母子公司管控资本导向和战略导向模式分析

母子公司管控资本导向和战略导向模式分析第一我们必须认清什么是资本导向模式，什么是战略导向模式资本导向模式是母公司以资本投入作为对子公司操纵的基础，以资本为纽带与子公司保持联系，以子公司的投资者、股东、所有者的身份对子公司施加阻碍战略导向模式是母公司以资本或非资本手段对子公司实施操纵可能与子公司在研发、营销、生产、治理等方面进行资源整合或较为深入的合作这种合作方式的动身点是母子公司间统一和谐战略安排、追求优势互补，要紧以提高母子公司的竞争能力为目标。两种模式的差不多特点及其比较：1.经营理念方面基于现代财务治理的差不多理念，资本型强调在有限资本或资源的约束条件下，通过投资项目多元化，每个项目投入总资本的一部分来达到分散风险，获得总投资可靠利润回报的目的，即所谓“所有的鸡蛋不能放在同一个篮子里”。其差不多经营理念是：在预期可获得中意利润的前提下，尽可能降低经营的风险。母公司对子公司经营状况的判定、评判通常侧重其短期获利能力，当子公司经营业绩不佳或子公司的获利未达到母公司预期目标时，母公司不考虑扩大投资，或通过资本市场减少其拥有的股权以减少进一步的缺失；反之，则扩大或增加其投资。当子公司业绩较好时，母公司也可能转让股权以“一次性”的收入兑现其投资收益。因此，母公司的整个经营活动实际上是投资活动，即所谓的“资本运营”或财务运作方式。在尽可能操纵风险的情形下，追逐获利机会是这种经营模式的本质特点。因此，这种操纵模式存在的前提是一个比较发达的资本市场，企业股权具有高度的流淌性，以确保投资者适时实现其“退出”或“兑现”的愿望，即能够实现投资者对以后获利的贴现。另外，公司必须拥有理财专门人才和投资分析、决策和资本运作方面的体会。战略型公司借助资本、技术、治理、原材料供应、营销网络等一种或数种资源的投入对子公司实施操纵，以实现其既定战略目标。治理操纵的具体方式、程度取决于母公司战略思想和资源结构。典型的战略型公司注重长期的获利目标，短期内，与资本型公司追求财务目标及在实现目标的手段方面存在明显差异。归结起来，战略型公司的母子公司关系通常建立于各自资源的互补、共享和协同效应基础之上，从而形成多种形式的联合关系。母公司以参股、合作、合资、兼并、收购等各种形式形成对子公司的操纵或子公司依附母公司），以猎取技术、治理、稳固原材料供应、营销网络等战略资源实现进入新市场、稳固既得市场、形成新优势、增强原有优势基础等战略目标。其典型特点是通过各种投资手段建立和不断巩固公司在特定领域的竞争优势，以实现其长期利润最大化的目标。因此，选择战略型操纵的企业能够为长期目标而牺牲短期的获利，企业的行为经常表现为追求战略的协同效应和增强效应。2.治理方式方面第一，由于资本型的股权要求具有高度的流淌性，依照投资理论，在持股额度一定的情形下，持股的稳固性越弱，股权的操纵力度也越小，操纵也经常出现为隐性、间接性，因此资本型企业一样缺乏统一、整体的经营战略。母公司投资活动可能围绕时期财务战略目标（筹资和投资打算）展开，并据此决定资金投向、预期回报、投资结构等。鉴于其'用脚投票”的操纵特点，母公司差不多不涉及具体行业的生产经营领域，不具备子公司战略规划、实施和操纵要求的比较系统的行业知识和治理体会。子公司具体经营战略（目标）一样由子公司独立设计，母公司通常以外部股东身份，以规定、考核财务指标为差不多手段，通过董事会对子公司决策等施加阻碍。相比之下，战略型企业以统一、整体战略为坐标，并通过战略目标分解,对下属子公司实施操纵。子公司能够有自己相对独立的战略，但必须以服从和支撑母公司整体战略为前提，母公司对子公司的操纵既表达在战略决策层次，也表达在具体实施和操纵层面，从某种意义上说，子公司治理层的自主权更有可能被削弱。其次，在组织结构方面，资本操纵型组织常常采纳“M”结构，而典型的战略型组织更可能利用“网”状结构（见图一和图二）。试比较两种组织结构:（1）“M”型结构：母公司对子公司投入资本，收回利润，因此母公司成为投资中心和利润中心，子公司也是相对独立的决策、利润和经营中心；子公司独立制定、实施其战略，并拥有完整的治理运行系统，配备研发、生产、财务、营销等职能部门，母公司不设对应的职能部门，不对战略实施层面进行直截了当操纵,仅在决策层面实行“宏观操纵”。（2）“网”状结构：母公司和子公司通常设置对应的职能部门,实行对口治理，母公司的操纵能够渗透至运作层面，并利用对具有战略意义的职能部门的直截了当操纵，确保战略资源的统一配置和整体战略的有效实施。从而母公司成为战略决策和操纵中心，子公司成为战略的实施中心。再次，在人员配备方面，由于资本型的企业不参与子公司日常的经营治理活动，中、低层治理人员的配备和企业的人力资源治理由子公司负责，职员对子公司领导和治理层负责，子公司具有较为充分的人事权，母公司一样通过董事会对子公司高层领导的任免施加阻碍，有时还保持对子公司财务主管的任免权，以确保财务信息的准确性和投资决策的质量。战略型母公司依靠各子公司支撑其整体进展战略的实施，要求对战略实施的全过程进行操纵，为了确保整体战略目标的实现，母公司必须依靠以整体利益为重，忠实执行其战略意图的各级代理人，除了严格操纵子公司最高治理层任免权以外，还经常直截了当委派关键部门领导，并通过多种渠道和形式对子公司人力资源治理活动给予具体指导或施加阻碍。最后，在业绩评判方面。专门明显，资本型公司的评判手段要紧是财务考核指标，如投资、股本收益、总资产收益率，利润、收入增长、市盈率等。在制定打算时，这类企业通常将具体财务指标下达给子公司，指标完成情形成为评判的要紧依据。总体来说，母公司最关怀的是即期“投资回报率”，一旦投资回报低于预期，或对子公司盈利能力产生怀疑，母公司专门可能利用“退出”机制或转移资金而考虑其它投向。关于子公司治理层业绩的要紧评判依据也是这类财务指标，并由此进展了高级治理人员的“股票期权薪酬”制等鼓舞方式。在母公司将操纵权充分下放的情形下，子公司的经营状况完全由治理层负责，将子公司治理人员的收入与子公司的资产回报率形成“线性联系”，以较好地解决“代理问题”，防止“机会主义”危害母公司的利益。战略型公司，其目标在于集聚战略资源，建立战略优势，争取长期利润的最大化，假如短期盈利与长期目标产生矛盾时，可能牺牲短期的获利。如有的公司十分注重研发方面的投入或组织系统方面的建设，有的企业在进入新市场之前常常进行试探或铺垫性投资，这类投资往往构成公司进展的基础，但短期会阻碍盈利水平。由于母公司战略安排专门大程度上决定了子公司的财务状况，仅依照当前财务指标不能说明经理层的业绩和奉献，因此业绩的评判多采纳财务与非财务综合指标，非财务指标能够包括：企业或产品品牌形象、分销系统建设水平、市场占有率、新品开发成果等等。总之战略型企业评判往往注重子公司对整体战略实施的支持与奉献，不仅仅看时期财务指标。三、有效操纵、资源构成与进展思路上面的分析和比较显示，从有效操纵角度看，资本型企业存在明显劣势，这类企业对目标子公司的操纵实际是必要时能够及时行使退出投资的权力或手段；战略型企业面对的问题则要紧表现在如何降低操纵成本方面。任何企业在自身进展的过程中，追求对组织活动的有效操纵是正常的企业行为。但由于随着企业规模的扩大，操纵成本通常呈上升趋势，抵消成本上升的重要因素要紧是企业原有资源在新投入业务中的共享效应和企业本身的学习或快速反应能力。因此，公司进展方式选择的差不多原则应为提高在尽可能降低成本条件下的有效操纵，而决策的依据应为公司的现存资源构成或现有资源对新业务的支持或奉献度。企业的资源构成是一个广义的概念，泛指企业在进展过程中积存的各类资源的总和与结构状况，具体内涵包括企业的有形、无形资产，软、硬件资源，涉及人、财、物，知识、体会等各个方面。任何企业的资源构成总带有明显的倾向性，如特定的行业倾向性或经营领域倾向性，即任何企业在进展过程中所形成和积存的资源其适用范畴总是有限的。因此稳健的企业在进展中总是慎重选择新进入的领域，理想模式是尽可能寻求现存资源共享效应的最大化,以确保规模扩张中操纵成本或风险的可控性。典型的战略型企业的进展思路是围绕理性战略实施的规模扩张。所谓理性战略包涵多层内涵。通常必须兼顾以下几个方面的具体要求：一是要努力满足目标消费群的需求和预期；二是要适应不断变化的经营环境；三是要考虑进展目标与资源基础的匹配；四是要建立与巩固相关于行业对手的竞争优势；五是要在比对手更好地适应环境和满足消费者预期的同时实现股东或投资者的利益。战略型企业在战略实施过程中，其形成的资源组合通常带有鲜亮的所在行业的特点或倾向性，竞争行业企业所积存的体会和知识则带有鲜亮的竞争色彩或属性。除了需求快速增长和竞争水平起点不高等专门情形外，理性战略要求这类企业在跨行业的扩张中，充分考虑原有资源的行业或领域制约，以降低操纵成本和进入不熟悉领域的风险。资本型企业属于理财或财务投资行业，成功的关键在于投资目标选择的质量、规避风险的能力和资金利用效率，其核心资源要紧是企业在融资、投资分析、决策和利用资本市场等方面的体会和专门知识。典型的资本型企业往往不具备足够的体会和知识以支持对投资目标领域具体经营层面的深入了解。这种资源构成的局限必定导致操纵的失效或操纵成本的提高。因此，治理权下放，由子公司自主经营、自负盈亏，采取考核短期财务指标，经营业绩（要紧是投资回报率）与酬劳挂钩等措施，是降低操纵成本的必定选择。同样，由于资本型母公司资源构成的制约和操纵失效可能形成投资风险，这类企业十分注重投资的分散化，以降低风险;这类企业对资本市场退出机制的依靠，是不能实现有效操纵而必须采取的重要风险防范手段。假如企业在进展中需要在本文讨论的两种典型进展和操纵模式间作选择，那么，企业