六标准差改善系统与评估

2023/1/51六標準差評估與改善系統2023/1/52大綱前言6σ的意義6σ的系統模式6σ的行動步驟6σ的工具應用參考書籍介紹總結2023/1/53前言：六標準差是甚麼？六標準差為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的成功。六標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之需求、嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注企業流程的管理改善和創新。企業的六標準差願景：建置封閉環圈系統動態性企業核心競爭策略發展架構圖2023/1/56前言：六標準差協助事業成功各種不同的「事業成功」包括：撙節成本提高生產力擴大市場佔有率留住顧客縮短週期減少誤差改變文化開發新產品和服務其他好處等2023/1/57前言：六標準差的內容六標準差不是只靠單一方法或策略的企業風潮，而是能改善企業領導和績效的彈性系統。它奠基於許多重要的管理觀念和過去累積的經營典範，替二十一世紀企業打造出新的方案。它不講理論，而以行動為重。2023/1/58前言：六標準差的六項要件真誠關心顧客憑資料和事實管理流程為重並加以管理和改進主動管理打破藩籬的協力合作追求完美、容忍失敗2023/1/59前言：六標準差的成功案例奇異電子公司的案例

六標準差永遠改變了奇異。每位員工—從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱份子，到工程師、查帳員、科學家，以及要帶領奇異進入新世紀的高階主管--都是六標準的忠實信徒。這家公司正在實踐六標準差。

奇異公司董事長威爾許(JohnWelch)2023/1/510前言：六標準差的成功案例摩托羅拉公司自1987年到1997年的十年六標準差推行期的成效：每年銷售成長五倍，淨利成長近20%。節省成本達140億美元。股價每年成長21.3%。2022/12/2911前言：六標標準差專案案的重點.....2022/12/2912前言：六標標準差的好好處六標準差的的好處維持成功不不墜人人設定績績效目標增強顧客價價值加快改進比比例倡導學習與與交叉傳授授執行策略性性的變革2022/12/2913前言言：：六六標標準準差差的的重重要要性性面對對新新時時代代的的來來臨臨，，產產業業必必須須重重新新調調整整腳腳步步，，不不但但注重重生生產產的的效效率率，更更要要提高高產產品品的的品品質質與與價價值值。6σσ（六六標標準準差差））具具有有獨獨特特的的之之流程程核核心心技技術術、多重重運運用用工工具具與強勢勢之之領領導導管管理理策略略。。2022/12/29146sLowercaseGreekletterSixUnitsofMeasureofVariationAmeansofdefinitionandcomparisonofprocesscapabilityAFormalMethodologyforBreakthroughBusinessPerformanceTheFacetsofSixSigma前言言：：六六標標準準差差的的意意義義2022/12/2915SixSigma-ProcessDistributionwith1.5sShift前言言：：六六標標準準差差的的意意義義2022/12/2916前言：六六標準差差的意義義2022/12/2917前言：六六標準差差的策略略與改善善模式6σ之策略（達成六六標準差差的三種種方法））是流程改進進、流程設計計/重新設計計、流程管理理。6σ之改善模式式：DMAIC(界定→衡量→分析→改善→控制)DMADV(界定→衡量→分析→設計→驗證)。2022/12/2918前言：六六標準差差的三大大引擎2022/12/2919前言：：六標標準差差的策策略與與改善善模式式2022/12/2920前言：：六標標準差差的策策略與與改善善模式式2022/12/2921Wherearewe?Benchmarking前言：六六標準差差的標竿竿比較2022/12/2922ContinuousSystemforManufacturing––HenryFordStatisticalSamplingtechniques–W.EdwardsDemingReconstructionofJapan––QualityCircles,KaizenJapanesequalityMovement–Taguchi,Ishikawa(beganin1949):ToyotaProductionSystem––TaiichiOhno,ShigeoShingoTotalQualityManagement(TQM)inUS––QualityCirclesTheMachineThatChangedtheWorld–JamesWomackSixSigma-MotorolaSixSigma-GE19901996EachPhaseBuiltontheStructureandGainsFromthePreviousPhasesControlChartMethodology–WalterShewhart1994LeanThinking–JamesWomackEvolutionofQuality&ProductivityTools1890:TimeandMotionStudies–FrederickTaylor1910:1925:1940:1950s:1960s:19751980:19872022/12/29236σ之系統模模式-1六標準差差系統模模式ProcessBPI/BPR創造價值Y4M、QCDSCSZsZiZpZoZcSIPOCXsXiXpXoXp(變異)CTQ/CTPUSL+LSLYs=F(Xs)衡量績效DMAIC/DMADVFeedback持續改善LeadershipTools關鍵需求、方針、客訴、關鍵顧客、平衡寄分卡、願景、經營目標InputEnvironmentMOT/CRMKMProjectManagementOutput顧客聲音2022/12/29246σ之系統模模式-2SIPOC(供給→投入→流程→產出→顧客)流程供應者(Supplier)：提供關鍵鍵資訊、、材料或或其他資資源給流流程的人人或組織織。投入(Input)：提供給流流程的東東西，可可包括人人、機器器、材料料、方法法、設備備、環境境或其他他資源。。流程(Process)：可增加輸輸出價值值的一種種轉換過程程或步驟驟。產出(Output)：流程完成成後的最最終結果果。顧客(Customer)：接受最終終產出結結果的人人、流程程或組織織。2022/12/29256σ之系統模模式-3ISO9001:2000品質管理理系統ContinualimprovementofthequalitymanagementsystemManagementresponsibilityManagement,AnalysisandimprovementResourcemanagementProductrealizationCustomerRequirementCustomerStaisfactionProductoutputinputKeyValue-addingactivitiesInformationflow2022/12/29266σ之系統模模式-3投入(Input)主要的核心流程程確定後，，需要找找出此流流程服務務的關鍵顧客客及其需需求。顧客需求求為【臨界品質質】(CTQs:CriticaltoQuality)的特質，，有時稱稱它為流流程”Ys”，【關鍵結果果】或【規格界限限】。2022/12/29276σ之系統模式式-4Traditional…NewGeneration…SurveyFocusgroupsInterviewsFormalizedcomplaintsystemsShopperTargeted&multi-levelinterviews&SurveyCustomerscorecardsDatawarehousing%dataminingCustomer/Supplier“audits”Qualityfunctiondeployment顧客需求2022/12/29286σ之系統模式式-5產出(Output)藉由專案之改善善將變異減減少，使所提供供的產品或或服務集中中在顧客規格上下限之中中衡量績效的的概念流程程步驟：選出要衡量量的東西發展作業定定義方法識別資料來來源準備抽樣計計劃與蒐集集執行與精化化衡量方式式2022/12/29296σ之系統模式式-6回饋：以DAMIC/DAMDV做持續改善善D(Define)界定：訂定專案案目標找出潛在之之浪費或鑑別顧客類類別。M(Measure)衡量：衡量流程績績效找出影影響因子，利用ProcessMapping找出關鍵評評量。A(Analyze)分析：分析因果關關係找出關關鍵要因。I(Improve)改善：找出最佳佳解決方案案，確實執執行。C(Control)控制：確保改善善方案之持持續執行。。D(Design)設計：評估製程變變異增進精精密設計。V(Verify)驗證：確保研發發品質滿足足客戶期望望。2022/12/29306σ之系統模式式-7領導盟主(Champion)黑帶大師(MasterBlackBelt)黑帶等專職職人員組織最高負負責人執行主管2022/12/29316σ之系統統模式式-8關鍵時時刻斯堪地地那維維亞航航空公公司(SAS)前總裁裁JanCarlson在1981年分析析如何何面對對顧客客，以以找到顧顧客需需求，使公公司轉轉虧為為盈的的一種種獨特特的分析架架構。滿足顧顧客需需求分分成四四個主主要階階段：：普通常常識(CommonSense)提供彈彈性(Flexibility)解決問問題恢復驗驗證2022/12/29326σσ之系系統統模模式式-9專案案管管理理藉由由一一組組工工作作相相關關之之人人員員有有效效的的利利用用資資源源共共同同努努力力完完成成一一個個特特定定目目標標。。行動動步步驟驟：：確認認核核心心流流程程與與關關鍵鍵顧顧客客界定定顧顧客客需需求求衡量量現現有有績績效效排定定優優先先順順序序，，分分析析和和執執行行改改進進措措施施擴充充並並整整合合六六個個標標準準差差系系2022/12/29336σσ之系系統統模模式式-10知識識管管理理知識識管管理理包包括括資資料料(Data)、資資訊訊(Information)、知知識識(Knowledge)與智智慧慧(Intelligence)知識識管管理理模模式式取得得→整理理→歸類類→累積積→傳承承、、移移轉轉、、分分享享→更新新之之循循環環模模式式2022/12/29346σσ之系系統統模模式式-11工具具統計計工工具具是是為為了了問問題題分分析析與與防防止止再再發發生生所所採採取取的的改改善善、、預預防防措措施施與與結結果果之之驗驗證證2022/12/29356σ行動步步驟一一：確認核核心流流程與與關鍵鍵顧客客確認核核心流流程與與關鍵鍵顧客客1.確認貴貴企業業之主主要核心流流程。2.界定這這些核核心流流程的的產出出，以以及流流程所所服務務的關鍵顧顧客。3.界定高高層級級的核心策策略流流程圖圖。2022/12/29366σ行動步步驟一一：確認核核心流流程與與關鍵鍵顧客客2022/12/29376σ行動步步驟一一A：確認認核心心流程程「核心流流程」所指指的是是一連連串可以提提供價價值（產品品、服服務、、支援援、資資訊））給顧顧客的的任務務，通通常涉涉及不不同部部門和和功能能單位位。每個組組織的的核心心流程程旁都都有數數個「「支援」或「「強化」的流程程。核心流流程的的觀念念是關鍵的的組織織「基基石」」，也是是六標標準差差系統統突破破性的的概念念之一一。2022/12/29386σ行動步驟一一A：確認核心心流程核心流程：＊爭取顧客客＊訂單行政政＊交單＊顧客服務務與支援＊開發新產產品/服務＊發票與收收帳2022/12/29396σ行動步驟一一A：確認核心心流程支援流程：＊取得資金金＊＊擴擴大資產＊預算＊＊徵徵人與聘用用＊開發新產產品/服務 ＊評評估與所得得＊人力資源源與配置＊＊遵守守規定＊工務設施施＊＊資訊系統統＊功能和流流程管理2022/12/29406σ行動步驟驟一A：確認核核心流程程某鮮果公公司之四四項核心流程程＊產品供應應＊產品開發發＊生產和經經銷＊顧客與零零售市場場服務支援流程程＊人力支支援＊＊財務務支援＊基礎設設施支援援 ＊策策略支援援2022/12/29416σ行動步驟驟一A：確認核核心流程程2022/12/29426σ行動步驟驟一A：確認核核心流程程2022/12/29436σσ行動動步步驟驟一一B：界界定定關關鍵鍵流流程程產產出出和和關關鍵鍵顧顧客客2022/12/29446σσ行動動步步驟驟一一C：繪繪製製高高層層級級核核心心流流程程圖圖2022/12/29456σσ行動動步步驟驟二二：：界界定定顧顧客客需需求求企業業在在二二十十一一世世紀紀發發展展所所必必須須的的「「新新核核心心競競爭爭力力」」，，是是要要瞭解解顧顧客客真真正正想想要要甚甚麼麼，以以及及他們們的的需需求求和和態態度度如如何何隨隨著著時時間間改改變變。2022/12/29466σ行動步驟二二：界定顧顧客需求六標準差活活動的終端端「產品」」包括：2022/12/29476σσ行動動步步驟驟二二：：界界定定顧顧客客需需求求2022/12/29486σσ行動動步步驟驟二二A：收收集集顧顧客客資資料料、、釐釐定定顧顧客客心心聲聲2022/12/29496σσ行動動步步驟驟二二A：收收集集顧顧客客資資料料、、釐釐定定顧顧客客心心聲聲2022/12/29506σσ行動動步步驟驟二二A：收收集集顧顧客客資資料料、、釐釐定定顧顧客客心心聲聲（使使用用更更多多的的方方法法））2022/12/29516σσ行動動步步驟驟二二B：研發發績績效效標標準準和和要要求求清清單單2022/12/29526σ行動步驟驟二B：研發績效效標準和和要求清清單2022/12/29536σ行動步驟驟二B：研發績效效標準和和要求清清單2022/12/29546σ行動步驟驟二B：研發績效效標準和和要求清清單2022/12/29556σ行動步驟驟二