组织行为学的25个案例分析答案

-.z?组织行为学?课程综合案例〔一〕林这一辈子林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开场了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了*财经学院。毕业后，在*市的一家造船厂做本钱会计，一年半后，他辞职不干到*市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被辞退了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果说明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧。他承受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗.林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员终究想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定终究何种类型的工作或职业最适合我。心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做本钱会计，为什么要辞掉这份工作呢.林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。心理医生：因此你去了那一家集装箱公司.林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。林：我不适应那种类型的组织。我监视工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，催促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比拟困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事〞。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。心理医生：你对此有何反响.林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我终究适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。心理医生：则，测试结果怎么样.林：他们说我不适合做生产管理工作。测试结果显示我最适宜做推销工作。职业介绍所为我找了一家正招聘在东北南部从事推销工作的推销员的医药公司，并告诉我那家公司所生产的产品名称及特征，我去面试并被录用了。经过两个多月的培训后，我为那家公司工作了一年半，然后到了**药材公司从事现在的工作。心理医生：为什么你辞掉了那份工作.林：我希望得到提升，但这在那家医药公司根本不可能，因此当我听说＊＊药材公司有一个时机时，我就去了那里。我告诉他们，我想呆在，但当时只需要地区的推销员。于是我申请将作为第一选择，而将作为第二选择。结果他们派我去地区工作，我仍然很快乐，现在我真的喜欢上那里了。心理医生：林，你为这个公司工作了很长一段时间，因此你肯定喜欢它，与你为之工作的前一个医药公司相比，你觉得它怎么样.林：它的产品比前医药公司的产品好，当然我很喜欢这一点。我不喜欢让医生用那些并非是市场上最好的药，卖最好的产品对我来说非常重要。而且医生们对我也很热情，国为他们知道我的产品质量最好。他们当然想用最有效力的药品。他们必须对他们的病人负责。心理医生：你没有得到提升，然而你现在仍在该公司工作。你感到满意吗.还是你方案从工作中找寻一些别的什么东西.林：是的，我喜欢自由自在，有时机接触各种各样的人，特别是一些睿智的人，像医生。我从与我交谈的医生那里学习了很多东西，有时我没有很多时间去他们办公室聊天，但我们可以在我举行的会议或药品展示会上一起呆很长一段时间。我也经常和医生们出去吃饭。我喜欢在一个声誉较好的公司工作。我们公司有同行业最好的研究部门，而且总能研究出更好的药品让我推销。这家公司不生产“你是，我也是〞之流的产品，而是尽力使产品具有独特性。我的工作中也有一些我并不喜欢的东西。公司经常为*种药品展开促销活动。这些活动有些冒犯了医生，因此我不喜欢它们。医生们不喜欢哗众取宠或大肆喧染的营销，不喜欢那些不老实的事情，或是那些只注重包装而不重视药品性能的作法。实际上，公司也不想花大力气开展营销活动，因为公司认为在产品的营销中起作用的是产品的质量而不是“营销压力〞。有些药品，公司让我推销给医生，而且公司明知那些是积压产品，但我不愿意那样做，我想向医生推荐最优质的药品。我也不想为我不能施以任何影响的目标负责。公司总是为我制定目标，通常是这样一类目标，在三个月时间，我必须在我负责的地区推销*种药品到达一定数量。但公司应该知道，除了我努力工作之外，还有很多因素都可能影响目标的完成。我也不喜欢文字工作。但我必须请医生在领用试用品时在我准备的材料上签字，还必须把我的药品样品的分配情况以及每周都作了什么写成报告上交备案，当然，我也知道这一步骤很有必要。心理医生：你没有提到在旅行中和你被迫完成任务的那些孤独难熬的夜晚。难道它不是工作中消极的因素吗.林：是的，特别是在冬天。但是我常常在一个美丽的小镇工作，我喜欢开车的时候欣赏风光，我几乎认识所有居住在那里的人。我和医生们聊天，在他们的接待会上畅谈，同我所认识的人聊天，包括那些在各种各样的饭店，汽车旅馆和效劳站工作的人聊天。心理医生：看来你肯定是个性格外向的人，你和其他人聊天从不感到不自在吗.林：我和偶然遇上的人谈得都很投机。我相信这样可以学到一些东西。他们告诉我他们经历的一些事情，我们谈论婚姻、抚养孩子、政治、体育、世界大事等各种各样的话题，具体话题取决于别人对什么感兴趣。所以我从不感到孤独。但现在看来，我也许做了一些不应做的事，我毕竟是一个有家的男人，一个女人的丈夫。心理医生：你对你的工作还有什么其它感觉吗.林：没有，我想我已经谈完了。我现在相当喜欢我的工作，不想再做什么别的工作。我告诉你，我是希望挣更多的钱。但我想我不会为了挣更多的钱而牺牲现有的生活模式。自从我经历了文化大革命以后，我意识到过一种幸福生活是何等重要。但我在一段时间都不知道什么是幸福生活，而现在，我想我懂了。问题：〔1〕林是一个什么类型的人.他的个性、他的需什么.〔2〕在与心理医生谈话的时候，林的自我知觉有无问题?〔3〕林的工作态度如何.对这样的人如何调动他的积极性.〔4〕林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他.还有其他什么工作适合他吗.〔5〕林的职业生涯设计与开发存在什么问题.案例分析提示：这个案例共有5个问题，涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。我们分头来看：1．林是一个什么类型的人.它的个性和需什么.从文中看，林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是根本适应的，但与他的*些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最正确选择。林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的成认，努力寻找独立开展自我能力的时机，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。2．在与心理医生谈话的时候，林的自我知觉有无问题.林的自我知觉有一定问题。主要表现在林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员终究想干什么.至今我仍不能确定终究何种类型的工作或职业最适合我。另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清〞。因而林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。3．林的工作态度如何.对这样的人如何调动他的积极性林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与开展状况，仍然存在着*些矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业开展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再开展和迎接挑战的动力。对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助林消除目前的认知不协调状态，最终到达自我的认知平衡和实现态度的改变。这里林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着*些惰性与缺乏，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起心寻求更大开展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。另外，作为组织，也可以根据林的特性和专长，给他提供更多的时机和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。比方，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售〔如主管〕等。4．林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他.还有其他什么工作适合他吗.林先后做了三类共4项工作。〔1〕他开场做本钱会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；〔2〕他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。〔3〕他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的开展，获得组织更多的成认，这点没有实现。同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。5．林的职业生涯设计与开发存在什么问题.林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的开展。但林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。〔二〕亮教师为何想不通〔怎样对待奖金和荣誉〕亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的构造。这些人的特点是学历高、根底好、知识新且广，但并不象教师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是强，刚满32岁，博士毕业，来校缺乏三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法教师并不相信，只认为“教师主要是教好书〞。可在今年年底评比时，强被评为先进教师，并获奖金1000元，而亮却没被评上，至今他还想不通呢。问题：1．亮为何想不通.他应怎样对街奖金与荣誉.请用公平理论来分析2．高山大学的经济系主任怎样才能做好亮的思想工作.请用认知不协调理论来分析。3、亮是一个什么性格类型的人.他的职业生涯设计有无问题.1、通过案例可以看出，一方面亮教师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。2．高山大学的经济系主任要想做好亮的思想工作，协调亮的认知，使之到达平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。〔三〕固定工资与佣金制实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，教师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担忧未受过专门训练的自己比不过别人。假设拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了〔。到了第三年年底，他已列入全公司几十名销售员中头20名了。〕到去年他就已经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反响。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最正确推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也搞大锅饭.应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化装用品公司了。问题：1.小白为何不同意公司现有的付酬制度.试用亚当斯的公平理论来解释。2.小白能否能算一位高成就鼓励者.试用麦克利兰的标准来说明。分析：1、小白在刚进入公司的时候，经历缺乏，拿固定工资觉得比拟公平。但后来随着业绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。因此公平是付出与回报的一个相比照拟。2、主要管理问题有：1〕不能根据环境的变化而进展管理的适当调整。没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。而中国的文化则不是终身雇佣，主那里有平台就到那里开展。不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。2〕管理者管理意识不强，并且不具备良好的沟通能力。当员工主动反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么做的为理由，不去进展疏通员工情绪，致使员工在问题得不到缓解和解决的情况下辞职走人。3〕没有进展企业文化的宣传。日本企业主终生雇佣制，其文化背景在日本能受影响，在中国则未必，那就需要进展大量的宣传和培训等，让员工理解并承受这种文化，从案例来看，显然该公司没有做到认真的宣传。4〕没有做好竞争对手薪酬调查分析。做HR的都会有外部的薪酬调查，而该公司出现大锅饭现象，可见根本没有采取与市场薪酬挂钩的方式。一个没有竞争力的薪酬不可能留住人才的。5〕没有适当的鼓励员工，缺少鼓励机制。其他公司的总经理能请明星销售员工吃饭，日本公司的总经理也有这个权利请明星员工吃饭，但是他们没有做，也没有对明星员工进展表扬或奖励。〔四〕*科技开展*科技开展(以下简称公司)始建于1994年。公司创办之初非常困难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开场介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开场主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开场有起色。由于对整个市场开展的行情把握得比拟好，开展速度很快，当年做得比拟好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和效劳器产品方面有丰富经历的人参加公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和效劳器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开场代理惠普公司的PC和效劳器产品。1997年是公司稳定开展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的局部，各有一名合伙人负责，权责清楚。从公司的开展过程来看，还是比拟顺利的。但随着公司业务的不断开展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调发动工积极性的方法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比拟高的行业中的小公司也同样存在一样的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改良?案例分析提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应开展后的企业新形势。就鼓励的形式而言，公司原有的鼓励模式就将不能满足调发动工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的鼓励方式。可用期望理论、公平理论、组织变革与开展的理论来分析。根据M=VE，原因在于V太小。改良方法：增大Vl和V2〔五〕揭榜的积极性有多高. 厂里正式榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物〞.所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢.不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建立的一个奉献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能承受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头〞、“财迷心窍〞.坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，播送站也会报道。但这又有啥了不起呢.切不可图虚名而招实祸呵！何况，假设失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力〞的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭. 现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：奖酬R取值围给国家建立做奉献工作本身兴趣与挑战荣誉与同事关系奖金绩效期望E10～10.5奖酬期望E2i-1～+10.20.30.5-0.81奖酬效价Vi0～10.80.50.210.2问题：小吴到底会不会揭榜.积极性有多高.请用期望理论加以分析。案例分析提示：M=El×∑i-I。E2i·Vi=O．5Eo．2×O．8+O．3×O．5+O．5×O．2+(﹣0．8×1)+l×O．2]=﹣O．095一番计较的结果，鼓励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半(八成)会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么EI取值围未包括负值在?因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。〔六〕建造“大家庭〞企业家们常常号召职工“以厂为家〞、“以公司为家〞，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家〞，却没有则容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭〞的环境。新鸿基证券，是1969年由景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的证券市场上，占有30％的份额，公司年盈利额达数千万元，景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王〞“新鸿基〞之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于景禧的“大家庭〞式的经营管理哲学。‘‘新鸿基’’执行董事谭宝信介绍说：‘‘在景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。〞实际情况正如谭宝信所说，景禧的“大家庭〞式的经营哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭’’的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。为了实施“大家庭式’’的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：效劳行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于承受挑战的人才队伍为骄傲。景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学精神，又有人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军〞，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方?如有，就诚恳抱歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式〞的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇欣赏海景，亲自参加员工们的“国语〞学习，等等。许多企业的职工“吃里扒外〞，对企业不负责任，“大家庭式〞的管理，不失为医治这种病症的良方。28．思考题：1.景禧是如何提高新鸿基证券凝聚力的?2．你从该案例中得到什么启示?新鸿基证券采用了什么样的鼓励措施?【参考答案或提示】

1、景禧是以的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人发奋向上的组织气氛。正是这些，使得新鸿基证券有很高的凝聚力。

2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的开展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。新鸿基证券从职工的需求出发，采用营造“大家庭〞的鼓励措施，去满足职工对平安、人际交往以及成长和开展的需要，是容型鼓励理论在实践中的映证。〔七〕第五第五是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型工程设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经历也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。本室的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调升另一设计室任副主任，组长一职暂告缺，目前先由组资历最深的贾克乐工程师代理。不久前，室分配来一位新人黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士之一，年方26岁，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。老马派她到七组，立即参加了*矿山机修厂扩建工程的设计工作。同时参与这项任务的，还有同组的另三位工程师：代组长贾克乐〔38岁，在本院已工作了15年〕、萨本柱〔40岁，来本院也有10年之久〕和蓝狄承〔32岁，来本院已8年〕。小是初来乍到，但为能分到五院工作，很觉快乐。她很喜欢分配给她的设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼时机，提高快也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。她在工作中埋头苦干，全身心都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班时还是下班后，她很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。小对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。因为她这样坚韧不拔，再加上根底扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承当的那局部设计任务。她是闲不住的，总说：“我有使不完的劲。〞任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。有时，她就问贾工、萨工、或蓝工，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度。但每回都被断然回绝了。她来院工作五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的一件事。他们的对话如下：马：有啥事.请坐下来谈谈。贾：好，马主任。我本来不想打搅您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小的事不可。小，黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好似就她是“万能博士〞，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。马：老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛。设计任务总是完成得很好，没出啥过失。布置的活全都干了，还要她咋的.贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊.谁许她有权指手画脚来教诲我们该怎么干活来的.我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧.马：那好，我看就这样吧。下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚刚讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀！贾：我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上则一大堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，啥用.她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。事后，老马把该怎么跟小谈，仔细地琢磨了一下。他知道，这老贾虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头〞，这是代表组里其他人来谈的。到了下礼拜四下午，老马把小叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩谈话的后半段：马：关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。我刚刚已经说了，你在技术方面的工作，领导上很满意；不过你跟组其他同事的关系，可有点问题。：我不明白，您这指的什么问题.马：好嘛，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通〞的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。你对人家得抑制点，别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们是挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。：听我说几句行不行，主任.首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是.可次次都叫我“少管闲事〞，以后我就光埋头干自己的活了。“休管他人瓦上霜〞嘛。马：这对嘛！这我明白。：你不明白的是，在这个组干了这几个月，我可看出来，他们明明在磨洋工嘛。这些工程师们成心定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪能拼命干“四化〞呀，明明是“力争下游〞！他们感兴趣的是上班的时候听老萨那个半导体放的音乐，谈足球比赛，商量着“天地又是礼拜天〞了，该怎么一块去看电影，逛商店；尽谈那些庸俗不堪的爱情电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混日子，没门！我从家里到学校，可不是这样受的教育。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是来破坏他们那个“快乐的俱乐部〞的“黄毛丫头〞。马：你别胡说！给工程师做鉴定，写评语，是领导上的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要好好干下去，在这儿还是很有前途的；可你得光管你的技术活，管理方面是我的职责。小离开老马的办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力。这是明摆着的嘛。她不知道该咋办.有点想哭，但马上忍住了。把头一抬，她又挺胸阔步朝设计室走去。问题：①小和大伙之间产生矛盾的原因是什么?②小应如何处理好与同事之间的人际关系.③老马作为领导应如何帮助小解决人际冲突?参考答案：

一、小和大伙之间产生矛盾的原因是信息沟通出现了问题。

信息沟通的作用在于使组织的每一个成员都能够做到在适当的时侯，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。小新来到，工作很认真，热情很高，加班加点干工作，同时也希望同事们和她一样工作。对同事中的一些现象也看不惯，产生了思想上的隔膜，但又没有和同事们进展及时的沟通，除工作外很少与他们有非正式交流。这样就使她在同事眼里显得是一副狂妄自大、不可一世的模样。小和大伙之间的矛盾自然也就形成了。

二、小应该采用各种方法与同事进展思想沟通，及时把自己融进集体组织中去，不要只看见同事们的缺乏之处，更应该看到同事们身上的许多闪光点，虚心向他们学习。同时在工作之余和同事们进展非正式交往，沟通信息，交换看法和意见，并诚恳征求他们对自己的看法。对工作中的看法和建议可以和课题组负责贾工沟通，由他出面进展处置。大家都是为了把工作做好，没有任何谋求个人私利。因此只要态度诚恳，沟通方法得当，小是能够改善与同事之间的人际关系。

三、老马作为领导应该从以下几方面帮助小解决人际冲突；

1、对小进展思想教育工作。在肯定小的工作热情和成绩的前提下，指出目前出现的人际冲突对她的危害，帮助她找出在信息沟通中存在的问题及解决问题的方法，提出作为一名新员工应该有的高姿态，要主动和同事们进展沟通，得到大家的认同。

2、通过贾工向课题组其他成员进展工作。要教育组里的老同志，充分肯定小的工作和做好工作的良好愿望。指出在一些具体问题上老同志应该主动和小积极进展沟通。在平时的工作中要注意抑制身上的暮气，学习青年身上的朝气及小的新知识、新的设计理念，把工作做的更好。

3、在工作容上作适当的调整。最好在工作中设置超级目标，把大家的注意力集中到工作上来，共同努力实现工作目标，从而缓解互相之间的对立情绪。〔八〕爱通公司2、明娟不再和阿说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿，阿总是表现得冷漠疏远。开场，她认为阿是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都完毕了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理屡次对她进展褒奖。她相信，假设阿好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿曾戏称马德为：“讨厌先生〞，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进展了反思。当传言证实了她的猜想：阿对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开场互不交流，仅用不署名的小便条进展交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。〞威恩说道，“至少我要知道你们终究有什么别扭。〞明娟开场不成认，她否认她同阿之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿似乎更喜欢和马德打交道。〞阿惊讶地大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉明娟：“局部是由于阿的功绩，马德被平安的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。〞明娟感到十分为难，她抬头向阿看去，阿耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡〞?在喝咖啡的时候，明娟向阿诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿抱歉。阿向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是*种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧中松弛下来了。思考题：①明娟和阿之间产生矛盾的原因是什么?②威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?分析：1、明娟和阿之间产生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进展关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩促进了明娟和阿信息沟通，取得相互之间的谅解。3、人际关系，也叫人群关系，是人们在进展物质交往和精神交往过程中发生、开展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之，而社会关系有更为广阔的容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中，进展正常的人际交往，建立和开展平等、团结、互助的社会主义新型关系，不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明建立和个人的全面开展，对推进和谐社会建立也有重要的作用；在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。〔九〕贾厂长的困惑贾炳灿原是高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵〞与“优秀企业〞称号，已是颇有名望的管理干部了，这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他〔终于〕选中了一条，原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附过，无处可迁，要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥.但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由，这项政策确实引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因，但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者、要扣半年奖金！〞这有时等于几个月的工资啊，贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反响冷淡。新厂规公布不久，发现有7名女工提前2分钟到3分钟不等去洗澡，人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行制止嘛〞。于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不.〞小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服.还不是你厂长说了算！〞她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子.〞贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂.〞但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂，原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使，贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队.下了小夜班洗完澡，到家该几点了.明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……下一步怎么办.处分布告已经公布了，难道又收回不成.厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信.私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不.……贾厂长皱起了眉头。问题：贾厂长为什么会作出案例中的决定.请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式。如果你是贾厂长，你该怎么办.案例分析：这是一个关于领导行为的案例，这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题，分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用“Y〞理论取消这种规定，工人的权益受到了保护，自然受欢送。其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。第三，在规定早退处分时，因为他没有经过程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查了解，做出决定后，才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生了困惑。面对工人对“早退罚款〞的反对，贾厂长第一，应大胆的否认自己，不要怕失去面子，失去“权威〞。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意服从你的领导，你才有威信，因此，贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权威，反而会赢得广阔职工的信赖和支持。第二，贾厂长应吸取教训，今后，真正从关心人出发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决策，但凡关系列群众利益的决策，必须从群众中来对群众中去，对职工而要严格要求，又要热心关心，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修定厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬，才能保证决策的质量。〔十〕?王义堂现象说明了什么.?不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说：“让王义堂试试吧!〞。王义堂?这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨，认为王义堂有本领，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。问题：1、王义堂现象说明了什么?2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义?答：1.王义堂现象说明了领导者的素质的上下是企业成败的关键2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。〔十一〕古井酒厂的领导人〔反思失误〕新春伊始，是许多企业回忆成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速开展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂?开展中的五大失误?等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的缺乏与失误，制定措施加以改良，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想〞为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速开展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进展了深刻而全面的反思，以现代规的企业制度审视自己走过的路，总结出了开展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的开展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监视管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化开展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在?古井报?开设?我看五大失误?专栏等多种形式，在全厂围广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经历.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建立，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规改造，导入CIS战略，再创新辉煌〞打下坚实的思想根底。问题：1.王效金厂长的管理风格是什么样的.2.这个案例对你有哪些的启示.我们分别加以分析：1．王效金厂长的管理风格是什么样的.读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进展深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速开展的情况下，他能够居安思危，总结出了开展中的“五大失误〞；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经历和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的根底。2．这个案例对你有哪些的启示.这个案例对我们有以下的启发：①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久开展的动力；③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体聚力，提高组织的工作绩效；④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。〔十二〕农民企业家陆振华的斑马蚊香厂陆振华是一位继承了祖传绝招—巧制一种人称“无敌先锋〞的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马〞牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀，灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有翻开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多，他坚持生产陆家一绝这种传统产品，效劳对象也是“老〞主顾们。不久前，曾在闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的开展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩大品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织构造太僵化，只适于常规生产，不适应变化与开展，各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂构造，按不同产品系列来划分部门，开展多种经营才能适应大开展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执剧烈，互相讥讽，最终他表哥拂袖而去，不欢而散。问题：1.根据钱德勒的组织构造理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的构造.它有何优缺点.适合于什么样的环境.2.鲍发建议的产品型构造是怎样的.有何优缺点.参考答案：

〔1〕我们根据钱德勒的组织构造理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制〔或直线职能制〕组织构造。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进展有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织构造比拟适合于企业成立和开展的初期。

〔2〕根据钱德勒的组织构造理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的开展策略。新的策略应导致部构造的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型构造其实质是一种矩阵组织构造。他认为如果陆家蚊香厂要开展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织构造，实行按产品系列划分的矩阵构造。这种矩阵构造的优点是灵活机动、适应性强，它按*种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新工程；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的开展阶段。这种构造的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。〔十三〕三洋制冷公司的企业文化建立主管三洋制冷公司企业文化建立的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建立，是一个企业可持续开展的一个重要根本建立。对于企业文化建立而言，在企业的开展过程中，它不是自发产生的。三洋制冷在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建立作为企业开展中的一个重要根底建立。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规，也有着不同价值理念，则在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢.当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经历，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法，并把他们有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建立。首先，公司针对方方面面不利的因素，开场注重制度文化建立，并设定了严格管理、降低本钱、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建立当中，我们公司在成立时就设定了“奉献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济开展和我们国家的社会经济开展和企业的开展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存〞这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规大家的行为根底上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念到达一致。如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢.这就离不开我们的企业文化建立。企业文化建立，它既是我们一个管理根底，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值，把个人的价值和个人的开展，有效地融入到公司的开展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动以及〔和〕促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成局部加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业开展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体，他们是生产者，又是我们产品质量的保证者和确认者，我们通过企业文化建立，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行的机制。在整个生产过程中，员工通过企业文化的建立得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建立，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，效劳的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分表达。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建立，已使三洋公司出成为一个成功的企业，任何一个企业的成功，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的开展充分证明了这样一个道理。问题：结合本案例说明应如何进展组织文化建立.案例分析提示：

这个案例告诉我们：做好组织文化的建立工作，是一个组织可持续开展的一个重要保障。组织文化建立，它既是组织管理的根底，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的开展，有效地融入到公司的开展当中去，同组织的开展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规和准则的总和。在企业常称它为企业文化。

三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规功能、凝聚功能、鼓励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建立，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建立得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

三洋制冷公司成功的企业文化建立例子告诉我们，要搞好企业文化建立必须做到以下几点：

①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建立视为企业开展中的一个重要根底建立来抓。

②领导者对重大事件和企业危机的反响。③领导者进展详细的角色示，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。〔十四〕利民公司的组织构造变革利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织构造图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织构造图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一组织构造图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织构造，经过反复思考，设计出另一组织构造图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司开展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满〔尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言〕。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。问题：1、唐文为什么要把组织构造改成图２的样子，原先的构造有什么问题.2、唐文改革组织构造可能遇到什么问题.3、他应当如何分步骤地予以实施.参考答案：

1、因为唐文为了便于自己对公司进展集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织构造进展改革。改革后的组织构造是典型的直线职能构造：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次清楚，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织构造具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2、唐文改革组织构造可能遇到以下问题：

①来自公司上下员工观念上的阻力；

②因地位变化产生的阻力；

③来自人们的生活习惯方面的阻力；

④来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。他应该分以下步骤予以实施：

①要开展宣传教育活动；

②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织构造改革；

③举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④奖惩清楚，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。〔十五〕不加薪，就跳槽〔9分〕周一主管会议上，公司人事部高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年的收入，而且经常加班不发钱，从而公开提出“不加薪，就跳槽〞的要求。高经理表示：“如果我们一口回绝，则章经理便会挂冠而去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。〞总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问总经理经理的意见。、经理说：“员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而离职，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。〞经理接着说：“如果哪个企业职工是干多少活，拿多少钱，这个企业一定不能开展。员工干活不能斤斤计较。〞问题：请你用组织行为学相关理论进展分析。答：〔1〕该问题可以用公平理论来解释，反映的是投入与回报的关系问题。〔2分〕〔2〕企业和员工对待投入与回报问题，在思想上应该有一个正确的认识，员工不能以回报的多少来衡量自己的投入。对员工要加强培训，使员工树立正确的价值观，客观公正地对待投入与回报之间的关系。如果企业和员工都斤斤计较，企业确实难以开展。〔3分〕〔3〕企业要从制度层面处理好投入与回报的关系。企业的薪酬制度要表达投入与回报的关系，与绩效考核真正地挂钩；〔3分〕〔4〕公司留住优秀员工不能仅仅依靠金钱，还要从其他方面入手，比方事业、感情、培训等。〔2分〕〔十六〕校长的做法〔9分〕*校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。你赞成这位校长的做法吗.为什么.试用所学理论进展分析。1.这位校长的做法是可以肯定的。2.应用了领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式〞布置任务，教给方法。中年教师已进入比拟成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式〞，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式〞。〔十七〕市拥有2000多名职工的第五棉纺厂黄厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接收这个厂时，劳动纪律松散，生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15%完成生产经营任务，下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多，为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。黄厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处分工人的布告贴得比法院门前处分犯人的布告还多！〞结果100多名干部、工人递交了请调报告。年终时亏损由去年150万增加到260万。在职代会的建议下，上级主管部门免去了黄厂长的职务，调一个姓的新厂长接替他。

厂长进厂后首先到车间跟班劳动。征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把五棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！〞“这样狠罚工人，比资本家还资本家！〞干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情鼓励相结合。〞厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在五棉让工人坐安排，让五棉充满爱。〞他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在厂门口迎接厂职工，下班后进展家庭，了解各层职工的困难和要求。工厂规定：坐班车，干部自带板凳，把座位让给一线工人；分房子，一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人10年工龄，干部12年工龄。中秋节时，组织单身职工赏月晚会，每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时，又召开退休工人座谈会。与此同时，在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物〞的五爱竞赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终时不仅还清了260万欠款，而且盈利480万元！职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨，干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。12月6日停电，中班停产。下午2：15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂3万多纱锭全部转动起来。

工人搞气流纺纱生产线，缺100万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千万元大关，到达历史最高水平。厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法〞。

问题讨论：

请你对照黄厂长、厂长的不同做法和不同效果，分析一下：

1、他们在鼓励方面和指导思想、手段和重点有何不同.〔10分〕

2、黄厂长失败在哪一点上.厂长成功在哪一点上.〔10分〕

3、从上述案例中你受到什么启发.〔10分〕.他们的管理理念和领导作风有何不同.

〔1〕王厂长，新官上任三把火，办事果断，狠抓纪律，敢罚敢管。严格要求员工高质量完成工作任务，并实行现场奖罚制度，却缺少对员工的关心，没有征求员工的意见，不计后果，一次性处分多人。这种压榨式的集权领导，所有政策均有领导者单独决定，极少接触下属，缺乏双向沟通，重视职位权力，无视个人权力。

〔2〕厂长，以人为本，深知“人，水也。水能载舟，亦能覆舟〞。亲自下基层了解员工的困难和要求，并征求车间干部和普通工人的意见，与下属集体讨论问题，召开厂长书记办公会和职代会，共同提出实际问题解决方案和实施方针。这种与厂长管理理念和领导作风截然不同的参与式的领导，领导者采取了鼓励和协助的态度，充分增强了组织的凝聚力，使组织目标与员工的个人目标形成一致。

2.他们在鼓励方面的指导思想、手段和重点有何不同.

在鼓励方面：

〔1〕王厂长在物质鼓励上下工夫，利用金钱奖罚员工，以提高员工的工作效率。

〔2〕厂长以按需鼓励为原则，注重物质鼓励与精神鼓励相结合，提出了“严格管理加微笑管理〞的施政方针，在日常照顾普通的一线员工，提高员工福利，实际解决员工工作和生活中遇到的困难。

3.他们的领导方式分别有何得失.

〔1〕王厂长，专制的领导方式。领导者自己拿主意、作决策。虽然在上任伊始，果断而有效整治了原来松散的劳动纪律，使员工超额完成生产经营任务，并充分使用奖惩权，鼓励员工，使整个工厂在其管理初期营造了积极向上的工作气氛，但随着奖罚过极实施，领导者没有长远意识，没有采取双向沟通缓解员工压力等措施，势必引起干部与员工的不满，日积月累造成“滚雪球〞式的严重亏损，最后自己也因此免职。

〔2〕厂长，群体决策的领导方式。领导者放下领导架子，主动关心体贴员工，把严格管理与感情鼓励相结合，鼓舞士气，定期在员工中开展竞赛活动，极大提高了员工的劳动积极性；领导班子不定期召开职代会，让员工参与决策，充分调动了员工工作的热情，带来了良好的效益。但同时，因为要获得解决问题的一致意见，不可能一下达成共识，决策的时间相对拉长，短期可能导致“当断不断〞的局面。

4.从上述案例你受到什么启发.

一个企业，尤其是一个大型企业，人员多，规模大。极其需要一群好的领导者、一个好的领导班子来管理。领导者应具备应有的素质和能力，例如强烈的责任心，高瞻远瞩的长远目光，良好的沟通能力和积极的团队合作意识等。当然，不能说前任的王厂长就不是一个好的领导者，他有他果断的做事风格，只是不应该将其放在厂长的职位上，上级主管部门可以委托其担任效劳总监或其它适合的职务。厂长有厂长的职位要求，不能因为时间上的需要或私底下的关系，委任一个不适合职位要求的厂长，这样一个没有预见性的委任是上级主管部门决策上的失误。遇到部选拔领导者无适宜人选时，可以考虑外部招聘，可能短时间需要个适应过程，但带来的收益将是长远的。〔十八〕案例分析:研究所的骨干为何留不住

鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。老鲍把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。

他就是喜欢在人家全走光了以后单独留下来。他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现