人力资源案例汇总

1、案例一（总总论）：人力究究竟是资资源还是是资本一个公司司招募了了一个新新员工，在在招聘时时其条件件完全符符合公司司要求，但但试用期期结束时时，该员员工却未未能完成成公司的的工作，因因而被解解聘，这这是谁的的过错？公司？员工？ 我们们很难说说这完全全是一方方面的过过错，但但我们知知道，对对同一个个员工来来说，将将其视为为资本或或视为资资源会有有完全不不同的结结果。现现在让我我们来看看看孙先先生的故故事：孙先生生大学毕毕业后应应聘到XX公司做做销售员员，三个个月过后后，被炒炒了鱿鱼鱼，于是是，孙先先生又来来到Y公公司，销销售业绩绩却很不不错，不不到一年年，就被被提升为为销售主主管，同同样一个个人，

2、为为什么会会有如此此不同的的表现？让我们们一起去去看看在在招聘过过后，XX、Y公公司都做做了些什什么。孙先生来来到X公公司后，人人力资源源部让他他填写了了各种表表格，然然后，就就让他到到销售部部上班。销售经经理将一一摞产品品和公司司的介绍绍资料给给了他，安安排他去去行政部部领了笔笔、本等等用具，向向他介绍绍了部门门的其他他同事，最最后，给给他下达达了销售售指标，并并让他坐坐到办公公桌旁开开始工作作。孙先先生没有有销售经经验，由由于拿到到的资料料是公司司发给客客户的宣宣传资料料，对产产品的介介绍很简简单，孙孙先生对对产品是是什么也也不甚了了解，只只能自己己瞎闯，结结果三个个月过去去了，仍仍是一头

3、头雾水，不不要说完完成销售售任务，根根本就没没开张，结结果被炒炒了鱿鱼鱼。 在在Y公司司孙先生生有着不不同的经经历，到到人力资资源部报报到后，人人力资源源部对他他们进行行了关于于公司文文化、公公司发展展史、公公司规章章制度等等方面的的培训，使使孙先生生对公司司有了全全面的了了解，到到了销售售部，又又受到产产品知识识、销售售技巧等等方面的的培训，随随后销售售经理亲亲自带他他到销售售现场观观摩其销销售过程程，在这这之后，才才让他独独立进行行工作。在每周周的销售售例会上上，销售售经理还还会不断断组织大大家对销销售中的的疑难问问题进行行讨论，帮帮助大家家解决问问题，不不断提高高。孙先先生不笨笨不傻，在

4、在这种周周到的训训练和辅辅导下，很很快就入入了门，加加上孙先先生勤奋奋敬业，销销售业绩绩迅速上上升，渐渐渐成为为销售员员中的佼佼佼者。问题：1、视视人力为为资本与与人力为为资源有有什么区区别？案例二（工工作分析析）：SS公司的的工作分分析1、S公公司进行行工作分分析的背背景S公司创创业之初初仅以资资本额为为1000万元之之创业基基金作为为公司草草创之资资本，当当时员工工也只有有三十八八人。但但是经过过全体同同仁戮力力以赴，业业绩逐渐渐成长，尤尤其是119900年以后后，业绩绩大幅扩扩张，分分支机构构一一增增设，同同时陆续续购入自自有办公公厅舍，继继而奠定定了日后后蓬勃发发展的坚坚实基础础。S公

5、公司目前前主要营营业项目目有存放放款、代代收、汇汇兑、信信托、信信用卡、外汇等。截至八八十七年年底，共共有六、七十个个营业据据点，员员工二千千余人。鉴于我我国在加加入WTTO后，势势必得面面对外商商公司可可自由来来中国开开业之竞竞争威胁胁，加上上国内其其它同业业相较于于本公司司之优势势及对本本身所遇遇到之瓶瓶颈，企企业所处处的环境境竞争更更加激烈烈，若仍仍以现存存经营方方式将无无法在多多变、不不确定的的环境变变动中求求生存，更更諻论永永续发展展。因此此，为了了提升竞竞争力，SS公司积积极投入入各项改改善方案案之规划划以因应应环境潮潮流，期期望以最最有效率率的方式式引领组组织迎接接未来的的挑战。

6、在此计计划下，公公司进行行了一连连串的问问题分析析及诊断断，发现现在营运运上若继继续采以以守株待待兔而非非主动出出击的方方式招览览客户，在在竞争对对手强势势激进的的行销手手法下，将将会丧失失许多客客户。有有鉴于此此，公司司决定改改变以往往被动的的作法，而而以实际际行动来来主动争争取客户户，并在在人员管管理上以以个人工工作表现现为未来来晋升及及调薪的的基准，藉藉以激励励员工勤勤奋努力力，创造造出高品品质的服服务来满满足客户户需求。但是若若要达到到公司所所规划之之目标，现现行人力力资源管管理制度度并无法法支持公公司新政政策之推推行，所所以必须须要对公公司的人人力资源源管理政政策进行行调整。2、目的

7、的此次进行行工作分分析的主主要目的的，主要要是为了了配合公公司进行行各制度度之制订订与修正正。而此此目的之之达成须须要有各各职位之之相关正正确资料料，因此此，将藉藉由工作作分析来来了解各各职位的的工作内内容、职职掌与权权责；工工作环境境及担任任此职位位所必须须具备的的知识、技术、能力，以以便利于于公司进进行人力力资源管管理制度度之修正正。3、重要要性(1)薪薪资制度度上：为为建立合合理、公公平之薪薪资给付付之重要要参考依依据。(2)在在工作分分配上：藉由由工作分分析可了了解各职职位间工工作内容容有无重重复、疏疏漏及各各职位的的工作负负荷是否否平均，重重新进行行工作的的调整与与分配。 (33)在

8、招招募遴选选上：可可依照工工作分析析所决定定出之任任用资格格来甄选选新进人人员。 (44)在绩绩效考核核上：工工作分析析清楚地地订定各各职位之之工作职职掌，让让主管与与员工充充份的了了解工作作的内容容为何，同同时可根根据各职职位的工工作内容容、职掌掌及权责责来决定定绩效考考核的项项目与方方法。(5)在在训练与与晋升发发展上：新进员员工可依依据职务务说明书书的引导导，加速速其适应应该职位位。员工工可以依依据职务务说明书书上任用用资格所所规范之之知识、技术与与能力了了解自己己必须提提升及培培养的能能力有那那些，进进而提升升员工参参与训练练的意愿愿，同时时，也可可依据担担任各职职位所须须具备的的资格

9、条条件，根根据自己己的兴趣趣与能力力来规画画自己的的未来发发展路径径。4、工作作分析方方法：有有工作表表现法（JJob Perrforrmannce）；实地观观察法（OObseervaatioon）；面谈法法（Innterrvieew）；关键事事件法（CCritticaal IInciidennts）；问卷调调查法（SStruuctuuredd Quuesttionnnaiiress）。但但主要应应以问卷卷调查法法为主，辅辅以必要要的面谈谈法。附问卷内内容：(1)部部室代码码：请参参照公司司部门代代码再填填写。(2)单位名名称：请请填写服服务单位位之名称称，例如如，“人力资资源部”。(33)具

10、体体职务：请填写写自己之之职称级级数，若若有代理理主管，例例如三专专一级代代科长，则则职称级级数填“三专一一级”、代主主管填“科长”。(44)工作作特征A、主要要职责：以二到到三句话话简单叙叙述所担担任职位位的主要要工作内内容。例例如：人人力资源源部经理理的主要要职掌为为“负责公公司人事事制 度度规章、员工福福利及教教育训练练等相关关事务之之督导、规划与与执行工工作，以以达到人人力资源源工作顺顺利执行行之目的的”。B、“工工作项目目”：可参参考“总行各各项事务务分层负负责表”中各部部室之事事务项目目，由于于部室主主管所负负责之事事务项目目较为纲纲要，因因此，部部室主管管请填写写纲要事事务项目目

11、，而其其它同仁仁，请填填写细部部的事务务项目。以国外外部进口口科为例例，国外外部主管管之工作作项目请请填写“进口信信用状之之开发及及修改”，而进进口科的的同仁请请填写“信用状状之签发发”、“各项帐帐务之处处理”，若“总行各各项事务务分层负负责表”中之项项目不足足，请自自行填写写工作项项目。C、“工工作方式式”：请在在右侧工工作方式式的选项项中选择择最合适适者打“(”，若无无合适者者请在“其它”处说明明；可复复选。 工作方方式说明明：督导：指指负责此此项工作作项目之之人员作作业、进进度执行行、费用用使用的的监督、指导与与管理。规划：指指负责此此项工作作项目之之进度、执行流流程与费费用之预预先计划

12、划。拟定：指指负责此此项工作作项目之之相关制制度、规规章与办办法之研研拟制定定。管控：指指负责此此项工作作项目之之预算与与费用支支出的管管理和控控制。维护：指指负责此此项工作作项目之之相关资资料的保保护与关关系的维维持。评估；指指负责此此项工作作项目之之各项作作业、绩绩效的评评核与分分析。执行：指指负责此此项工作作项目之之实际作作业的实实施与完完成。协助：指对于于此项工工作项目目提供负负责者必必要之配配合措施施与帮忙忙。其它：上述方方式无法法适切表表示，请请提出说说明。（5）责责任与职职权A、保管管之资料料：为担担任此职职位所必必须保管管的资料料。例如如：员工工手册。B、保管管之资产产：为担担

13、任此职职位所必必须保管管的资料料。例如如：个人人文具用用品、计计算机。C、经办办财务、预算或或费用：为担任任此职位位所必须须经办或或负责之之财务、预算或或费用。例如：编列部部门预算算、保管管部门零零用金。D、应准准备之报报告：为为担任此此职位所所必须提提出之“定期”与“不定期期”之报告告、报表表、资料料。例如如：员工工出缺勤勤报表(定期)、外劳劳逃跑原原因报告告(不定定期)。E、工作作往来对对象：请请填写担担任此职职位，因因职务所所需必须须往来之之“部门或或对象”、“接触的的方式”(如亲亲洽或电电话询问问)、“接触之之目的”及“频繁度度”(如每每日一次次或每月月二次)。F、职务务权限：即担任任

14、此项职职位，拥拥有的职职位权责责、权限限(提报报、审核核、核决决)有那那些？例例如：提提报出勤勤异常人人员名单单、审核核员工出出差旅费费报告、核决220000元以下下之出差差费用。(6)担任此此职务的的资格条条件AA、教育育程度：请填写写担任此此职务所所需具备备之教育育程度，如如“研究所所以上”、“大学”、“专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。BB、科系系限制：请填写写担任此此职务之之科系限限制。如如企管、商学相相关科系系。 C、性性别：请请填写担担任此职职务之姓姓别限制制。如“男”、“女”、或“不拘”。 D、年年龄限制制：请填填写担任任此职务务之年龄龄限制。如“30岁岁以下”、或“不

15、拘”。 E、生生理条件件：请填填写担任任此职务务之生理理条件限限制。如如“四肢健健全”或“不拘”。 F、相相关经历历：请填填写担任任此职务务之所需需之相关关经历。如“5年以以上金融融业主管管经验”或“不拘”。 G、专专业知识识：因工工作执行行上需要要，而必必须具备备的专业业性知识识。例：人力资资源部经经理须具具备人力力资源管管理、管管理学等等专业知知识；会会计人员员需具备备会计学学、财务务管理等等专业知知识。 H、专专业技术术：指在在此职位位，因工工作执行行上需要要，必须须具备的的技术。例：业业务人员员需具备备行销/销售之之技巧。 I、能能力：指指在此职职位，因因工作执执行上需需要，必必须具备

16、备的能力力。例：管理人人员需具具备良好好的领导导、协调调、沟通通能力。 J、训训练：指指在此职职位，因因工作执执行上需需要，必必须受过过的训练练课程名名称与时时数、例例：担任任员训科科科长需需受过内内部讲师师训练、管理人人员需受受过管理理相关课课程。 K、证证照：指指在此职职位，因因工作执执行上需需要必须须拥有相相关执照照与证书书。例如如：担任任员训科科科长需需拥有内内部讲师师证照。 填表表人请于于8 月月 111日前填填写完毕毕(请在在填表人人栏签章章)，然然后交由由所属单单位各级级主管审审核(请请特别注注意审核核工作职职掌及担担任此职职务之资资格条件件的填写写内容)，若有有填写错错误之处处

17、，主管管请直接接在问卷卷上更改改，审核核无误后后(请在在审核人人栏签章章)，交交由部属属将此资资料依照照规定格格式腾于于所附之之计算机机档案，存存于磁盘盘中，将将磁盘并并同原始始书面问问卷一并并于 88月188 日前前交回人人资部5、工作作分析的的流程：填写个人人之工作作分析问问卷完成后后交由部部门各级级主管复复核(主主管复核核后请在在问卷最最后一页页签章)各级主主管复核核后交由由员工将将问卷建建文件在在磁盘建文件件完成后后连同磁磁盘与原原始书面面问卷交交由人资资部门作作最后复复核 (填写不不完整者者，退回回补填)6、各单单位主管管配合事事项 (1)将工作作分析问问卷交由由单位内内同仁填填答(

18、含含部室经经理、科科长及其其它员工工)，若若有部份份的同仁仁担任的的为相同同职位(即其工工作内容容是完全全相同的的)，请请主管依依工作内内容之重重要性选选择其中中一人填填写问卷卷即可。 (2)请各位位主管协协助同仁仁填答工工作分析析问卷，请请特别注注意，工工作分析析所要了了解的是是担任“该职位位”的工作作内容、及必须须具备的的任用资资格等，而而非目前前担任该该职位“同仁”的工作作内容或或资格。重点是是“工作本本身”，而非非“人”。 (3)同仁问问卷填答答完后，请请各级主主管负责责复核之之工作，检检查看看看同仁是是否有漏漏填或填填答错误误部份(特别是是工作职职掌及担担任该职职位之资资格条件件)，

19、同同时，在在问卷上上进行更更正，审审核无误误后，请请发还同同仁打字字存盘。 (4)同同仁建档档完成后后，请交交回人力力资源部部。7、工作作分析的的结果：工作说说明书例：人力力资源部部经理工工作说明明书：（1）负责公公司的劳劳资管理理，并按按绩效考考评情况况实施奖奖罚；（2）负负责统计计、评估估公司人人力资源源需求情情况，制制定人员员招聘计计划并按按计划招招聘公司司员工；（3）按实际际情况完完善公司司员工工工作绩绩效考核核制度；（4）负责向向总经理理提交人人员鉴定定、评价价的结果果；（5）负负责管理理人事档档案；（6）负负责本部部门员工工工作绩绩效考核核；（7）负负责完成成总经理理交待的的其他任

20、任务。问题：1、结合合本案例例，你认认为企业业在什么么条件下下要进行行工作分分析？工工作分析析的核心心内容是是什么？工作分分析对于于企业的的人力资资源管理理有什么么意义与与价值？你所在在的企业业又是怎怎么做的的？2、结合合本案例例，你认认为工作作分析应应该包括括哪些步步骤？工工作分析析的计划划又应该该由谁来来倡导?由谁来来管理执执行?3、你认认为这个个人力资资源部经经理工作作说明书书内容科科学吗？为什么么？它与与你的实实际工作作相符吗吗？你所所在的企企业的一一般每个个职位的的工作说说明书又又包括哪哪些内容容？是通通过什么么方法得得出工作作说明书书的内容容的？案例三：一次失失败的招招聘NLC化化

21、学有限限公司是是一家跨跨国企业业，主要要以研制制、生产产、销售售医药、农药为为主，耐耐顿公司司是NLLC化学学有限公公司在中中国的子子公司，主主要生产产、销售售医疗药药品，随随着生产产业务的的扩大，为为了对生生产部门门的人力力资源进进行更为为有效的的管理开开发，220000年初始始，分公公司总经经理把生生产部门门的经理理于欣欣和人力力资源部部门经理理口建建华叫到到办公室室，商量量在生产产部门设设立一个个处理人人事事务务的职位位，工作作主要是是生产部部与人力力资源部部的协调调工作。最后，总总经理说说希望通通过外部部招聘的的方式寻寻找人才才。 在走出总总经理的的办公室室后，人人力资源源部经理理口建

22、华华开始一一系列工工作，在在招聘渠渠道的选选择上，人人力资源源部经理理口建华华设计两两个方案案：在本本行业专专业媒体体中做专专业人员员招聘，费费用为335000元，好好处是：对口的的人才比比例会高高些，招招聘成本本低；不不利条件件：企业业宣传力力度小。另一个个方案为为在大众众媒体上上做招聘聘，费用用为85500元元；好处处是：企企业影响响力度很很大；不不利条件件：非专专业人才才的比例例很高，前前期筛选选工作量量大，招招聘成本本高；初初步选用用第一种种方案。总经理理看过招招聘计划划后，认认为公司司在大陆陆地区处处于初期期发展阶阶段不应应放过任任何一个个宣传企企业的机机会，于于是选择择了第二二种方

23、案案。其招聘广广告刊登登的内容容如下：您的就业业机会在在NLCC化学有有限公司司下属的的耐顿公公司1个职位位：对于于希望发发展迅速速的新行行业的生生产部人人力资源源主管主管生产产部和人人力资源源部两部部门协调调性工作作抓住机会会！充满满信心！ 请把把简历寄寄到：耐耐顿公司司 人力力资源部部 收 在一周周内的时时间里，人人力资源源部收到到了8000多封封简历。口建华华和人力力资源部部的人员员在8000份简简历中筛筛出700封有效效简历，经经筛选后后，留下下5人。于是他他来到生生产部门门经理于于欣的办办公室，将将此5人人的交给给简历了了于欣，并并让于欣欣直接约约见面试试。部门门经理于于欣经过过筛选

24、后后认为可可从两人人中做选选择李楚和和王智勇勇。他们们将所了了解的两两人资料料对比如如下：姓名/性性别/学学历/年年龄/工工作时间间/以前前的工作作表现/结果李楚楚，男，企企业管理理学士学学位，332，有有8年一一般人事事管理及及生产经经验，在在此之前前的两份份工作均均有良好好的表现现，可录录用；王智勇，男男，企业业管理学学士学位位，322，7年年人事管管理和生生产经验验，以前前曾在两两个单位位工作过过，第一一位主管管评价很很好，没没有第二二为主管管的评价价资料，可可录用；得注意的的是：王王智勇在在招聘过过程中，没没有上一一个公司司主管的的评价。公司通通知俩人人，一周周后等待待通知，在在此期间

25、间，李楚楚在静待待佳音；而王智智勇打过过几次电电话给人人力资源源部经理理口建华华，第一一次表示示感谢，第第二次表表示非常常想得到到这份工工作。 在生生产部门门经理于于欣在反反复考虑虑后，来来到人力力资源部部经理室室，与口口建华商商谈何人人可录用用，口建建华说：两位位候选人人看来似似乎都不不错，你你认为哪哪一位更更合适呢呢？ 于欣：两位候候选人的的资格审审查都合合格了，唯唯一存在在的问题题是王智智勇的第第二家公公司主管管给的资资料太少少，但是是虽然如如此，我我也看不不出他有有何不好好的背景景，你的的意见呢呢？口建华说说：很很好，于于经理，显显然你我我对王智智勇的面面谈表现现都有很很好的印印象，人

26、人嘛，有有点圆滑滑，但我我想我会会很容易易与他共共事，相相信在以以后的工工作中不不会出现现大的问问题。于欣：既然他他将与你你共事，当当然由你你做出最最后的决决定。于是是，最后后决定录录用王智智勇。王智勇来来到公司司工作了了六个月月，在工工作期间间，经观观察：发发现王智智勇的工工作不如如期望得得好，指指定的工工作他经经常不能能按时完完成，有有时甚至至表现出出不胜任任其工作作的行为为，所以以引起了了管理层层的抱怨怨，显然然他对此此职位不不适合，必必须加以以处理。然而，王王智勇也也很委屈屈：在来来公司工工作了一一段时间间，招聘聘所描述述的公司司环境和和各方面面情况与与实际情情况并不不一样。原来谈谈好

27、的薪薪酬待遇遇在进入入公司后后又有所所减少。工作的的性质和和面试时时所描述述的也有有所不同同，也没没有正规规的工作作说明书书作为岗岗位工作作的基础础依据。那么，到到底是谁谁的问题题呢？问题：1、你认认为这次次招聘失失败的主主要原因因是什么么？2、你所所在的企企业在日日常的招招聘中一一般选择择什么样样的招聘聘渠道？实践后后的结果果如何？3、你所所在的企企业在日日常的招招聘中一一般都要要经过哪哪些步骤骤？你认认为一个个科学或或成功的的招聘过过程应该该具备哪哪些环节节？案例四：面试中中有效提提问的技技术上个月，受受国内某某大型制制药企业业华中区区大区经经理王总总的邀请请，给他他们做一一个重要要职位招

28、招聘面试试的测评评，将要要招聘的的职位是是高级营营销经理理，很不不凑巧，飞飞机晚点点，没有有时间和和王总做做面试前前的沟通通，所以以只好急急冲冲赶赶到现场场，还好好，面试试刚刚开开始。由由于事先先已经做做了筛选选，来参参加面试试的只剩剩下两位位候选人人。由王王总亲自自担任主主考官，在在半小时时里，他他对第一一位位候候选人问问了三个个问题：1、这个个职位要要带领十十几个人人的队伍伍，你认认为自己己的领导导能力如如何？2、你在在团队工工作方面面表现如如何？因因为这个个职位需需要到处处交流、沟通、你觉得得自己的的团队精精神好吗吗？3、这个个职位是是新近设设立的，压压力特别别大，并并且需要要经常出出差

29、，你你觉得自自己能适适应这种种高压力力的工作作状况吗吗？问题：1、你认认为王总总提出的的问题科科学吗？为什么么？2、你所所在的企企业在日日常的招招聘中经经常使用用面试的的招聘方方法吗？效果如如何？3、你认认为招聘聘面试中中的问题题的难点点与重点点应该在在什么方方面？案例五：宝洁公公司的标标准化面面试宝洁洁的面试试分两轮轮。第一一轮为初初试，一一位面试试经理对对一个求求职者面面试，一一般都用用中文进进行。面面试人通通常是有有一定经经验并受受过专门门面试技技能培训训的公司司部门高高级经理理。一般般这个经经理是被被面试者者所报部部门的经经理，面面试时间间大概在在3045分分钟。通过第第一轮面面试的学

30、学生，宝宝洁公司司将出资资请应聘聘学生来来广州宝宝洁中国国公司总总部参加加第二轮轮面试，也也是最后后一轮面面试。为为了表示示宝洁对对应聘学学生的诚诚意，除除免费往往返机票票外，面面试全过过程在广广州最好好的酒店店或宝洁洁中国总总部进行行。第二二轮面试试大约需需要600分钟，面面试官至至少是33人，为为确保招招聘到的的人才真真正是用用人单位位(部门门)所需需要和经经过亲自自审核的的，复试试都是由由各部门门高层经经理来亲亲自面试试。如果果面试官官是外方方经理，宝宝洁还会会提供翻翻译。(11)宝洁洁的面试试过程主主要可以以分为以以下4大大部分：第一一，相互互介绍并并创造轻轻松交流流气氛，为为面试的的

31、实质阶阶段进行行铺垫。第二，交交流信息息。这是是面试中中的核心心部分。一般面面试人会会按照既既定8个个问题提提问，要要求每一一位应试试者能够够对他们们所提出出的问题题作出一一个实例例的分析析，而实实例必须须是在过过去亲自自经历过过的。这这8个题题由宝洁洁公司的的高级人人力资源源专家设设计，无无论您如如实或编编造回答答，都能能反应您您某一方方面的能能力。宝宝洁希望望得到每每个问题题回答的的细节，高高度的细细节要求求让个别别应聘者者感到不不能适应应，没有有丰富实实践经验验的应聘聘者很难难很好地地回答这这些问题题。第三，讨讨论的问问题逐步步减少或或合适的的时间一一到，面面试就引引向结尾尾。这时时面试

32、官官会给应应聘者一一定时间间，由应应聘者向向主考人人员提几几个自己己关心的的问题。第四，面面试评价价。面试试结束后后，面试试人立即即整理记记录，根根据求职职者回答答问题的的情况及及总体印印象作评评定。(2)宝宝洁的面面试评价价体系。宝洁公公司在中中国高校校招聘采采用的面面试评价价测试方方法主要要是经历历背景面面谈法，即即根据一一些既定定考察方方面和问问题来收收集应聘聘者所提提供的事事例，从从而来考考核该应应聘者的的综合素素质和能能力。宝洁洁的面试试由8个个核心问问题组成成：第第一，请请你举11个具体体的例子子，说明明你是如如何设定定1个目目标然后后达到它它。第第二，请请举例说说明你在在1项团团

33、队活动动中如何何采取主主动性，并并且起到到领导者者的作用用，最终终获得你你所希望望的结果果。第第三，请请你描述述1种情情形，在在这种情情形中你你必须去去寻找相相关的信信息，发发现关键键的问题题并且自自己决定定依照一一些步骤骤来获得得期望的的结果。第四四，请你你举1个个例子说说明你是是怎样通通过事实实来履行行你对他他人的承承诺的。第第五，请请你举11个例子子，说明明在完成成1项重重要任务务时，你你是怎样样和他人人进行有有效合作作的。第第六，请请你举11个例子子，说明明你的11个有创创意的建建议曾经经对1项项计划的的成功起起到了重重要的作作用。第第七，请请你举11个具体体的例子子，说明明你是怎怎样

34、对你你所处的的环境进进行1个个评估，并并且能将将注意力力集中于于最重要要的事情情上以便便获得你你所期望望的结果果。第第八，请请你举11个具体体的例子子，说明明你是怎怎样学习习1门技技术并且且怎样将将它用于于实际工工作中。根根据以上上几个问问题，面面试时每每一位面面试官当当场在各各自的“面试评评估表”上打分分：打分分分为33等：112(能能力不足足，不符符合职位位要求；缺乏技技巧，能能力及知知识)，335(普普通至超超乎一般般水准；符合职职位要求求；技巧巧、能力力及知识识水平良良好)，668(杰杰出应聘聘者，超超乎职位位要求；技巧、能力及及知识水水平出众众)。具具体项目目评分包包括说服服力毅毅力

35、评分分、组织织计划划能力评评分、群群体合作作能力评评分等项项目评分分。在“面试评评估表”的最后后1页有有1项“是否推推荐栏”，有33个结论论供面试试官选择择：拒绝绝、待选选、接纳纳。在宝宝洁公司司的招聘聘体制下下，聘用用1个人人，须经经所有面面试经理理一致通通过方可可。若是是几位面面试经理理一起面面试应聘聘人，在在集体讨讨论之后后，最后后的评估估多采取取1票否否决制。任何11位面试试官选择择了“拒绝”，该生生都将从从面试程程序中被被淘汰。问题：你你可以看看出宝洁洁公司面面试呈现现出什么么特征？它为什什么能成成功？你你有什么么启迪？案例六：如何鉴鉴别面试试者回答答内容的的真假这是一位位应聘者者在

36、面试试中的描描述：“上次与与客户签签约时，我我是谈判判代表之之一。刚刚开始气气氛很紧紧张，双双方都不不愿意让让步。但但最后我我们还是是成功地地谈了下下来，对对方答应应了我们们的大部部分条件件。”问题：你你认为该该应聘者者是诚实实的吗？其依据据是什么么？案例七：如何根根据关键键职能设设计问题题对于一个个高级客客户服务务代表，该该职位的的关键职职责描述述如下：1根据据生产工工艺及生生产能力力检查客客户的产产品需求求，必要要时提供供有关成成本的其其他建议议；2指导导客户服服务代表表带领新新员工工工作、成成长和发发展；3跟踪踪重要客客户及处处理较复复杂的订订单。第一项职职责要求求具有敏敏锐的观观察客户

37、户需求的的能力以以及良好好的人际际沟通能能力和技技巧。我我们可以以设计下下列问题题：（1）请请单一个个例子说说明你是是怎样识识别客户户的产品品需求的的？当客客户的产产品需求求与公司司的生产产工艺或或能力出出现矛盾盾时，你你是怎样样处理的的？请举举例说明明。请你你讲述一一次你向向公司提提供控制制成本建建议的经经历。 第二项职职责要求求具有指指导下属属的意识识及能力力；人际际关系沟沟通能力力。我们们可以设设计以下下问题： （2）你你是否经经常指导导下属的的工作？请举例例谈谈你你是如何何指导他他们的？ 当下下属不能能按照你你的要求求完成工工作任务务时，你你如何处处理？ 请你举举例谈谈谈你是如如何带领

38、领新员工工走向成成熟的？ 职责三涉涉及到任任职者的的系统分分析以及及人际技技巧和影影响力，我我们可以以设计这这样一些些问题： （3）你你能否给给我们讲讲一次你你跟他人人的观点点发生激激烈冲突突的经历历，你是是怎样解解决的，结结果怎样样？ 在在工作中中，你是是如何识识别你的的重要客客户的？你又是是如何保保持这些些客户的的？ 请请你讲述述一次你你全过程程参与的的与客户户签约的的经历。 案例八（绩效管理）：“王君给我们的启示”王君最近近情绪糟糟糕透了了，坐在在办公室室，冲着着墙上那那张年度度销售统统计表不不断生气气。这也也难怪，全全公司223个办办事处，除除自己负负责的AA办事处处外，其其他办事事处

39、的销销售绩效效全面看看涨，唯唯独自己己办事处处的作犬犬牙状，不不但没升升，反而而有所下下降。在在公司司，王君君是公认认的销售售状元，进进入公司司仅五年年，除前前两年打打基础外外，后几几年一直直荣获“三连冠冠”，可谓谓“攻无不不克、战战无不胜胜”，也正正因为如如此，王王君从一一般的销销售工程程师，发发展到客客户经理理、三级级客户经经理、办办事处副副主任，最最后到了了办事处处最高长长官办事处处主任这这个宝座座，王君君的发展展同他的的销售绩绩效一样样，成了了该公司司不灭的的神话。王君担任任A办事事处主任任后，深深感责任任的重大大，上任任伊始，身身先士卒卒，亲率率20名名弟兄摸摸爬滚打打，决心心再创佳

40、佳绩。他他把最困困难的片片区留给给自己， 经常给给下属传传授经验验。但事事与愿违违，一年年下来，绩绩效令自自己非常常失望！烦心的的事还真真没完。临近年年末，除除了要做做好销售售总冲刺刺外，公公司年中中才开始始推行的的“绩效管管理”还要做做。王君君叹了一一口气，自自言自语语道：“天天讲讲管理，天天天谈管管理，市市场还做做不做。管理是是为市场场服务，不不以市场场为主，这这管理还还有什么么意义。又是规规范化，又又是考核核，办事事处哪有有精力去去抓市场场。公司司大了，花花招也多多了，人人力资源源部的人人员多了了，总得得找点事事来做。考来考考去，考考的主管管精疲力力竭，考考的员工工垂头丧丧气，销销售怎么

41、么可能不不下滑。不过，还还得要应应付，否否则，公公司一个个大帽子子扣过来来，自己己吃不了了还得兜兜着走。”好在绩绩效管理理也是轻轻车熟路路了，通通过内部部电子流流系统，王王君给每每位员工工发送了了一份考考核表，要要求他们们尽快完完成自评评工作。同时自自己根据据员工一一年来的的总体表表现，利利用排队队法将所所有员工工进行了了排序。排序是是件非常常伤脑筋筋的工作作，时间间过去那那么久了了，下属属又那么么多，自自己不可可能一一一都那么么了解，谁谁好谁坏坏确实有有些难以以的区分分。不过过，好在在公司没没有什么么特别的的比例控控制，特特别好与与特别差差的，自自己还是是可以把把握的。排完队队，员工工的自评

42、评差不多多也结束束了，王王君随机机选取66名下属属进行了了5-110分钟钟考核沟沟通，乌乌拉！OOK！问问题总算算解决了了，考核核又是遥遥远的下下个年度度的事情情了，每每个人又又回到“现实工工作”中去。问题：11、你认认为王君君对“绩效管管理”的看法法正确吗吗？你是是如何来来理解“绩效管管理”的内涵涵的？2、为什什么王君君会对“绩效管管理”有这么么多的怨怨言？他他的“绩效管管理”方法与与步骤科科学吗？案例九：绩效管管理在两两家公司司的不同同命运A公司和和B公司司是武汉汉市的两两家房地地产公司司，A公公司是深深圳某集集团公司司在武汉汉新成立立的子公公司，各各种制度度比较完完善，但但执行不不到位，

43、带带有国企企的痕迹迹。B公公司是一一家新成成立的房房地产公公司，企企业处于于快速发发展阶段段，但各各种制度度还不健健全。A公司组织结构构明晰，权权责较分分明：AA公司的的组织结结构比较较合理，基基本上符符合现代代企业制制度的要要求。各各部门间间的分工工比较清清楚，权权责比较较分明。不足之之处是人人员结构构不够合合理，某某些重要要岗位人人员素质质明显欠欠缺，国国企的惯惯有做法法又使有有能力的的新人难难以冒出出来。岗位职责责明晰：由于AA公司是是上市公公司的全全资子公公司，各各种制度度还较健健全，虽虽然岗位位说明书书编写的的不够规规范，但但每个部部门都制制订了岗岗位职责责，对岗岗位所需需要的技技能

44、也有有描述。每个员员工对自自己该干干什么都都比较清清楚。年初已制制定好各各级目标标：有明明确的发发展目标标，并在在公司内内部也实实行了目目标的分分解，每每个部门门都有明明确的年年度目标标。不足足之处是是目标的的制订没没有考虑虑环境的的变化，有有些目标标没能落落实。但但总的说说来，各各级目标标是明确确的。年中考核核，与工工资不挂挂钩：实实施本项项目时是是上半年年，进行行的是上上半年度度的考核核，是作作为一种种试行，没没有与薪薪酬等挂挂钩。但但对考核核成绩不不好的员员工提出出了警告告。所以以员工对对年终的的考核非非常重视视，下半半年的工工作完成成的很出出色。沟通效果果好，触触动大：在考核核前进行行

45、了广泛泛的沟通通，考核核后也进进行了及及时的绩绩效反馈馈，不管管成绩好好还是差差，公司司各级领领导特别别是人力力资源部部领导都都听取了了他们的的意见，在在员工中中产生了了很大的的触动，起起到了应应有的导导向作用用。人力资源源主管大大力协助助：自始始至终得得到了公公司人力力资源部部主管的的大力协协助，反反映了公公司高层层对该项项目的重重视，因因而员工工也很重重视。结果好，年年终考核核员工满满意度高高：参照照我们的的模式，公公司自己己在年终终时进行行了考核核，结果果比较公公正，得得到了广广大员工工的认可可。B公司 组织结构构比较混混乱、落落后：由由于新成成立不久久，组织织结构不不太合理理，表现现在

46、部门门之间分分工不够够明确，有有些事情情同时几几个部门门在分管管，经常常出现一一些不知知道具体体谁负责责任的事事尚未制制订出岗岗位职责责：公司司没有成成文的岗岗位职责责，有的的部门制制订了试试行的岗岗位职责责，既不不规范也也没有认认真贯彻彻。很多多员工不不知道具具体该干干什么，对对岗位的的任职资资格也不不明确。员工对对如何才才能满足足岗位要要求也不不清楚。无明确的的目标，缺缺乏科学学性 ：由于成成立时间间不长，很很多业务务并不是是处于有有序发展展阶段，上上自整个个公司下下到各个个部门，都都没有明明确的目目标。有有的部门门制订了了一些简简单的计计划，但但基本上上是以项项目为单单位，时时间定的的不

47、够细细，操作作性不强强。考核直接接与薪酬酬挂钩：本项目目实施时时正好是是春节前前不久，公公司领导导将考核核的结果果直接用用于薪酬酬调整和和年终奖奖金的发发放。沟通晚，抵抵触情绪绪大：由由于年终终各级员员工都比比较忙，给给沟通带带来了不不便，绩绩效考核核的各层层指标制制订得很很仓促，有有很多不不合理的的地方，领领导与员员工的绩绩效反馈馈也不充充分。造造成员工工对考核核有很强强的抵触触情绪。人力资源源主管协协作不够够：没有有独立的的人力资资源部，由由办公室室分管。办公室室主任对对这个项项目不是是太热心心，协作作力度很很不够。对于员员工考核核所需要要的很多多资料都都不齐备备。结果不好好：由于于以上多

48、多种原因因，考核核结果不不是很合合理，把把不合理理的结果果用到了了员工最最关心的的薪酬上上，带来来了不好好的负面面影响。问题：11、为什什么绩效效管理在在两家公公司的命命运迥然然不同呢呢？2、当前前我国企企业中绩绩效管理理中存在在的问题题是什么么？3、一套成成功的绩绩效管理理必须具具备什么么样的条条件？案例十：摩托罗罗拉的绩绩效管理理关于管理理与绩效效管理，摩摩托罗拉拉有一个个观点：企业=产品+服务，企企业管理理=人力力资源管管理，人人力资源源管理=绩效管管理，可可见绩效效管理在在摩托罗罗拉公司司的地位位是多么么的重要要。摩托托罗拉给给绩效管管理下的的定义是是：绩效效管理是是一个不不断进行行的

49、沟通通过程，在在这个过过程中员员工和主主管以合合作伙伴伴的形式式就下列列问题达达成一致致：1.员工工应该完完成的工工作；2.员工工所做的的工作如如何为组组织的目目标实现现做贡献献；3.用具具体的内内容描述述怎样才才算把工工作做好好；4.员工工和主管管怎样才才能共同同努力帮帮助员工工改进绩绩效；5.如何何衡量绩绩效；6.确定定影响绩绩效的障障碍并将将其克服服；摩托罗拉拉认为绩绩效管理理是：1.一个个公司总总体人力力资源战战略的一一部分；2.评价价个人绩绩效的一一种方式式；3.重点点放在提提高员工工个人综综合技能能提高上上的一种种过程；4.将个个人绩效效与公司司的任务务与目标标相联系系的一种种工具

50、。摩摩托罗拉拉认为绩绩效管理理有如下下五个组组成部分分：一、绩效效计划 主管与与员工就就业务目目标和行行为标准准在充分分的沟通通的基础础上达成成一致，最最终形成成签字的的记录，即即是员工工的绩效效目标，它它是整个个绩效管管理循环环的依据据和绩效效考评的的依据。 二、持持续不断断的绩效效沟通 沟通贯贯穿在绩绩效管理理的整个个过程，摩摩托罗拉拉强调全全年的沟沟通和全全通道的的沟通。 三、事事实的收收集、观观察和记记录 为为年终的的考评做做准备，主主管需要要在平时时注意收收集事实实，注意意观察和和记录必必要的信信息。包包括以下下两点：收集与与绩效有有关的信信息；记记录好的的以及不不好的行行为。四、绩

51、效效评估会会议 摩摩托罗拉拉的绩效效评估会会议是非非常讲究究效率的的，一般般集中一一个时间间，所有有的主管管集中在在一起进进行全年年的绩效效评估。最终形形成书面面的讨论论结果，并并以面谈谈沟通的的形式将将结果告告知员工工。五、绩效效诊断和和提高 这个过过程是用用来诊断断绩效管管理系统统的有效效性，用用来改进进和提高高员工绩绩效，主主要包括括四个方方面：确确定绩效效缺陷及及原因；通过指指导解决决问题；绩效不不只是员员工的责责任；应应该不断断进行。此外，摩摩托罗拉拉的绩效效考评表表里没有有分数，而而是运用用等级法法，实行行强制分分布（是是指不管管一个部部门人员员数量有有多少，但但是都会会有一定定比

52、例的的人员得得到相应应的考核核等级，比比如A等等占200%，BB等600%等等等），这这样既能能分出员员工绩效效的差别别，又尽尽可能地地避免了了由于几几分之差差而无休休止的争争论。 在与薪薪酬管理理挂钩上上，摩托托罗拉也也采取了了简单的的强制分分布，而而不是绞绞尽脑汁汁地去精精确地联联系，因因为这样样既耗费费时间，也也偏离了了绩效管管理的方方向，绩绩效管理理致力的的是员工工绩效的的提高，而而不仅仅仅是为了了薪酬管管理服务务。摩托罗拉拉是将绩绩效管理理上升到到了战略略管理的的高度，并并给以了了足够的的重视，正正因为如如此，绩绩效管理理才能够够开展得得好；摩摩托罗拉拉的绩效效管理从从计划到到制度流流程，到到具体实实施，都都有具体体的定义义和规范范，保证证了可操操作性的的实现；同时，沟沟通被反反复强调调，没有有沟通的的绩效管管理无法法想象，没没有沟通通的管理理也不能能给我们们希望。摩托罗罗拉在绩绩效管理理方面的的成功经经验，有有很多地地方值得得我们学学习和汲汲取问题：11、摩托托罗拉公公司的绩绩效管理理方案你你认同吗吗？为什什么？2、如何何才能获获取绩效效管理的的成功？案例十一一：A企企业的薪薪酬曲线线A企业是是一家由