华康医药有有限公司信息化建设一期工程整合方案

1、华康医药HUAKANG MEDICINE信息化工程文档名称：整合方案编号：ITF002 39/39江苏华康医药股份有限公司信息化建设一期工程整合方案目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc41792743 导语 PAGEREF _Toc41792743 h 3 HYPERLINK l _Toc41792744 第一部分 现状分析 PAGEREF _Toc41792744 h 4 HYPERLINK l _Toc41792745 第二部分 整合方案 PAGEREF _Toc41792745 h 5 HYPERLINK l _Toc41792746 一、整合目标 PAGE

2、REF _Toc41792746 h 5 HYPERLINK l _Toc41792747 (一)组织结构整合的目标 PAGEREF _Toc41792747 h 5 HYPERLINK l _Toc41792748 (二)业务流程整合的目标 PAGEREF _Toc41792748 h 5 HYPERLINK l _Toc41792749 (三)信息整合的目标 PAGEREF _Toc41792749 h 5 HYPERLINK l _Toc41792750 二、整合的原则 PAGEREF _Toc41792750 h 6 HYPERLINK l _Toc41792751 三、整合的范围 P

3、AGEREF _Toc41792751 h 6 HYPERLINK l _Toc41792752 四、整合后的模式 PAGEREF _Toc41792752 h 6 HYPERLINK l _Toc41792753 (一)华康医药股份有限公司组织结构和有关岗位 PAGEREF _Toc41792753 h 6 HYPERLINK l _Toc41792754 (二)华康医药连锁有限公司组织结构和有关岗位 PAGEREF _Toc41792754 h 10 HYPERLINK l _Toc41792755 (三)有关流程的整合 PAGEREF _Toc41792755 h 13 HYPERLIN

4、K l _Toc41792756 (四)控制点 PAGEREF _Toc41792756 h 16 HYPERLINK l _Toc41792757 (五)整合后系统的设计 PAGEREF _Toc41792757 h 17 HYPERLINK l _Toc41792758 (六)考核 PAGEREF _Toc41792758 h 17 HYPERLINK l _Toc41792759 第三部分 风险和防范 PAGEREF _Toc41792759 h 19导语江苏华康医药股份有限公司信息化建设涵盖企业生产、资源管理等各个方面，关联所投资的各个主体领域。按照总体规划分步实施的总体建设规划方案，

5、一期工程的重点是华康医药的业务系统、连锁配送与门店管理系统，这是华康医药信息化建设的核心内容。基于华康医药的组织结构与职能现状、业务流程现状、管理机制与目标的现状，按照企业信息化建设的总体目标和要求，有必要进行切实可行的整合，以应对企业日益发展，增强市场应变能力，提高工作效率的需要。本方案是在对华康医药信息化建设一期工程所涉领域认真调研分析的基础上，从组织结构、经营理念的适度调整，从实际需要所作出的业务流程的重组、组织结构的优化，以及从在适应企业管理要求的前提下对信息技术加以利用等角度出发，对现有管理模式进行调整，以实现企业理念、组织结构与职能、业务流程 等资源的最优化配置的目标。第一部分 现

6、状分析华康医药信息化建设一期工程所涉批发、连锁配送与门店管理业务以及相关联的组织结构、资源配置的各个领域，经过前期的调研分析，华康医药是依据现代企业制度建立的医药商业中型企业，其组织结构基本上符合现代企业制度的要求，能够较好地应对市场经济条件下医药流通领域竞争需求；企业的决策支持、内部管理与应变能力、市场反应能力和条件、业务流程运作现状等方面具备信息化建设的基本条件，但从信息化建设的需要出发，尚存在需要进一步优化的方面组织结构现行的组织结构设置上，部门的专业化程度不能满足应变市场的要求，特别是核心业务部门的设置尚存在不够专业化、精细化，经营与管理机构的设置专业化分工尚不够清晰； 存在部门之间信

7、息不够畅通，不够协调，缺乏有效的监督与控制等现象； 岗位的职能明晰化程度尚不能满足专业化的要求，岗位职能的设置需要进一步明确和细化。业务流程由组织结构上存在的弊端而带来的业务流程不合理、控制点的缺乏或者不合理，导致流程的管理控制效果不明显，流程流转效率不高，应变市场的能力不够；业务流程的信息渠道不够畅通，导致信息共享不够；业务流转的信息提供不够规范，基础数据的规范性、一致性、完善性等方面有待提高，影响了信息提取和分析的准确；业务流程的配合密切度不够，资源互动性较弱，难以形成系统的有机集成。信息化程度信息的多次录入，导致工作效率低，差错比较多，信息之间缺少关联；信息化程度不高，没有涵盖所有的管理

8、要素和层面，存在一些信息盲区和信息孤岛；信息的明细度不够，不能满足经营管理的决策分析的要求，不能对市场做出快速的反应；IT资源不能满足信息化建设的要求，中心设备和客户端配置尚比较落后；远程信息处理能力很差。 基于华康医药信息技术应用领域所存在的弊端，有必要对各种资源、业务和管理流程、各种管理要素以及信息技术的应用程度等方面进行有机的整合，以满足企业信息化建设的总体要求。第二部分 整合方案一、整合目标(一)组织结构整合的目标调整部门结构，使其更专业化；更加明确化岗位职能；明细化岗位职能，使其更能满足业务的需求；增加部门间的信息沟通和业务协调；提高部门对市场和客户服务的反应速度(二)业务流程整合的

9、目标使业务流程在可控的基础上实现自动化，提高流程效率删除或者简化流程中不合理或者不增值的部分增加各个业务流程之间的沟通和协调，体现企业整体运作的一致性增加对业务流程的合理的控制流程的设置应该能更好地体现为客户服务的思想，使得客户的业务接触点是唯一的，不要因为企业内部管理的分工而导致客户服务的不一致性和烦琐。充分协调流程中的跨部门衔接，使得流程的操作更加平滑(三)信息整合的目标在华康医药业务整合和组织结构整合的基础上实现信息的整合。在全集团内建立一个统一的业务操作和管理以及决策分析的信息化平台，保证所有部门和岗位的业务操作都是基于同样或者类似的界面；3.消除信息孤岛，并使得信息在各部门和各岗位之

10、间无限制的流动，简化和改善部门之间的沟通；4.建立三个层次的信息化:基础数据的信息化、业务流程和管理流程的信息化、决策的信息化，并在此基础上实现三流的畅通；5.业务财务一体化；6.实现基础数据的规范化管理，增强基础数据的准确一致性和可用性，实现一处输入到处可用的原则7.在全集团内实现IT资源(包括软件、硬件和人员)的整合，达到IT资源合理配置的目的。业务整合是目标，业务整合必然带来组织架构的整合，而信息化是业务整合的手段；二、整合的原则按照先观念重组，再业务重组、组织重组和信息整合的原则，积极稳妥、分步推进；降低成本，提高效率；集权分权适度、业务分工合理，工作流程科学、管理手段先进、岗位责任明

11、确、激励约束到位。三、整合的范围整合的范围是医药商业批发、零售企业、饮片厂；从业务、组织结构和信息三个层面进行整合。 四、整合后的模式(一)华康医药股份有限公司组织结构和有关岗位组织结构图董事会总经理副总经理(业务)副总经理(质管)副总经理(行政)审监部财务部质管部饮片厂储运部采购部销售部市场部计算机部办公室人力资源部下面对主要的变化部分作一些说明。采购部采购部负责采购计划的制定和实施，并根据供应商整体环境对采购业务的影响，为决策层提供信息支持。构建科学高效、专业的组织体系和业务流程体系。依托完善的信息技术平台，通过对供应商及品种的策略采购，为销售部门提供高满意度的增值服务。建议明确划分出供应

12、商关系管理职能和采购业务职能1.供应商关系管理岗位职能负责供应商关系维护、资源的管理与应用；负责供应商服务评审；负责采购合同、协议的归档和管理；负责首营品种、合同、协议管理；招投标的供应商信息、产品信息的采集和管理；2.采购业务岗位职能负责采购计划的制定与执行；根据销售、库存、需求的分析结果负责确定并保持合理库存；负责全过程跟踪订单的处理；负责处理对供应商付款前的票据流转核对过程(发票审核、合同勾对、库存情况、验收情况)；负责制定付款计划，提出付款申请并跟踪付款情况；负责收集供应商信息，提出筛选供应商意见。储运部储运部是在原来的销售部下面的仓储部门的基础上规划设置的，其目的就是为了明确其职责、

13、使其更加专业化。储运部是集收验货、仓储、运输、相关物流单据处理等功能为一体的物流中心。配送应该严格按照GSP标准统一管理和统一运作，迅速、及时、准确、安全、低成本地提供商品配送，全方位地为终端客户提供安全的药品供货渠道和高效、优质的服务。 储运部的职能包括了运输和仓管运输组负责货物的运输和装卸，具体包括:负责到货提取和运输；负责卸货；负责装车，向医院及药店送货及卸货，并带回客户签收的单据；负责车辆调度与送货线路的安排；负责车辆的保养、维护与管理；负责GSP规范要求的相应工作；负责相关物流信息和物流单据的处理。2、仓管组 负责库区管理以及入库和出库的业务，具体包括:负责货物的进库位或者上货架；负

14、责配货、拣货、备货、出库复核；负责库区的管理(包括药品的日常养护、特殊药品即毒麻精药品、器械、不合格品等的管理)；负责库存盘点工作，将盘点结果上报储运部领导，并负责有关的报损报溢工作；负责其他GSP管理规范要求的其他工作；负责相关物流信息和物流单据的处理。质管部履行公司全面质量管理职能和承担与业务流程相关的质量检验和管理任务，具体包括:负责公司的全面质量管理和GSP认证工作；负责指导和监督公司的质量管理工作；负责对药品进行入库前的数量和质量检验以及退货入库的验收，并在验收通过的药品在验收单上签字；负责首营企业和首营品种资料和质量的审核；负责解答公司关于质量技术问题的咨询，处理商品质量投诉，以及

15、协助处理各种商品质量事故；负责报损药品的质量检验工作；负责库区药品的质量管理和监督(包括日常药品的检验与化验工作、对药品养护的监督工作)；负责其他GSP管理规范要求的相应工作。财务部建议明确划分出财务部中业务财务的岗位职能，强调其与业务的沟通、服务和监督职责。其他岗位职能在此不详细讨论。业务财务岗位职能负责业务收付的审核、结算及核算；负责合同及客户资信的核对和监督；负责采购成本核算、应付帐款核算；负责销售收入、销售成本、销售费用核算、应收帐款核算和管理；负责监控、考核、协助销售人员回收货款； 销售部销售部作为商业批发销售的执行部门，根据公司的发展战略和营销政策，对批发业务进行具体地组织实施。建

16、议在现有的销售业务职能的基础上，明确划分出市场策划岗位职能和客户服务岗位职能，其中客户服务岗位包含了原来开票室的职能。市场策划岗位职能负责市场的调研和市场信息的收集，了解行业内最新的动态，预测市场发展趋势，提出前瞻性的建议；负责收集市场需求信息及竞争对手的资料，对区域内市场营销环境进行分析，对选择目标市场提出建议；对客户进行ABC分析；在对公司的经营品种进行ABC分析的基础上，对品种结构的优化提出建议；对销售价格策略提出建议。客户服务岗位职能负责管理客户关系档案，包括医院、商业批发、零售公司等基本资料、销售记录、信用额度等信息；负责对销售部门的售前、售中和售后工作的跟踪和监督，满足客户需求的解

17、决方案，做好客户关系的维护工作；负责新产品信息收集，主动为客户提供产品咨询；建立客户服务热线，接受客户服务请求，并做出相应的处理；负责建立供应商与医院及商业批发、零售公司的沟通渠道； 负责响应客户或者业务员提交的销售订单，生成销售业务票据并产生出库指令信息。 销售业务岗位职能职能是负责市场开发和销售业务，包括:开拓新市场，寻找新客户；与客户签订合同；跟踪销售和客户的库存情况，及时提出补货建议；根据客户提出的进货清单，做出补货计划，提交开票室；负责货款的催收以及与客户对帐，并由财务人员出具发票；处理客户的退货请求并进行核实，通知储运部。市场部市场部的主要职能包括负责收集市场信息，作好新品市场论证

18、，选择优势品种进行总代理、总经销；负责作好对二级分销业务和价格的管理和优化，加强对营销网络的检查分析；加强对代理品种的推广、管理；市场医药代表的管理，建立完善各种协议、合同制度，进行费用控制；建立与供应商和分销商的良好关系，保证业务的正常开展。审监部审监部的主要职能包括对各岗位职责履行情况实行监督；负责中层管理人员的离任卸任审计；负责对各部门的经济目标的可行性和执行进行监督；负责审计各大、中型基建工程和维修项目的可行性及预决算的合理性及操作执行情况；对企业资产运营进行监督，防止资产流失；负责监督财务收支、会计报表、预决算的执行；配合上级审计机关作好企业内审；会同相关部门对不良资产、呆死帐和滞销

19、商品确认核销，落实赔偿责任；负责呆滞货款的催收、诉讼和知道工作。(二)华康医药连锁有限公司组织结构和有关岗位华康医药连锁有限公司负责实施药店的拓展及连锁经营管理，并根据公司的发展战略，不断扩大连锁规模。建议在现有职能的基础上，明确划分出市场营销岗位职能、市场开发岗位职能和门店管理岗位职能。质管部华康医药连锁有限公司组织结构图董事会总经理门店管理部办公室人力资源部市场营销开发部财务部市场营销和开发部 市场营销岗位职能1.负责有关政策与法规的研究贯彻与落实；2.负责华康药店的品牌维护和提升；3.制定和实施本公司的营销政策；4.负责市场调研、信息收集、营销分析及信息反馈；5.负责终端促销计划的制定；

20、6.负责社保定点药店的申请；7.负责卖场形象的维护和提升；8.负责新店的卖场布局规划及开业方案的制定；9.负责终端资源的开发利用及合作项目的洽谈和引进；10.负责商品规划、商品组合和商品分析；11.负责商品价格策略的制定；12.负责新品种规划及信息收集；13.参与采购部新品种引进；14.负责门店急需的广告商品及代理品种的洽谈与引进。15.负责市场调研、选点规划及新店开发预算的制定；市场开发岗位职能开发市场资源、寻求拓展机会；负责网点开发、选址；负责证照办理、合同签订及档案管理；参与新店开业的筹备；负责根据商业环境的变化，提出直营店与加盟店的比例，提高利润，降低风险；对零售市场进行调研并制定华康

21、药店的市场拓展方案。门店管理部职能 门店管理岗位职能 1.负责销售任务的制定、分解和考核方案的制定；2.负责按照考评要点组织对门店主任的考评；3.负责门店规范操作标准的制定与执行、监督；4.负责终端促销计划的实施；5.负责门店各岗位的定岗与调整；6.负责对客户关系的管理、包括建立客户关系档案、客户需求调研和产品需求调研、建立客户服务热线，接受客户服务请求与服务投诉，并做出相应的处理；7.负责审核、确认门店的补货、退货申请，并向储运部提出补货、退货申请；8.负责对门店盘点结果的核对，并进行动态、静态分析；9.负责防损管理；10.负责社保定点药店的操作；11.负责制定相关专业技术岗位职责及操作规范

22、。采购岗位职能了解门店和股份公司的库存情况并进行分析；掌握门店的货品需求情况；负责与股份公司采购部就连锁公司的商品需求进行沟通和协调；在容许的范围内进行采购业务。仓库合并问题建议连锁仓库与股份公司仓库合并，有利于加强仓库的统一管理，有利于对仓库的布局进行优化，可以节约仓库的管理成本。对于连锁公司的少量进货和门店的退货，可以在系统中设立虚拟保管帐来解决。(三)有关流程的整合这里只列出比较重点的流程的整合，主要有:配送流程原来的流程是:连锁公司填进货单连锁公司验收股份公司仓库出库股份公司给连锁公司开销售票连锁公司仓库出库门店收货运输连锁公司给门店开票连锁公司入库门店入库门店填写进货单方案的流程是:

23、配送中心对门店的请货单作决策门店库存报警生成请货单运输仓管部出库门店勾对配送单自动入库门店收货流程比较:方案的流程，减少了很多操作步骤，节省劳力，减少出错机会，提高工作效率。出库流程的改变原来的流程是:楼层保管员交叉复核楼层保管员拣货把票分别送到各个楼层仓库收到开票室送来的销售发票各楼层把包送到一楼的待发区楼层保管员按照客户进行打包方案的流程是:打包，并放到待发区按照客户与一楼的复核员进行复核各楼层把货品统一把货品放到一楼的复核区各楼层依据拣货单拣货楼层自动打印拣货单根据发票进行配货配货员收到开票室传来的发票流程比较:1.增加了一个配货岗位2.各楼层自动打印拣货单3.统一在一楼的复核区进行复核

24、，并统一打包。好处:1.减少了单据的传递2.能够统一打包，减少了包数避免运输出现差错增加了库存商品的安全性。入库流程的改变原来的流程是:微机室根据入库验收单记账保管员入库质管部收货，填写入库验收单供应商来货方案的流程保管员记保管帐帐保管员入库质检部收货，勾对合同生成入库验收单供应商来货 流程的比较:收货必须勾对合同，减少了工作量和差错的机会。保管员自己记账销售操作流程的改变原来的流程是:结算和出库流程微机室开票员根据纸面合同填写销售单业务员维护纸面的合同 方案的流程:开票人员勾对销售合同生成销售出库单业务员填写销售合同结算和出库流程流程的比较:方案中，合同由业务员直接输入系统，可以减少价格等方

25、面的差错支持业务员远程下订单订单处理人员，必须勾对合同才能生成销售出库单，这样就减少了差错，同时避免重复劳动。付款操作流程的改变原来的流程是:财务根据汇票信息付款采购部根据手工的付款计划，填写付款汇票方案的流程是:财务对往来传票记帐采购部把付款计划交给领导审批财务勾对进货单生成进货结算单，挂应付帐。采购员整理发票和对应的进货单，交给财务财务勾对进货结算单生成进货付款单，并付款。流程的比较:原来的流程，造成采购部门和财务部门之间严重的信息不对称，而且财务参与度不够。方案的流程，强调单据的勾对关系和信息的关联，帐信息自动生成而且非常清晰。(四)控制点主要有以下几点采购进货合同的价格检查；进货付款的

26、检查；销售销售合同价格的检查；客户资信额度；客户资信天数的检查；客户经营品种范围的检查。质管供应商委托人的效期检查；信息严格了单据之间的勾对关系和信息之间的关联。(五)整合后系统的设计逻辑设计系统设计逻辑:系统是基于c/s模式架构，整合后系统可以分为服务器端和客户端两个部分，服务器端统一存放集团内的所有的数据，主要包括:系统设置数据、基础数据、分级授权数据、业务数据、物流数据、财务结算数据和决策分析数据；客户端主要包括系统运作的逻辑，包括:PM代码和二次开发代码，又可以分为:pmc核心共用代码、批发业务代码、连锁配送代码、门店管理代码等。系统操作逻辑:数据的输入包括基础数据的输入、业务数据的输

27、入。基础数据包括:货品、客户、供应商、价格等，业务数据包括:进货单据、销售单据、物流单据等等；其中基础数据是基础，业务数据的输入是在基础数据的基础上进行的。2. 数据的处理系统会根据事先定义的逻辑，对数据进行处理，比如:生成相关联的后续的业务财务数据或者生成分析数据等。3. 数据的输出系统可以对数据库中的数据，进行输出设计，比如以单据或者报表的形式输出，也可以对系统中的数据进行深层次的挖掘形成更有价值的分析数据进行输出。物理设计 硬件设计也是基于c/s架构包括:服务器端软硬件、客户端软硬件、网络架构、安全防范设备。服务器端包括:业务数据服务器、财务数据服务器、web服务器、核心交换机、路由设备

28、和不间断电源，以及操作系统、数据库软件、erp应用软件、web应用服务软件客户端设备包括:PC和erp应用软件网络设备包括:网线、hub、modem等安全防范设备:防火墙软件。具体的硬件配置和设计请参考硬件规划文档。(六)考核完善的考核体系的建立是业务正常运作和组织高效运转的保证。有如下说明和建议:整合是考核体系建立的前提；计划和预算是考核执行的标准和前提；考核体系应该强化对高层和对部门的考核；考核的层次应该包括: 高级管理层、经营管理层、业务运作层、业务操作层等, 同时考核指标值应该是层层分解的；对高级管理层的考核除了对年度经营目标的考核之外，还要关注企业的发展态势，即既关注近期的目标也关注

29、长远发展；经营管理层和业务运作层主要考核点是经营目标和客户服务；业务操作层主要是工作量、客户服务满意度的考核。5、考核的指标(KPI)的设置应该科学、合理、可操作，要体现企业的经营战略；6、强化对业务和财务指标的考核，尽量涉及到所有的业务层面，而对行政和事务性工作的量化考核工作应该尽量简单可行，以降低考核成本；关于设置责任中心 责任中心分为:利润中心、成本中心和投资中心。 把华康医药股份公司的业务部门建成若干个责任中心，并设立考核指标，包括:核心指标、校正指标和否决指标，目的在于明确划分考核单元和明确考核指标，使考核目标更明确、考核操作更可行。建议把销售部设置成利润中心，核心指标主要有:销售额

30、、毛利额；校正指标主要有:应收帐款额、坏帐率；否决主要指标有:质量事故或者严重客户投诉等。建议把采购部设置成成本中心，核心指标主要主要有:供应满足率、采购成本；校正指标主要有:库存是否积压、库存结构是否合理等；否决指标主要有:质量事故等建议把储运部设置成一个内部责任中心，其收入来源主要有:运输收入和仓库保管收入，其成本主要有:运输费用、仓库保管费用、机电设备费用和人力资源费用等。其运输收入可以根据运输量进行测算，仓管业务收入可以按照商品的出库量进行测算。核心指标主要有:内部毛利额；校正指标主要有: 客户服务满足率；否决指标主要有:质量事故和严重客户投诉。第三部分 风险和防范风险主要体现在以下几

31、个方面:系统设计和开发风险，主要是指系统运行不够稳定，经常出现故障流程设计风险，主要指流程设计不合理或者与企业现状有太大的变化，导致普遍不能适应系统应用风险，主要指系统切换后，操作人员普通不能适应新系统的操作要求，导致业务不能正常开展基础数据风险，主要指基础数据的整理不够准确，影响了日常业务开展和统计分析。成本风险，主要指系统实施拖的时间太长，导致预算不断突破风险防范措施强调尽量少的改变系统原有的架构，即少作二次开发，同时强调二次开发的质量，保证系统的稳定性。流程设计应该尽量合理，要充分考虑各个层面业务操作人员的意见。加强培训，制定严格的培训考核制度，降低系统应用风险。加强基础数据准备的方法的

32、培训，加强日常的指导和检查工作，建立质量审核机制，从而保证基础数据的准确。加强项目管理的力度，制定详细合理的进度计划，加强进度控制，建立良好的沟通机制，保证项目的如期完成。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而

33、国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信

34、息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的

35、毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数

36、据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程

37、复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处

38、于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等

39、。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用

40、定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共

41、有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务

42、核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数

43、据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细

44、。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督

45、权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操

46、作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施

47、统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数

48、据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着

49、众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决

50、策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点

51、是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信

52、息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意

53、识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点