组织行为学第9章陈国海

第九章领导理论第一页，共四十八页。学习目标1.了解领导与管理的区别2.掌握领导的六种权力3.了解领导的行为理论4.掌握领导的权变理论5.了解领导理论的新进展和应用第二页，共四十八页。一、什么是领导孔茨认为，领导是领导者促使其下属充满信心，满怀热情地完成任务的艺术。领导包括如下四个方面的内容：（1）领导是领导者对下属施加影响的过程；（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；（4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为。

第一节领导与领导者的影响力第三页，共四十八页。二、领导与管理的区别第四页，共四十八页。三、领导者的影响力领导者是指实施领导过程的人。

领导者的影响力即领导者影响下属接受目标或命令，自愿服从或强制服从的力量：职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权力相联系）非职位性影响力（即与个人的品德、才智、经验、领导能力和过去的业绩相联系）第五页，共四十八页。第六页，共四十八页。四、西方现代领导理论的发展第1阶段：特质理论阶段特质理论是指通过对领导者的身体、性格、气质、智力等方面的分析，找出好的领导者所必须具备的特性。第2阶段：领导行为理论阶段领导者做什么和怎样做是领导效果的决定因素，只要其行为得当就能取得好的领导效果。第3阶段：领导权变理论阶段综合考虑了领导者、被领导者和环境的影响，认为领导者必须按照不同的被领导者和环境，调整领导行为或风格，才能取得好的领导效果。第七页，共四十八页。一、西方领导特质理论的研究

斯多基尔（RalphM.Stogdill，1904—1978）有关领导素质分为如下六大类：（1）身体特征，如体格强壮、精力充沛、充满活力、仪表出众、打扮整洁；（2）社会背景，包括接受过高等教育和良好的社会地位；（3）智慧和才能，如过人的智慧、专业知识和技能；（4）性格，如自信、支配、进取、独立、自制、创造；（5）工作特点，如渴望获得成就，责任感强，有事业心和以工作为荣；（6）社会技能，如善于交际，有行政能力和能够与人合作。第二节领导特质理论第八页，共四十八页。二、中国领导特质理论的研究林琼，方俐洛（2002）调查发现中国领导人才的特质包括如下4个维度：①目标有效性；②才能多面性；③个人品德；④人际能力。赵国祥（2002）调查发现我国政府党政机关处级领导的个性特质包括：责任心情绪稳定性社交性自律性决断性创新性王蕾等人（2004）调查表明领导力主要包括：开创性自律性适应性第九页，共四十八页。三、女性领导2000年在美国，女性占了劳动力市场的46%，但美国500强公司11681名高级职员中只有12名女性，女性仅占高收入者的4.1%。2000年全球500强公司中有496家公司的首席执行官都是男性。可见，女性领导者仍然是很少数。

女性领导与男性领导的相似性多于差异性。如有差异的话，女性似乎更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜欢采用指导型的领导风格。第十页，共四十八页。第十一页，共四十八页。四、领导的道德近年来领导的道德问题越来越受到研究者的关注。（1）某些领导的道德问题（2）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性（3）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的权益和生活质量受到前所未有的关注。领导有效性应当强调手段和目的的统一第十二页，共四十八页。五、信任作为有效领导的基石信任是指他人认为你不会按机会主义行事。奥利可夫和托藤（Orlikoff&Totten，1999）认为，信任包括七个方面的内容：（1）承诺（Commitment）（2）熟悉（Familiarity）（3）个人责任感（PersonalResponsibility）（4）完整性（Integrity），即是完整的、丰富多彩、多面的个人，既有优点，

也有缺点（5）言行一致（Consistency）（6）沟通（Communication）（7）原谅与和好（ForgivenessandReconciliation）第十三页，共四十八页。第十四页，共四十八页。六、幽默作为领导的特质

有许多学者将幽默看作是有效领导的重要特质之一。幽默常被认为是领导的重要特质。卓越领导者的品质包括诚实、完整性、忠诚、良好的沟通和倾听能力、谦恭、幽默。领导者具有幽默感至关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的压力。罗兰（Nolan，1986）对《财富》杂志500强公司的329名CEO的调查表明，97%的CEO同意幽默在商业中是很重要的，CEO应当更多地培养自己的幽默感。他们甚至认为招聘过程中应当适当考虑面试者的幽默感。第十五页，共四十八页。一、俄亥俄州立大学的研究结构维度（InitiatingStructure）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关怀维度（Consideration）是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。

研究发现，高结构—高关怀的领导者常常比其他三种类型的领导者（即高结构—低关怀、低结构—高关怀、低结构—低关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满意度，但并非总能产生效果。第三节领导行为理论第十六页，共四十八页。二、密执安大学的研究员工导向（Employee-OrientedLeader）重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向（Production-OrientedLeader）更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段第十七页，共四十八页。三、管理方格论在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点。在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使两者在不同程度上互相结合的多种领导方式。第十八页，共四十八页。三、管理方格图第十九页，共四十八页。

管理方格图中，1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。第二十页，共四十八页。

布莱克和莫顿根据自己从事组织发展的经验，使用领导方格理论培训管理人员，总结出向9.9管理方式发展的六个阶段的方格训练：

阶段1：方格研讨会。

阶段2：团队工作发展。

阶段3：群际发展。

阶段4：设计理想的战略组织模型。

阶段5：执行理想的战略模型。

阶段6：系统评估。第二十一页，共四十八页。四、PM理论和CPM理论

（一）PM理论

PM是指团体技能概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）；另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称M（Maintenance）。第二十二页，共四十八页。四、PM理论和CPM理论（二）CPM理论

该理论认为，领导行为应包括工作绩效P（Performance）、团体维系M（Maintenance）和个人品德C（CharacterandMoral）。第二十三页，共四十八页。领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。一、菲德勒权变理论领导风格是影响领导效果的关键因素之一有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利

领导者与下属的关系工作结构领导者的职权第四节领导权变理论第二十四页，共四十八页。第二十五页，共四十八页。二、领导行为连续体理论

在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：第二十六页，共四十八页。

领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下三个方面的因素：

（1）管理者的特征，包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

（2）员工的特征，包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

（3）环境的要求，包括环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。第二十七页，共四十八页。

松下幸之助的领导风格变化松下公司的创始人松下幸之助先生作为领导者，在公司脱离了生存问题进入发展期时，转变自己的领导风格，从初创期的“笃信佛教”的家族式领导风格逐步走向强化企业命运共同体建设，以“纲领、信条、七大精神”为基础，这样的领导风格在管理系统中起到了不可多得的正面作用。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。而在20世纪30年代，松下公司步入成熟期，其内部的管理体系得以确立，松下幸之助先生的领导风格再次转变，其积极成分构成了松下公司整体管理氛围的骨架，使其完全脱离了家族亲情式领导力风格。随着企业规模的扩大，家族股权降到了3％以下，并确立了“自主自立的个人”，“建立培养专家型人才”和以“成果主义”为核心的人事制度，并配以适应经营环境变化的组织体制，领导力风格最终平稳地完全过渡到制度化，更加适应企业在未来的发展。第二十八页，共四十八页。三、领导生命周期理论心理学家科曼（Karman，1966）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来。领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验等）。第二十九页，共四十八页。第三十页，共四十八页。

有效的领导方式第三十一页，共四十八页。四、道路—目标领导理论豪斯等人认为，领导是激励下属的过程。领导者的责任就是通过明确指出如何实现工作目标的途径，来帮助下属并为下属扫清通向目标的各种障碍，从而使下属能够顺利达到目标。根据道路—目标领导理论，领导者要激励下属，必须做到如下三点：（1）使下属认识到实现目标后所能获得的利益；（2）提高下属对实现目标的期望值，明确要求下属做什么，帮助下属掌握实现目标的方法，使其明确通向目标的途径；（3）使下属的需要在实现目标的过程中得到满足，刺激他们的工作动机。第三十二页，共四十八页。一、领导—成员交换理论

由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人。

当领导者与某个下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对固定不变的。第五节领导理论的新发展和应用第三十三页，共四十八页。二、领导替代模型

领导替代模型（SubstitutesforLeadership）认为，在有些情景下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素替代。使领导过程失去作用的变量被称作“中和”因素。

第三十四页，共四十八页。第三十五页，共四十八页。三、交易型领导与变革型领导

交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导和激励下属朝着既定的目标工作，根据下属表现的恰当性对下属加以奖励或约束。变革型领导者鼓励下属为了组织的利益超越自身利益，并能够对下属产生深远而不同寻常的影响。第三十六页，共四十八页。第三十七页，共四十八页。三、E-领导E-商业（E-business）是指通过信息媒介进行买卖和办公（前台和后台），以此为导向或动力的现代商业。第三十八页，共四十八页。奇思乐（Kissler，2001）总结了E-领导应该具备的某些特征：

（1）乐于面对复杂性、模糊性和不确定性。

（2）为实现目标，愿意无私奉献。

（3）强烈反思，包括自己的失败。

（4）隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。

（5）非常好奇和终身学习。

（6）经常大胆而又理性地冒险。

（7）因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。

（8）能够培养和留住人才。

（9）善于建立和领导组织外围的人际网络。第三十九页，共四十八页。四、对新型员工和新生代员工的领导（一）对新型员工的领导（二）对新生代员工的领导别再教训下属，做他们的教练；给予挑战而不是命令；设定目标时是管理者，执行过程中是帮助者；