老总，或者出于其它什么缘故；但绝大多数职员都仅仅完成最低的绩效。独裁模型关于完成工作是一种有效的方法

36、。它并非一无是处。刚才所描述的独裁模型只是一种极端的情况。实际上，这种模式的治理以所有不同程度的形式存在着，从极端独裁的程度到只有专门轻微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的关键弱点在于它高昂的人力成本。在过去没有其他选择时，独裁模型是一种可同意的指导治理行为的理论，而现在在某些情况下（如组织危机），它也依旧是有用的。然而，随着对职员需要的认识逐渐深入，再加上社会价值观的普遍改变，出现了更好的治理组织系统的方法。沟通沟通(communication)指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。其目标是使接收者理解信息的含义。当沟通

37、是有效的时候，它在两人之间建立了一座桥梁，使他们能够共享情感和知识。通过运用这座桥梁，双方能安全地跨越因误解而往往使人隔绝的鸿沟。沟通总是涉及到至少两个人传播者和接收者。单独的一个人不可能进行沟通。只有靠一个或更多的同意者才能完成沟通。但这种对同意者的需要却往往被那些向职员发出信息的治理者所忽视。他们往往以为，当他们的信息发出去后，他们就差不多沟通完了；而实际上这只是沟通的开始。治理者可能发出了成百条信息，但假如没有被职员听到、读到或理解，就谈不上沟通。沟通是在于接收者理解了什么，而不在于发信息者讲了什么。沟通的重要性是不言而喻的。组织不可能没有沟通而存在。假如没有沟通，职员就无法了解同事的工

38、作进度，治理者就无法输入信息，主管和团队领导者们就无法发出指令。没有沟通，工作协作就不可能，组织就会因此而解体。之因此不可能有协作，还因为人们无法沟通自己的需要和对他人的感受。所有沟通都会或多或少地阻碍到组织。沟通有助于使所有差不多的治理职能打算、组织、领导和操纵从而使组织能实现自己的目标并迎接各种各样的挑战。假如沟通是有效的，它能促成更高的绩效和工作中意感。人们能更好地理解自己的工作并体验更多的参与感。开放式的沟通往往好于受到限制的沟通。假如职员明白组织面临的问题，同时明确治理层将如何样处理问题，他们通常差不多上会合作的。金钞票作为奖励职员的手段有许多理由能够讲明金钞票对职员是专门重要的。金

39、钞票的价值在于它能够购买商品和服务。这方面确实是金钞票作为经济资源分配的交换媒介价值；然而，金钞票也是交换的社会性媒介。关于拥有它、储存它、引人注目地花费它或是大方地捐赠它的人来讲，它作为地位的象征是专门重要的。在获得金钞票并花费它的时候，金钞票具有地位价值。关于职员，它代表了雇主对他的态度，也能够显示职员相关于其他职员的地位。然而在使用金钞票酬劳时要考虑外部酬劳和内部酬劳的问题。金钞票差不多上是一种外部酬劳，而不是内部酬劳，因此能够用于行为矫正打算。然而，它也拥有外部酬劳的所有缺陷。不管治理层如何紧密地把工资与绩效联系起来，工资始终是来自于工作以外的东西，同时只有在工作以外的生活中才有用途。

40、因此，与工作的内部酬劳相比，它难以立即发挥满足的效果。例如，顺利完成工作所产生的个人满足关于许多人来讲是一个有力的激励源。相反，经济酬劳则无法为心理健康的人提供所有需要的酬劳。治理层的一个重要任务确实是成功整合外部酬劳和内部酬劳。然而一些证据表明，外部酬劳的支付会减少已获得的内部满足。另外，治理者专门难在系统的基础上实施内部酬劳。这些情况表明，需要使用权变方法对待酬劳，也确实是要考虑职员需要、工作类型、组织环境以及不同的酬劳。像认同和地位这类专门的利益对职员有时特不具有价值，这是因为他们具有更多的心理和社会意义。金钞票酬劳在激励模型中的应用（1）驱力。成就导向的职员在头脑中保存着一个象征性的计

41、分牌，监视着自己的全部工资并与他人进行比较，这是对他们成就的测量。金钞票也与其它驱力有关，这是由于它能够用来购买高档俱乐部的入会权（亲和）和给予我们阻碍他人的能力（权力）。（2）需要。在Herzberg模型中，尽管工资至少有短期的激励价值，然而工资要紧被视为保健因素。在其它以需要为基础的模型中，工资最容易被视为具有满足低级需要的能力（例如Maslow的生理和安全需要，和Alderfer的生存需要）。然而，它与其它层次也有着联系，如尊重需要。（3）归因。假如我们假设大多数职员希望得到比目前更多的金钞票时，工资也就与归因模型有关了。在评价他们自己的成功绩效时，他们倾向于将它归因为能力或技能，这确实

42、是要求获得额外收入的正当基础。解释失败的结果时，他们会归因为任务过于困难或运气不行。这两个因素都超出了他们的操纵范围，同时这种解释能够使得雇主不作出扣发酬劳的处罚。（4）期望。期望理论认为：效价 期望 工具性 = 动机。这表明，假如要将金钞票作为强有力的激励源，职员必须要求得到更多金钞票，必须相信努力能够成功地产生所希望的绩效（期望），同时必须相信金钞票酬劳会紧随着更好的绩效（工具性）。金钞票的效价专门难受到治理层的阻碍，它取决于职员的个人价值观、经历、需要以及宏观激励环境。假如职员有独立的收入，或者珍视其它价值观并认为收入只要能够维持生活就行，那么工资的专门小增长只能有较小的效价。由于金钞票

43、满足低级需要比高级需要更直接，因此在富裕社会中，金钞票的直接价值趋向于降低。然而，金钞票关于人们还拥有着社会意义。因此，即使它的经济价值效价专门低，职员也会为社会价值（作为地位和尊重的度量）而追求金钞票。这种双重角色意味着大多数职员会对金钞票酬劳作出反应，即金钞票对他们来讲具有效价。在工具性方面，许多职员不确信额外的努力能够产生额外的工资（绩效酬劳联系）。他们发觉一些职员只需付出最小的绩效，却仍然获得与高绩效者几乎相同的工资增长。他们通常相信升职更多是基于资历或个人关系，而不是绩效。因为工具性能够在专门大程度上改变绩效改善与酬劳之间的联系，因此治理层能够在工具性那个领域发觉更多建立信任和采取正

44、面行动的机会。（5）行为矫正。假如职员的绩效水平和经济酬劳的水平差不多上高的或者差不多上低的则是在行为矫正原理下应用权变酬劳的两个理想条件。在这两种情况下，职员能够看到绩效与酬劳之间有直接联系（工具性专门高）。而假如职员的绩效水平和经济酬劳水平一高一低的则是非意愿条件，这时高绩效者无法获得酬劳，或者酬劳给予了低绩效者（工具性低）。假如同意出现这些条件，则许多职员至少会不知如何执行工作，甚至可能专门不中意那个酬劳系统。（6）公平。雇要紧制造一个以生产率的增长为依据的可行的经济酬劳系统时必须理解职员的观点。职员会作出粗略的成本酬劳比较(cost-reward comparison)，确认和比较个人

45、的成本和酬劳，确定二者差不多相等的点。职员考虑高绩效的所有成本，例如努力、时刻、学习知识和新技能以及创新和解决问题所需的脑力劳动；然后，他们将这些成本与所有可能的酬劳进行比较，酬劳包括经济的（例如工资、福利和假期）和非经济的（例如地位、尊重和自主性）。盈亏平衡点是关于一定水平的期望绩效，成本与酬劳的相等之处。职员绩效倾向于接近平衡点，然而通常会略低于它。这是由于两个缘故：第一，职员在典型情况下，不可能精确确定平衡点；第二，职员通常会保持一个个人中意的关系，这时酬劳在与成本的关系方面更令人中意。在最高水平的期望绩效附近，职员的成本上升更加快，因为这需要额外的努力和关注。另外，每位职员成本上升的情

46、形和平衡点位置差不多上不同的，表明了在成本和酬劳上的个人价值观和行动中的个体差异。目标治理为了在高度竞争的环境中生存，组织需要职员能够保持一贯的高绩效。许多企业采纳了结果导向型打算和操纵系统的形式。目标治理（management by objectives, MBO）是一个为达到所希望绩效的循环过程，它通常包括以下四个步骤：1. 目标设定在单位的整体目标和资源督导下，经理与职员共同确定职员以后合适的绩效水平。这些目标通常是为下一年度制定的。2. 行动打算职员参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的打算。为职员提供一定的自主是专门有价值的，如此他们更可能发挥自己的聪慧才智，同时更加关注打算的成功。

47、3. 时期复查经理和职员共同评估目标完成情况，这种复查是非正式的，有时是自发的。4. 年度考核更正式的对职员完成年度目标情况的评估，并伴随着新一轮的打算。有些目标治理系统还通过绩效考核将职员酬劳与达到的绩效水平联系起来。绩效考核绩效考核(performance appraisal)在酬劳系统中扮演着一个重要的角色。它是评价职员绩效，与他们共享信息和寻求改善绩效途径的过程。考核有助于：（） 在动态环境中分配资源；（） 激励和奖励职员；（） 给予职员有关工作情况的反馈；（） 维持团体之间的公平关系；（） 培训和进展职员。而且，考核依旧对职员的贡献表示感谢的正式机会。因此，考核系统关于合适地治理和职

48、员进展是必不可少的。现代考核的特点往常，考核方案倾向于强调职员的特质、不足和能力，然而现代考核强调目前绩效和以后目标，还强调在与主管共同设立目标时职员的参与以及对结果的了解。因此，现代考核的特点如下：1. 绩效导向职员不能只是付出努力，努力必须能够达成意愿的产出（产品或服务）。2. 关注目标如在目标治理中指出的，职员需要清晰了解他们应该做什么以及完成任务的先后顺序。3. 主管和的共同设定目标假如职员参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。4. 广泛的反馈系统假如职员明白他们

49、在组织看来表现如何，他们就能够有效调整自己的绩效。考核面谈大多数组织考核系统要求主管评价职员的产出、行为或个人优点的许多方面。许多考核系统还会考察历史表现和个体的成长及进展潜力。评价这些信息的实际形式和程序有着专门大的区不。一些组织要求主管用一段话描述职员绩效；另外一些则建议主管综合职员在重要事件（正面和负面）中的表现；还有许多企业则使用各种图表评分方法将职员划分为A-B-C-D-E或1-2-3-4-5各种等级。不管采纳何种系统，评价信息差不多上通过考核面谈(appraisal interview)向职员传递的。在那个过程中，主管向职员反馈过去的绩效情况，讨论各种问题，同时征求意见。然后，双方

50、共同设定下一时期的目标，同时告知职员以后的工资情况。考核面谈也提供了许多激励职员的机会。依照对考核过程和最有效考核的特征进行的广泛研究，假如考核者做到以下几点，则考核面谈专门可能是成功的：1.十分了解职员的工作；2.事先设立了可衡量的绩效标准；3.经常收集有关绩效的具体证据；4.在组织中查找和使用其他观看者提供的信息；5.将批判只局限在几个要紧的问题上（如此职员能够将他们的改善努力集中起来）；6.给完成较好的任务提供支持、认可和表扬；7.积极听取职员提供的信息和反应；8.共同承担对后果的责任，在以后提供关心；9.同意参与讨论。在最新的绩效考核面谈方法中，最后一点被进一步扩展。一些组织，包括私人

51、和公共部门，在考核过程中引入了一个正式的组成部分：自我考核(self-appraisal)。那个机会使得职员能够进行内省，同时对自己的成就、强项和弱项进行个人评价。然后，将职员对这些问题的看法与主管对职员的评价进行比较。这种方法使得他们能够公开讨论和解决观点上的差异。然而，在自我考核中也有问题。一些表现不行的人往往会对自己的困难轻描淡写，并将问题归因于他们周围的外部因素。然而，这些局限性也会得到弥补，因为当要求职员确认自己的强项和弱项时，多数差不多上专门老实的，同时他们也能够将自己的绩效与先前期望进行比较。另外，自我评价与同意其他人评价相比，对自尊的威胁要低得多。因此，自我考核为成长和改变提供

52、了更肥沃的土壤。360度反馈方案绩效反馈专门重要，但治理者不能持续地提供足够的反馈。他们也许感受太忙，或者可能认为职员差不多了解了自己的绩效水平，或者由于认为反馈会产生负面反应，而不愿与职员共享不行的信息。另外一个可能缘故是没有足够有效的信息能够产生切合实际的结论。而这能够通过360度反馈(360-degree feedback)得以克服。360度反馈正在迅速推广，它是通过各种渠道（经理、同事、下属、甚至可能是客户）系统地收集有关职员技术、能力和行为的信息的过程。通过考察这些不同的角度，能够发觉在一个或多个群体看来存在哪些问题；能够比较不同时刻时期的结果，推断职员是否出现改善；也能够与组织常模

53、进行比较，从而能够推断这职员比其他人是好依旧差。360度反馈系统最有效的实施条件是个体的自我评价与收集的数据相符合，因为本方法鼓舞直率地面对个体的改变的需要。这种多方向评价方法的产物是丰富的反馈（包括正面的和负面的），假如正确使用，能够协助改善绩效。它有下列要求：其他人合作提供真实的反馈；保证保密这些数据；以及熟练的协调员关心同意者理解这些复杂的信息和提出有效的行动改善打算。然而，360度反馈方案是费时费钞票的。经济刺激系统的目的和类型有些类型的经济刺激系统(economic incentive system)能够应用到几乎所有的工作中。这些系统的差不多思想确实是为了引导产生高水平的个体、群体

54、和组织绩效而依照这些方面中的一个或几个制定职员酬劳。其它目标还有更容易地招聘和保留优秀职员，刺激产生意愿的角色行为（例如制造力），鼓舞进展有价值的技能以及满足职员的要紧需要。这些刺激的标准能够包括职员产出、公司利润、成本节约、发出的物资量、客户服务水平或者劳动成本占销售额的比率。绩效考核能够是个体的或集体的，支付能够是即刻的或延期的，例如利润分享打算。经济刺激的类型包括：奖金刺激，这是一种广泛采纳的个体刺激方法；利润分享和收益分享，这是流行的群体刺激方法；技能工资系统，它越来越得到广泛地应用，特不是在新兴工业企业中。假如结合刺激和工资治理的其它部分，就能够形成完整的工资方案(complete

55、pay program)。尽管所讨论的大多是长期刺激方案，但临时刺激在酬劳中也有作用。有时它们能够恰到好处地增加一定的动机程度，获得所需要的绩效提高。将工资和绩效相联系的刺激把工资与绩效联系在一起的刺激形式有专门多，但最流行的度量方法是由产出量决定工资，例如销售佣金和计件工资(piece rate)。这在绩效和酬劳之间建立了简单、直接的联系。工人的产量越高，得到的酬劳也就越多。通常，工资取决于数量质量的联合度量方法，例如，计件工资只针对那些符合质量标准的产品。这是为了保证维持高质量的产品或服务。在另外一些情况下，刺激性奖金只提供给达到预定目标的职员，没有达到的就不能够获得奖金。酬劳的给予也能够

56、以利润为基础，例如利润分享打算。另一度量方法是依据成本效率确定工资，例如收益分享。技能工资系统是按照个人能力确定工资。不管使用何种刺激，它的目的差不多上把工人工资的一部分与职员或组织绩效的某种度量结合起来。优点这种刺激的一个要紧优点是能够增强职员高绩效能够得到奖励的信念（工具性）。假如我们假设金钞票关于职员是有效价的，那么它就应该能够提高动机水平。从公平理论的观点来看，这种刺激是有益的。做得越好的人得到的酬劳就越多，这种投入产出平衡在许多人的知觉中差不多上公平的。另外，假如更高的工资是一种有价值的酬劳，那么行为矫正的观点也是赞同刺激系统的。它们提供意愿的结果（工资），这能够强化行为。酬劳通常是

57、及时的和经常的，这与行为矫正的原理是相一致的。从职员的观点来看，另外一个优点在于这种刺激是相对客观的。它们能够通过件数、金额或其它类似的客观标准进行计算。与主管的主观绩效评价相比，职员更易于同意客观方法。困难这种刺激也存在一定的难度。假如其他事件被知觉为不公平，这种刺激的潜在公平性会被抵消。组织本身也会面临许多问题。它们专门难建立刺激性工资的合理基础，即在广泛的职员中激励产生更高绩效的同时可不能出现负作用。有些刺激系统由于需要大量的监督记录工作，成本是相当高的。刺激系统既产生正面后果，又产生负面后果。只有对双方面进行评估之后，才能确定是否需要刺激系统。经济后果专门可能是正面的，然而心理和社会后

58、果的方向就不是专门容易确定的了。核心维度：一种工作特征方法工作如何能够丰富化?工作丰富化如何能产生预期的结果？J.Richard Hackman和Greg Oldham开发了一种工作丰富化的特征方法，方法指出了五种核心维度（core dimensions）技能的多样性、任务的可识不性、任务的重要性、自主性和反馈。理想状态下，一项工作中五种维度都必须充分地丰富。假如工人知觉到失去了一种维度，他们就会在心理上感到被剥夺，激励效果就会下降。核心维度阻碍职员的心理状态，它往往会提高绩效、中意度和工作质量，降低离职率和缺勤率。它们对工作数量的阻碍是不太可靠的。专门多治理工作、白领工作和蓝领工作常常在某些核心维度上有不足之处。尽管在职员如何看待核心维度上有相当大的差异，但对典型职员来讲，这五种维度是内部激励的基础。下面我们进行更详细的讨论。技能的多样性 第一种核心维度是工作中所用技能的多样性(Skill variety)。技能的多样性使职员从事需要不同技能的各种业务。它与工作广度要素不同，因为，即使工作扩大了，但在不同的任务或产品生产中可能仍运用相同的技能。多样化程度专门高的工作被职员看作更具有挑战意味，因为这涉及到专门多的技能。这些工作同样消除了重复性活动带来的单调乏味。假如工作是体力劳动性质的，就会使用不同的肌肉，以使一天工作