哈佛管理导师-实施战略课程

1、哈佛管理理导师 HYPERLINK javascript:void(0) HYPERLINK javascript:void(0) 主题摘要要 本主题将将帮助您您：理解战略略是什么么，战略略计划的的要素和和战略规规划过程程制定支持持公司战战略的战战略目标标行动计计划执行您的的行动计计划确保您的的行动计计划是围围绕公司司战略展展开的并并与之保保持一致致评估业绩绩和奖励励优秀员员工主题列表表 主题概述述 如果是是您，您您会怎么么做？主主题列表表主题摘摘要导师师简介主主题使用用说明核心概念念 什么是是战略？战略计计划的要要素战略略规划过过程战略略项目行行动计划划设定目目标和标标准确定定各种资资源理清

2、清互联关关系保持持行动计计划的一一致性及及其正常常推进界界定责任任营造有有助于员员工实现现卓越的的环境绩绩效评估估与奖励励步骤 SSWOTT 分析析的步骤骤确定需需优先考考虑的问问题的步步骤确定定目标的的步骤技巧 理理顺互联联关系的的技巧管管理一致致性的技技巧界定定责任的的技巧练习 说说明工具 SSWOTT 分析析工作表表用于制制定行动动计划的的工作表表用于确确定关键键结果领领域目标标的工作作表一致致性检查查表针对对营造有有助于员员工实现现卓越的的环境的的检查表表自测 说说明学习更多多内容 在线文文章文章章著作网上上课程导师简介介 C.戴戴维斯福格 (C. Daaviss Foogg) 戴维斯

3、福格是是一位主主旨演讲讲人，高高管辅导导员、顾顾问和战战略咨询询师，他他专门研研究如何何制定和和实施公公司战略略计划。他是 Johhnstton & MMurpphy 的前任任总经理理，Baauscch & Loomb 的消费费品部门门主管。他曾在在范德比比尔特大大学、哥哥伦比亚亚大学、埃默里里大学、麻省理理工学院院、宾夕夕法尼亚亚州立大大学和威威斯康星星大学教教授过“战略规规划”、“战略略实施”和“综综合管理理”等课课程。其其著作包包括：DDiaggnossticc Maarkeetinng、TTeamm-Baasedd Sttrattegiic PPlannninng和 Impplemme

4、nttingg Yoour Strrateegicc Pllan。他还发发表过一一系列战战略手册册。其中中，Leeadiing Youur OOrgaanizzatiion Thrrouggh SStraateggic andd Deeparrtmeentaal PPlannninng分步步介绍了了如何制制定和推推动整个个规划过过程。他他现在正正致力于于一部新新书的写写作，书书名为 Lewwis andd Cllarkk & Co.: TThe Bussineess of Expplorratiion，计划于于 20004 年出版版。如果是您您，您会会怎么做做？ 杰克最近近成为了了一个信信息技

5、术术 (IIT) 团队的的管理者者。在战战略规划划流程中中，高级级管理层层认识到到成本结结构问题题是公司司的软肋肋，需要要集中解解决以保保持竞争争力。高高级管理理层已经经确立了了一个相相应的战战略目标标：“全全公司在在未来三三年中每每年节省省成本 5%。”作为战略略规划过过程的一一部分，高级管管理层要要求各部部门想办办法解决决这一具具有最高高优先级级的问题题，并提提出其他他需要优优先考虑虑的问题题。杰克克并不确确定他和和他的团团队该怎怎样进行行。如果果是您，您会怎怎么做？这时您会会怎么做做？ 杰克和他他的团队队采取的的第一步步是分析析外部和和内部信信息，如如市场划划分（外外部）和和核心流流程（

6、内内部）。然后，杰克和和他的团团队应进进行 SSWOTT 分析析，评估估他们团团队的优优势、劣劣势、机机会和威威胁。通通过这些些分析，他们发发现了需需优先考考虑的问问题，其其中包括括高级管管理层已已经委派派的问题题。杰克克和他的的团队要要将需优优先考虑虑的问题题缩减至至三到四四个，然然后呈交交给高级级管理层层批阅。一旦获获得批准准，杰克克和他的的团队就就需要创创建解决决各个需需优先考考虑问题题的高级级别行动动计划。在本主题题中，您您将学习习如何确确定需优优先考虑虑的战略略问题，以及如如何根据据战略目目标实施施行动计计划。了了解了本本主题中中阐述的的各种观观点后，请点击击“练习习”，参参与互动动

7、场景练练习、做做出决策策并获得得针对您您所做选选择的即即时反馈馈。主题使用用说明 主题架构构 “实施战战略”主主题分成成下列几几个部分分。屏幕幕顶部显显示了进进入各部部分的链链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。在其中您可找到有关部门应如何制定和实施行动计划以支持公司战略规划的信息。步骤 点击“步骤”，可查看有关如何进行 SWOT 分析，如何确定需优先考虑的问题以

8、及如何制定目标的过程。技巧 点击“技巧”可获得一些关于如何界定责任、管理一致性以及理顺互联关系的小建议。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”可看到互动工作表，这些工作表可帮助您进行 SWOT 分析、制定行动计划、确立目标、保证一致性以及建立一个有助于员工实现卓越的环境。自测 点击“自测”可检测您对实施战略的掌握情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航航

9、 点击屏幕幕顶部和和左侧的的链接，可浏览览本主题题中的内内容。点点击屏幕幕顶部的的链接，您将看看到屏幕幕左侧的的链接有有相应变变化。按按以下步步骤，可可循序渐渐进浏览览本主题题的全部部内容：从左到右右点击顶顶部的链链接，访访问本主主题的各各个部分分。 从上到下下点击左左侧的链链接，查查看各部部分中的的内容。 在“练习习”部分分中，点点击“下下一页”可继续续场景练练习。在在需要选选择答案案时，请请选择一一个选项项，并阅阅读相应应反馈。然后再再尝试其其他选项项，以了了解更多多信息。再次点点击“下下一页”继续。 在“工具具”部分分中，点点击图标标可打开开相应工工具。您您可以将将工具打打印出来来以便脱

10、脱机使用用。或者者，您也也可以在在线填写写工具，并将其其保存到到您的硬硬盘。 最后，参参加“自自测”中中的测验验，并阅阅读“学学习更多多内容”中的“在线文文章”，至此完完成整个个主题的的学习。 什么是战战略？ 每个人似似乎都认认识到了了战略对对于一个个公司的的重要性性，然而而却在什什么是战战略以及及如何制制定战略略的问题题上争论论不休。虽然关关于制定定战略的的文章多多如牛毛毛，但关关于如何何实施战战略的文文章却少少之又少少。在本主题题中，战战略将被被视为激激发重大大变革的的过程，只有通通过变革革，组织织才能获获得显著著的成绩绩。根据据战略方方针可以以知道您您现在在在做什么么，而且且可以预预见到

11、长长远的将将来您希希望实现现的目标标；最重重要的是是，战略略的核心心在于帮帮助您规规划如何何实现长长远目标标。以一家视视频游戏戏制作公公司为例例。他们们的工作作就是为为大众提提供娱乐乐。该公公司放眼眼未来，确定其其长远目目标之一一是把自自己打造造成享誉誉全球的的品牌。因此，公司的的战略重重心放在在如何拓拓展业务务和增加加品牌知知名度，并在未未来的几几年中跻跻身国际际市场。战略可以以看作是是艺术和和科学的的有机结结合。说说它是一一门艺术术，是因因为它需需要创造造性思维维，需要要判断将将来发展展形势的的能力，还需要要很强的的沟通技技能来鞭鞭策和激激励那些些参与实实施战略略的员工工。说它它是一门门科

12、学，是因为为它需要要管理者者收集和和分析信信息，以以便将这这些信息息转变为为行动。战略为什什么如此此重要？ 公司仅仅仅开发出出成功的的产品或或服务是是远远不不够的。没有战战略方针针的指导导，组织织就像失失舵的船船，而且且很难应应对业务务变革和和竞争威威胁。通通过制定定好的策策略，再再辅以巧巧妙地实实施，公公司的经经营模式式将悄然然发生重重大的结结构转变变，很快快可以从从竞争中中脱颖而而出。战战略是公公司改革革和发展展的航标标，它为为管理者者制定决决策提供供了必要要的信息息和指导导，帮助助组织在在竞争中中立于不不败之地地。战略是如如何制定定的？谁谁是参与与者？ 概括地讲讲，战略略是通过过规划和和

13、实施这这两个主主要过程程完成的的。许多多公司都都要求高高级管理理层和各各部门参参与战略略规划过过程。为为什么要要各部门门参与呢呢？因为为各部门门掌握组组织的大大量信息息，能够够对公司司应该做做什么以以及公司司的发展展方向提提出明智智的建议议。此外外，如果果各部门门参与了了规划过过程，他他们支持持并实施施所制定定的计划划的可能能性更大大。简而言之之，各部部门是组组织战略略的实施施核心。各部门门具备有有效实施施计划所所需的领领导能力力、员工工、技能能和资金金。他们们有能力力实施计计划，也也完全能能让计划划泡汤。不让各部部门参与与战略规规划过程程的组织织与那些些要求各各部门参参与的组组织相比比，取得

14、得的成效效往往会会逊色很很多。通通过共同同参与规规划过程程，高级级管理层层和各部部门才能能够确保保公司的的战略（企业战战略和部部门战略略）保持持高度一一致，并并成功付付诸实施施。本主题的的重点 本主题将将简要介介绍公司司如何执执行战略略规划过过程，然然后详细细介绍如如何在组组织内实实施战略略。本主主题从部部门管理理者或员员工的视视角来考考虑战略略，而不不是从高高级管理理层的角角度出发发。术语说明明 每个公司司都在以以其独特特方式执执行战略略的规划划和实施施。因此此，这两两个过程程的展开开方式以以及与它它们相关关的术语语将因公公司而异异。本主主题将探探讨战略略规划和和实施过过程的关关键要素素，其

15、中中的术语语定义非非常宽泛泛，以便便适用于于尽可能能多的读读者。另请参见见在线文文章：“Whaat RReallly Worrks”。战略计划划的要素素 在讨论战战略规划划过程之之前，了了解战略略计划的的要素（规划过过程的产产物）是是非常有有帮助的的。虽然战略略计划各各不相同同，但它它们一般般都包含含以下组组成部分分：方向宣言言战略目标标需优先考考虑的问问题行动计划划对于这些些组成部部分，不不同的组组织可能能会使用用不同的的术语，而且描描述它们们的方式式也各不不相同。不过，大多数数组织都都会提供供有关战战略的一一系列信信息，并并大致介介绍打算算如何实实现战略略目标。方向宣言言 方向宣言言是整个

16、个组织机机构行动动和思考考的指南南。虽然然此宣言言可以不不同形式式获得（从一两两页的简简单文档档到各种种非正式式的传达达），但但方向宣宣言通常常提供有有关组织织的下列列信息：使命：组组织的目目标愿景：组组织的未未来蓝图图业务定义义：公司司现有和和设想中中的产品品、服务务、地域域分布、技术、客户和和市场竞争优势势：组织织与其竞竞争对手手相比将将更好地地满足客客户需求求核心竞争争力：公公司可用用于获得得竞争优优势的有有形资产产（如制制造厂）和无形形资产（如研发发实力）价值观：定义公公司文化化（如创创新）和和支持组组织未来来竞争优优势的激激励信念念虽然方向向宣言通通常是针针对整个个企业层层面的，但各

17、部部门也需需要花时时间制定定自己部部门的方方向宣言言。战略目标标 通过战略略目标，公司可可以衡量量在关键键结果领领域所取取得的成成就，公公司必须须在这些些领域创创造佳绩绩才能实实现其长长远战略略目标。关键结果果领域通通常由公公司的方方向宣言言直接确确定。例例如，如如果公司司的愿景景是扩展展全球市市场，那那么它就就需要衡衡量在全全球市场场领域是是否成功功。公司司设定战战略目标标的领域域可以是是市场定定位、客客户忠诚诚度、质质量、服服务、创创新和人人力资本本。管理层必必须确定定将如何何衡量在在关键结结果领域域的成败败得失，然后再再设定衡衡量目标标。例如如，如果果客户忠忠诚度是是关键结结果领域域，那

18、么么可以按按客户满满意程度度指数来来衡量客客户忠诚诚度。相相应的目目标可以以是：“在未来来三年内内将客户户满意度度指数从从 899 提高高到 996。”需优先考考虑的问问题 需优先考考虑的问问题是公公司行动动的主要要出发点点。它们们是在战战略规划划过程中中浮现出出来的关关键问题题，例如如，需要要弥补的的欠缺或或者应当当抓住的的机会。需优先考考虑的问问题通常常与竞争争有关，如公司司为了给给客户增增加价值值而提供供的产品品或服务务，为了了支持公公司战略略而需要要进行的的内部流流程变革革，以及及完成价价值创造造和流程程变革所所需的技技能和资资源。常常见的需需优先考考虑问题题包括成成本、服服务、新新的

19、市场场和产品品、地域域扩张、收购、资产剥剥离、组组织结构构、核心心竞争力力和流程程、新技技术、培培训和发发展以及及信息系系统。公司战略略成功实实施的关关键在于于将需优优先考虑虑的问题题转变为为高级别别的行动动计划，并将这这些计划划落实到到业务部部门或跨跨职能团团队。例例如，公公司认为为市场份份额是需需优先考考虑的问问题，并并设定未未来三年年内将市市场份额额提高 10 个百分分点的目目标。营营销部门门因而需需要制定定行动计计划，确确定如何何“赢得得竞争对对手，使使公司在在目前薄薄弱的市市场环节节上至少少增加 5 个个百分点点的市场场份额”。另请参见见确定需需优先考考虑的问问题的几几个步骤骤。行动

20、计划划 需优先考考虑的问问题要根根据战略略项目转转化为高高级别行行动计划划。行动动计划简简要描述述了公司司为完成成需优先先考虑的的问题并并进而实实现其目目标需要要执行的的具体步步骤。一一个需优优先考虑虑的问题题可能会会形成两两个或三三个行动动计划。例如，如果成成本是需需优先考考虑的问问题，那那么可能能会产生生三个不不同的行行动计划划：管理理成本计计划、运运营成本本计划以以及销售售和营销销成本计计划。根据战略略项目制制定的高高级别行行动计划划通常包包括：需优先考考虑的问问题及其其为什么么重要的的描述以特定标标准和时时限表述述的目标标解决需优优先考虑虑问题的的过程中中涉及的的关键步步骤必需的资资源

21、涉及其他他部门的的互联关关系要求求预期成本本和收益益组织的战战略计划划是战略略规划过过程的结结果。请请继续阅阅读，以以了解有有关公司司如何完完成规划划过程的的更多详详情。战略规划划过程 概述 规划过程程是在整整个组织织内实现现战略一一致性并并确保有有效地实实施公司司战略的的主要手手段。规规划过程程的结果果是制定定出战略略计划。战略规划划过程通通常从广广泛的研研究和分分析入手手，高级级管理层层可以据据此集中中处理最最重要的的三四个个需优先先考虑的的问题，以保证证公司获获得长久久的成功功。对于于每个需需优先考考虑的问问题，各各部门和和团队都都需要制制定高级级别行动动计划。在制定定出这些些行动计计划

22、后，公司的的高级战战略目标标和方向向宣言得得到了进进一步明明确。以下是典典型战略略规划过过程的概概要：虽然这个个图看似似直观和和简单，但真正正的战略略规划过过程却并并非如此此。战略略规划是是一个不不断反复复的过程程，相当当花时间间，而且且需要在在高级管管理层和和各部门门之间反反复进行行沟通，相关各各方要不不断地检检查、讨讨论和改改进战略略计划。因此，经常是是各种规规划过程程同时进进行。下面介绍绍通常在在部门级级别进行行的规划划过程。1. 分分析外部部和内部部因素 部门的战战略规划划过程如如何开始始？对于于各个公公司来说说答案不不尽相同同。通常常，部门门从高级级管理层层已确定定和分派派的特定定战

23、略目目标和需需优先考考虑的问问题入手手。例如如，高级级管理层层已经决决定进军军国际市市场是需需优先考考虑的问问题，并并将这一一目标传传达给相相应部门门。部门门获知这这一信息息后将此此目标纳纳入部门门规划中中。而在在其他情情况下，部门将将直接开开始规划划过程，而无需需考虑任任何既定定的优先先问题。部门在制制定规划划时需要要首先进进行研究究和分析析。需要要分析多多种因素素，如组组织内部部和外部部的趋势势和力量量，然后后评估这这些因素素对部门门将来的的影响。趋势通通常是指指行为模模式，并并且会持持续很长长一段时时间，而而力量是是指突然然的或破破坏性的的变化，持续时时间很短短。外部因素素和内部部因素需

24、需要同时时考虑，因为这这两种因因素可以以清晰地地勾勒出出部门运运营的商商业环境境，使部部门能够够更好地地设计其其未来发发展蓝图图。分析析外部因因素可以以揭示潜潜在的机机会和威威胁，而而分析内内部因素素可以看看清优势势和劣势势。外部趋势势和力量量包括：市场：市市场划分分、客户户需求和和竞争优优势等方方面的市市场发展展技术：电电子商务务和价值值链立法：新新出台的的法律、法律监监督、法法规、政政府干预预合作关系系：与外外部公司司、供应应商和商商业伙伴伴的合作作关系文化：不不同员工工的道德德观不同同其中最重重要的是是分析市市场划分分和客户户需求。在进行行这方面面的分析析时，部部门需要要研究细细分市场场

25、（即广广阔的市市场内需需求类似似的客户户群），并提出出问题，如：细细分市场场现状如如何？未未来的市市场又将将如何细细分？公公司的目目标应该该是哪些些细分市市场？要要击败竞竞争对手手必须弥弥补哪些些不足？内部趋势势和力量量包括：核心竞争争力：取取得出色色业绩所所需的资资产、专专长和技技能的状状况核心流程程：占据据竞争优优势所需需的流程程的状态态财务指标标：开销销记录、基线预预测、投投资组合合分析和和资产回回报率关键结果果领域：在创新新、客户户满意度度、防止止员工流流失和运运营结果果等领域域内的业业绩记录录管理：责责任界定定、决策策权下放放、利用用团队、绩效奖奖励组织文化化：员工工的价值值观、态态

26、度和共共同信念念2. 执执行 SSWOTT 分析析 分析外部部和内部部因素可可为流程程中的下下一步即即 SWWOT 分析提提供信息息，也就就是要确确定 sstreengtth（优优势）、weakknesss（劣劣势）、oppoortuunitty（机机会）和和 threeat（威胁）。优势使公公司或部部门能够够表现出出色，应应该充分分利用。劣势使公公司或部部门不能能有上佳佳表现，需要及及时予以以解决。机会是公公司或部部门可利利用的趋趋势、力力量、事事件和想想法。威胁是无无法控制制的潜在在事件或或力量，公司或或部门需需要予以以考虑或或决定如如何减轻轻其危害害。部门可以以执行两两个 SSWOTT

27、分析析，一个个重点在在公司，另一个个重点在在本部门门。目的的是帮助助确定公公司或部部门需要要利用的的机会，以便在在五到十十年内完完成使命命或者实实现愿景景。SWWOT 分析也也很重要要，因为为这有助助于确定定可能阻阻碍公司司或部门门获得成成功的潜潜在威胁胁。通过过头脑风风暴和深深入讨论论，许多多需优先先考虑的的问题开开始浮出出水面。另请参见见 SWWOT 分析的的步骤和和 SWWOT 分析工工作表。3. 草草拟需优优先考虑虑的问题题 在分析趋趋势和力力量，并并进行 SWOOT 分分析后，部门已已经收集集到关于于公司和和本部门门的大量量信息。下一步步就是草草拟需优优先考虑虑的问题题，即部部门认为

28、为公司和和自己应应长期为为之努力力和付出出的广阔阔领域。在多数情情况下，需优先先考虑的的问题在在进行 SWOOT 分分析后就就直接浮浮出水面面。需优优先考虑虑的问题题是指应应大力发发扬的优优势、有有待改善善的严重重劣势、需牢牢牢抓住的的机会和和要想办办法减轻轻的威胁胁。应对对需优先先考虑的的问题进进行评估估，并优优先处理理其中对对公司或或部门的的长期方方向最有有积极影影响的问问题。例如，在在对公司司执行 SWOOT 分分析后，部门可可能会发发现将产产品推广广到发展展中国家家/地区区的机会会，从而而草拟出出进入新新市场这这一需优优先考虑虑的问题题。或者者，在对对部门执执行 SSWOTT 分析析后

29、，部部门可能能会了解解自己在在创新方方面的劣劣势，因因此将创创新作为为今后要要解决的的首要问问题。经过长时时间的探探讨和辩辩论后，部门确确定最重重要的三三个或四四个需优优先考虑虑的问题题，然后后提交给给高级管管理层审审阅。高高级管理理层审阅阅所有部部门提交交的需优优先考虑虑的问题题，还包包括高级级管理层层自己拟拟定的需需优先考考虑的问问题。审审阅需优优先考虑虑的问题题很费时时间，需需要高级级管理层层与各部部门反复复地沟通通商议。根据预先先制定的的具体标标准，高高级管理理层缩小小考虑范范围并最最终选定定三个或或四个关关键的与与公司一一贯坚持持的战略略目标相相符的问问题，然然后将它它们交给给相应的

30、的部门或或跨职能能团队来来贯彻执执行。另请参见见确定需需优先考考虑的问问题的几几个步骤骤。4. 制制定高级级别行动动计划 在需优先先考虑的的问题得得到批准准并交给给相应的的部门进进行执行行后，部部门或团团队需要要制定高高级别行行动计划划，简要要说明执执行战略略项目的的目标、任务和和要求。每个需需优先考考虑的问问题通常常会产生生两到三三个行动动计划。例如，如果防防止客户户流失是是需优先先考虑的的问题，它可能能产生两两个行动动计划，一个用用来改善善客户服服务，另另一个用用来培养养客户忠忠诚度。部门制定定完行动动计划后后，送交交高级管管理层进进行审阅阅和讨论论。如果果需要修修改，高高级管理理层会要要

31、求部门门完善他他们的行行动计划划。在资资源分配配会议上上，将批批准最终终行动计计划，指指派跨职职能团队队，高级级管理层层还会分分配执行行计划所所需的资资源。高高级管理理层如何何分配资资源对于于公司战战略与部部门行动动保持一一致至关关重要。另请参见见用于制制定行动动计划的的工作表表。5. 确确定最终终战略计计划 规划过程程的最后后一步是是确定最最终战略略计划。通常，高级管管理层将将撰写公公司的方方向宣言言（如果果公司还还没有方方向宣言言），并并阐明概概括组织织总体计计划的高高级别目目标。此此时，各各部门也也可以草草拟方向向宣言，阐明概概括本部部门将长长期为之之努力的的高级别别目标。在规划划过程中

32、中，各部部门已认认识到了了部门级级需优先先考虑的的问题和和任务，这些问问题和任任务从战战略上和和结构上上推动部部门完成成各自的的使命和和愿景。更新战略略计划 制定战略略计划后后，还会会根据不不断变化化的当前前形势对对计划进进行审阅阅、评估估和调整整。战略略计划中中提出的的关键优优先考虑虑问题建建立在经经过慎重重考虑的的外部和和内部因因素之上上。如果果这些因因素保持持不变，那么计计划可能能只需很很少的调调整。不不过，如如果这些些因素变变化很大大，就需需要对计计划重新新进行评评估，而而且很可可能需要要进行重重大调整整。战略项目目行动计计划 战略成功功实施的的关键在在于将需需优先考考虑的问问题转变变

33、为战略略项目行行动计划划，并将将这些计计划落实实到部门门一级来来执行。此时，战略规规划过程程和实施施过程会会出现重重叠。战略项目目行动计计划包含含长期目目标和实实现目标标需要执执行的大大量步骤骤。这样样的高级级别行动动计划将将衍生出出许多更更具体的的行动计计划。在在部门的的年度规规划过程程中，很很可能需需要将支支持战略略项目的的行动计计划并入入部门的的年度目目标中。战略项目目行动计计划通常常包含以以下信息息：需优先考考虑的问问题：描描述部门门或团队队要重点点关注的的领域及及其为什什么重要要目标和标标准：战战略项目目的中期期目标和和长期目目标（一一年、两两年和三三年）。部门通通过目标标来衡量量其

34、业绩绩。要确确定目标标，必须须明确用用来衡量量成功与与否的标标准。例例如，如如果您的的部门将将“新市市场”作作为需优优先考虑虑的问题题，那么么部门的的目标和和相应标标准可以以是“未未来五年年内在拉拉丁美洲洲地区每每年的市市场渗透透率增长长 100%”。步骤：执执行计划划过程中中涉及到到的“人人员”、“事项项”和“时间”。这些些步骤简简述四到到五个需需要完成成的高级级别任务务，通常常包含按按季度或或按月评评审的短短期目标标。最后后，为每每个步骤骤制定更更具体的的行动计计划，并并落实执执行计划划的责任任人资源：执执行计划划所需的的资源，包括人人员、资资金和技技术等互联关系系：完成成计划所所需的跨跨

35、职能部部门的协协作影响评估估：项目目的预期期成本和和可能收收入举例说明明高级别别行动计计划 下面以一一家电子子公司生生产部门门的简化化的高级级别行动动计划为为例：部门：生生产部门门需优先考考虑的问问题：长长期生产产能力计计划描述：设设计并建建造新设设施以增增加产能能，从而而提高单单位产量量并降低低成本。战略重要要性：当当前的生生产能力力不能满满足市场场需求，或不能能实现增增加市场场份额的的战略目目标。目标和标标准：建建造长期期生产设设施，以以实现以以下目标标：满足足 20003 年到 20110 年年间的预预计需求求，有能能力完成成新产品品的测试试和制造造，并在在质量、成本和和客户服服务方面面

36、取得显显著改善善。第 1 年：完完成设计计阶段的的任务，年底开开始建造造新设施施第 2 年：完完成建造造任务，年底投投产第 3 年：实实现每年年 1777,0000,0000 件的的初始产产量目标标，其中中每件的的成本为为 0.3255 美元元步骤：（已简化化以便说说明）第 1 年 事项 人员 时间 确立设计规范制造团队、工程主管2003 年 1 月批准规范高层管理者2003 年 2 月流程图和系统设计、成本核算制造团队、工程与财务主管2003 年 6 月用于竞标的详细图表、成本核算制造团队、工程与财务主管2003 年 8 月批准高层管理者2003 年 8 月竞标采购和建造部门2003 年 1

37、0 月建造开始制造和设施部门的建造团队接管2003 年 11 月资源：从从破土动动工开始始，需要要聘用一一名全职职建造经经理和两两名厂长长，还需需要聘用用三名助助理协助助他们。互联关系系：（已已简化以以便说明明）制造部门予以配合 目的 时间 建造部门管理整建造过程开始于 2003 年 1 月 1 日法律部门处理所有许可证、责任评估以及保险开始于 2003 年 3 月 1 日客户部门组成客户服务委员会来设计订单输入发货系统开始于 2003 年 5 月 1 日影响评估估： 成本：支出资金 = $125,000,000资金 = $125,000,000设备 = $250,000,000总投资金额 =

38、 $500,000,000收入：（新工厂）第 1 年第 3 年第 5 年价格/件$0.425$0.4000.350成本/件$0.325$0.270$0.180件数177,000,000525,000,000700,000,000收入$75,000,000$210,000,000$500,000,000阅读下面面三个核核心概念念，了解解战略项项目行动动计划中中“设定定目标和和标准”、“确确定各种种资源”和“理理清互联联关系”的更多多信息。设定目标标和标准准 公司确立立总体长长期战略略目标。部门可可能已确确定了自自己的部部分战略略目标。此外，战略项项目行动动计划通通常包含含长期目目标（例例如，11

39、 年、2 年年和 33 年），短期期目标包包含在行行动计划划步骤中中。例如，某某个公司司的使命命是成为为业内首首屈一指指的客户户服务提提供商，其战略略目标是是在两年年内将客客户服务务满意度度指数提提高 88 个百百分点。高级管管理层将将这一战战略目标标交给客客户服务务部门，并宣布布“服务务”是整整个公司司的首要要考虑问问题。在在战略规规划过程程中，营营销部门门可能提提出自己己的优先先考虑问问题是客客户忠诚诚度，而而销售部部门则提提出自己己的优先先考虑问问题是防防止客户户流失。这些出出发点不不同的行行动计划划有一个个共同的的目标，即在第第 1 年的年年底完成成新的客客户数据据库。销销售部门门防止

40、客客户流失失行动计计划可能能还有另另一个目目标，即即到第 3 年年年底客客户流失失减少 20%。此外外，在规规划过程程中公司司还可能能需要更更新公司司战略，以包含含防止客客户流失失方面的的问题。实际上，公司、部门和和战略项项目有许许多层叠叠和相关关的目标标。如何何才能有有效地设设定目标标并衡量量绩效？确定标准准 有许多正正式或非非正式的的系统来来衡量进进展情况况。有时时，高级级管理层层决定采采用某个个系统，然后在在组织中中层层下下达。例例如，公公司可能能使用平平衡计分分卡来衡衡量绩效效。高级管理理层通常常首先确确定总体体关键结结果领域域（简称称 KRRA），然后据据此评估估公司和和部门总总体上

41、是是否成功功。部门门通常将将 4 到 66 个领领域作为为其评估估方面。部门还还可以确确定自己己的关键键结果领领域。不同的职职能衡量量方式也也不同。请考虑虑下面所所给的领领域示例例，它们们可用于于衡量三三个不同同部门：营销部门 制造部门 人力资源部门 销售市场渗透新产品定价分销单位产量成本效率质量流程创新培训招聘遵守法律法规报酬/工资领导能力在确定了了部门的的关键结结果领域域后，下下一步就就是确定定如何衡衡量成功功与否。根据这这些衡量量标准，可以设设定部门门目标。例如，对于制制造部门门，两个个关键结结果领域域及相应应的衡量量标准和和目标可可能是：关键结果领域 衡量标准 目标 成本单位成本第 1

42、 年末，单位成本将会是 79.50 美元第 2 年末，单位成本将会是 71.00 美元每位员工的年产量第 1 年末，每位员工的年产量将会是 15,000 件第 2 年末，每位员工的年产量将会是 24,000 件安全性每年的工作时间损失（小时）第 1 年末，每年的工作时间损失将会是 25 小时第 2 年末，每年的工作时间损失将会是 10 小时工厂安全性指数第 1 年末，工厂安全性指数将会是 94第 2 年末，工厂安全性指数将会是 96不管公司司或部门门使用什什么样的的绩效评评估系统统，都需需要能够够清晰明明确地对对进展情情况和绩绩效进行行衡量和和评估。起草目标标 在起草目目标时，请确保保它们符符

43、合“SSMARRT”标标准：即即 Speccifiic（具具体）、Meassuraablee（可衡衡量）、Achiievaablee（可实实现）、Reallisttic（切合实实际）以以及 TTimeebouund（有时限限）。以以下是 SMAART 目标和和非 SSMARRT 目目标的示示例：SMART 目标 不太 SMART 的目标 在未来三年中新增 20 名系统工程师，负责处理新的高级编程语言：第 1 年新增 2 名，第 2 年新增 9 名，第 3 年新增 9 名。新增负责处理新的高级编程语言的系统工程师（不具体，不可衡量，也没有时限）。在未来三年中，销售额每年增长 10%。明年提高销售

44、额（不具体，也不可衡量）。在未来两年中，客户服务电话的平均通话时间减少 30%。明年客户服务电话的平均通话时间减少 50%（不可实现，也不切合实际）。另请参见见确认目目标的几几个步骤骤和用于于确定关关键结果果领域目目标的工工作表。确定各种种资源 战略项目目行动计计划概要要列出了了执行项项目所需需的各种种资源。除资金金之外，资源还还包括很很多，例例如：人员技术办公场所所系统其他部门门的支持持供应商和和战略合合作伙伴伴时间培训管理者们们经常犯犯的一个个错误就就是没有有花足够够的时间间来对资资源需求求进行充充分的评评估。如如果他们们忽视这这一步或或走捷径径，那么么他们是是在冒险险，有可可能导致致行动

45、计计划彻底底失败。管理者者在评估估资源需需求时可可能会提提出以下下问题：战略项目目对团队队的日常常工作有有何影响响？现有资源源除满足足日常业业务需求求外是否否还能够够满足战战略项目目行动计计划？如果不能能满足，那么部部门还需需要哪些些资源？需要具具有哪些些专长和和技能？员工执行行战略项项目需要要具备哪哪些新技技能？需要进行行哪些培培训？成成本是多多少？支持计划划的执行行需要哪哪些新系系统或技技术？成成本是多多少？立足长远远 在考虑部部门需要要的资源源时，一一定要高高瞻远瞩瞩，不能能只考虑虑团队眼眼前的需需要，而而应想到到将来可可能需要要什么。通过预预测团队队将来需需要的技技能和竞竞争力，并招聘

46、聘能够适适应未来来要求的的人选，部门就就可以与与变幻莫莫测的市市场共舞舞，始终终保持自自己的竞竞争优势势。例如，假假设公司司的长期期战略需需要利用用一项日日渐成熟熟的新技技术，并并且需要要使用这这种技术术设计新新产品。您希望望团队成成员在一一年内娴娴熟掌握握这项技技术。在在这种情情况下，您现在在就应该该对部分分员工进进行技术术培训，为将来来的工作作奠定好好基础。在如今资资源紧张张的大环环境下，未雨绸绸缪、从从战略上上思考和和有效地地利用现现有资源源是管理理者需要要掌握的的关键管管理技能能。您的的目标就就是能够够在需要要的时候候找到掌掌握相应应技术的的人员。理清互联联关系 如果孤军军作战，大多数

47、数部门恐恐怕都不不能完成成其目标标。他们们需要与与公司内内或公司司外的其其他多方方密切合合作。这这种“互互联关系系”会产产生两种种类型的的交换。有时候候，一些些部门需需要利用用其他部部门的劳劳动成果果才能完完成自己己的行动动计划。其他时时候，一一些部门门需要将将自己的的劳动成成果提供供给其他他部门，以便其其他部门门能够完完成他们们的行动动计划。通常，若干团团队在执执行战略略项目的的过程中中需要相相互配合合，这种种互联关关系非常常重要。请考虑以以下情形形：您公公司的优优先考虑虑问题之之一是市市场份额额，计划划在未来来五年内内市场份份额增长长 300%。公公司的这这一优先先考虑问问题和目目标可能能

48、对公司司内几乎乎所有部部门都产产生了影影响。在在制定行行动计划划的过程程中，整整个组织织中的各各个部门门发现他他们需要要协同工工作才能能实施计计划。例例如：如果您的部门是 您可能需要 协助 销售部门人力资源部门设计一系列有效的越区销售课程营销部门信息技术部门建立客户数据库，细分市场产品开发部门财务部门明确新的业务模式如果团队队间需要要进行广广泛的合合作，公公司通常常会成立立跨职能能团队，其成员员由具有有互联关关系的各各相关部部门的代代表组成成。通过过上面的的例子，公司可可以确定定为实现现目标需需要成立立跨职能能团队。在这种种情况下下，团队队可以由由营销部部门的人人来领导导，成员员可以来来自产品

49、品开发部部、销售售部和信信息技术术部。根根据需要要，该团团队还可可以吸纳纳财务部部和人力力资源部部的成员员。跨职能团团队成立立之后，他们通通常会制制定章程程，说明明团队的的任务、职责、关键里里程碑、交付成成果和决决策程序序。团队间协协调的挑挑战 许多管理理者发现现团队间间的协调调工作非非常具有有挑战性性，难度度之大令令人难以以置信。为什么么？因为为要帮助助的人或或者要从从其获得得帮助的的人不在在自己的的领导范范围之内内。所以，在在制定高高级别行行动计划划时，如如果各部部门之间间需要协协调所需需的各种种资源才才能成功功执行计计划，那那么他们们应尽早早讨论和和协商互互联要求求。为了明确确责任，管理

50、者者应记录录所有互互联需求求、预期期结果、义务以以及互联联关系上上的任何何改变。如果不不能在互互联关系系上达成成一致，则应将将此视为为行动计计划中的的一个高高风险区区域。在互联关关系上不不能达成成一致是是组织中中团队之之间产生生冲突的的根源，资源越越是紧张张，冲突突越是激激烈。对对于实施施过程中中出现的的冲突，管理者者不要粉粉饰太平平，要立立即加以以处理和和解决，只有这这样才能能保证战战略项目目行动计计划的正正常推进进。另请参见见理顺互互联关系系的技巧巧。保持行动动计划的的一致性性及其正正常推进进 整个公司司的战略略一致性性是通过过规划过过程（即即确定需需优先考考虑的问问题、批批准战略略项目行

51、行动计划划和分配配资源）实现的的。为了了确保组组织的战战略一致致性和正正常推进进，公司司和部门门需要不不断地检检查和评评估进展展情况。另请参见见在线文文章：“Howw Wiill Youu Beetteer AAliggn wwithh Sttrattegyy?”查看进展展 通过与员员工进行行非正式式交谈、要求团团队定期期报告行行动计划划的执行行情况以以及进行行季度性性检查，管理者者可以跟跟踪进展展情况，从而确确保战略略的一致致性。非正式交交谈：管管理者需需要密切切关注实实施行动动，预先先发现问问题或障障碍，为为此，可可以提出出一些问问题，如如“大家家是否获获得了所所需的资资源？”“前进进障碍

52、是是什么？”“在在出现问问题后是是否及时时给了他他们回复复？”定期报告告：每周周或每月月报告行行动计划划的执行行情况是是另一种种跟踪进进展并确确保一致致性的机机制。计计算机程程序在这这方面可可以大显显身手，每个人人都能够够访问这这些信息息，所有有人都能能够看到到进展情情况。进行季度度性检查查：季度度性检查查是评估估进展情情况并检检验一致致性的重重要工具具。通常常，部门门或团队队向高级级管理层层提交一一份一至至两页的的报告，陈述所所执行的的每项行行动计划划的进展展情况。这些报报告涉及及以下几几个方面面：部门已完完成的工工作部门原计计划完成成但未完完成的工工作有待解决决的关键键问题部门需要要从高级

53、级管理层层申请获获得的决决定或资资源目标实现现情况（若需要要）了解不一一致性 即使是经经过深思思熟虑的的行动计计划，也也会因不不一致而而失败或或偏离宗宗旨。不不管出于于什么原原因，不不一致和和偏离宗宗旨都是是要在季季度检查查中予以以发现和和解决的的关键问问题。很多原因因都会导导致不一一致和偏偏离宗旨旨：计划扩大大：在执执行行动动计划期期间，项项目的范范围可能能会扩大大。例如如，产品品开发团团队可能能决定向向新产品品添加功功能或开开发其他他附加产产品。投投入时间间开发其其他功能能和产品品会占用用执行原原始计划划的资源源。计划削减减：相反反，在执执行行动动计划期期间，项项目可能能会削减减。这样样做

54、的目目的可能能是降低低成本或或加快执执行行动动计划的的速度。虽然这这种方法法可以节节省资金金和时间间，但也也可能会会导致行行动计划划不能达达到原来来的目标标。资源不足足：由于于每名员员工都要要处理日日常事务务，他们们可能没没有足够够的时间间来处理理战略项项目。这这可能是是由于资资源估算算不准确确、项目目范围扩扩大或优优先事项项相互冲冲突导致致的。也也可能是是因为每每个人都都在满负负荷运转转而导致致资源紧紧张。互联关系系改变：部门交交付任务务所依赖赖的或与与之协作作的团队队可能改改变他们们的计划划，因而而他们无无法再与与您的部部门进行行配合。在很多多情况下下，这是是因为另另一个团团队的管管理者不

55、不能释放放所需的的资源造造成的。有时，互联关关系被忽忽视或者者没有人人提前通通知其他他团队需需要他们们的帮助助。瀑布布效应可可能使部部门难以以实现计计划或目目标。工作流程程更改：处理任任务的方方式不能能产生预预期结果果，因此此部门需需要更改改工作流流程。这这一更改改可能需需要增加加原始计计划中没没有预算算到的资资金和时时间。最初估算算不准确确：部门门对执行行计划所所需的时时间、工工作量和和成本的的最初估估算与实实际不符符。估算算成本通通常比实实际成本本低。执行中的的政治干干预：项项目可能能会遇到到“政治治障碍”，即对对需优先先考虑的的问题不不买账的的人不及及时响应应，从而而导致延延误和其其他复

56、杂杂问题。预料不一一致的情情况 不管出于于什么原原因，实实际上或或多或少少都会出出现不一一致的情情况。毕毕竟，不不可能完完全准确确地预见见到项目目的每个个方面都都需要哪哪些资源源。通常常，只有有将计划划付诸实实践时才才能最终终确定所所需资源源。此外外，在收收到有价价值的新新信息时时，管理理者需要要从中学学到东西西。为此此，许多多管理者者会使计计划富于于弹性，以便给给意外情情况留有有余地。但这并不不是说不不一致不不会成为为严重问问题。如如果管理理者完全全忽视不不一致情情况或没没有做好好应急准准备，计计划就有有可能偏偏离预期期方向。结果？计划不不再符合合公司的的战略。另请参见见管理一一致性的的技巧

57、和和一致性性检查表表。界定责任任 在高级管管理层批批准部门门的高级级别行动动计划并并分配所所需资源源后，部部门就可可以开始始执行他他们的战战略项目目了。第第一步是是对计划划中大致致列出的的各个任任务界定定责任。管理者者需要确确定谁将将负责整整体工作作，谁将将“拥有有”（即即负责）每个不不同的步步骤。例如，假假定部门门优先考考虑的问问题是创创新，确确立了三三年内开开发五个个新产品品的目标标。为了了实现这这个目标标，进而而解决这这一优先先考虑问问题，相相应的行行动计划划应包含含四个或或五个必必要的关关键步骤骤。这些些步骤的的示例如如下（已已简化以以便说明明）：第 1 年 事项 人员 时间 开展市场

58、调研，考察客户需求营销团队2003 年 1 月综合市场调研，撰写报告外部咨询机构2003 年 3 月确定原型开发领域营销团队和产品开发团队2003 年 4 月设计原型产品开发团队2003 年 5 月进行可用性测试产品开发团队和营销队2003 年 7 月部门需要要确定营营销团队队或产品品开发团团队中谁谁将负责责这些具具体任务务。行动动计划中中的任务务所落实实到的人人员成为为这些任任务的“负责人人”。如果组建建了跨职职能团队队来执行行行动计计划，那那么这些些团队还还需要确确定自己己团队的的章程、谁领导导团队工工作以及及如何做做出决策策。博采众议议 界定责任任有一定定的挑战战性。管管理者如如何才能能

59、确保面面面俱到到呢？从从行动计计划任务务的负责责人处收收集信息息必不可可少。通通常，“最接近近第一线线的人”对任务务可能涉涉及到的的大大小小小的后后勤方面面的问题题最为了了解。考虑从具具有不同同经验水水平的员员工那里里收集信信息。对对于以前前从未处处理过某某种项目目或任务务的团队队成员来来说，他他们可能能会带来来有益的的“新手手思维”，提出出一些经经验丰富富的老手手考虑不不到的问问题。而而有经验验的员工工可以根根据从以以前处理理过的项项目中吸吸取的教教训，提提供其他他有价值值的见解解。做出判断断 与许多其其他管理理职责类类似，界界定责任任可能需需要做出出复杂的的判断。虽然从从表面上上看这个个过

60、程很很简单，但管理理者需要要明确员员工和团团队在履履行职责责时应该该有多大大的自主主权。例例如：在做出决决策前，是否每每个人都都需要征征求他人人的意见见？如果需要要，哪些些类型的的决策需需要征求求他人意意见？需需要征求求谁的意意见？在做出决决策前团团队成员员达成一一致很重重要吗？通常，这这些问题题的答案案取决于于管理者者对不同同团队成成员的能能力和偏偏好的评评价。例例如：有些人喜喜欢先与与其他团团队成员员交换意意见，然然后再做做出选择择，这样样他们会会对所做做的决策策感到更更加自信信。另外一些些团队成成员可能能经验丰丰富一些些，喜欢欢独立做做出决策策。还有一些些人可能能几乎从从未有权权做过决决