成本压缩及工厂淘金

成本压缩•工厂淘金

具有战略意义的管理活动

二零零七年五月美国波士顿大学10年的研究结论

要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果2成本压缩的操作方式通过对各种浪费的节约提高运营效率3民营企业面对的问题订单价格越来越低产品种类增加、批量减少、交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时/品质不稳定企业内部协调不良生产过程遇到太多瓶颈成品品质不稳定不能按时交货缺乏管理和技术人才成本高过预算4企业运营过程存在许多浪费时间的浪费原材料的浪费品质不稳定的浪费员工的工作分配与潜能的利用上的浪费顾客索赔的浪费特殊运输费用的浪费过多的库存的浪费设备的运用上的浪费能源的浪费5原材料的浪费采购的成本过高价格高买错料买多料原材料的使用率偏低入库前没品检，裁减中才发现瑕疵设计的问题裁剪/割切工人的技巧（态度？）操作过程的浪费废品过多库存的损坏6典型的例子成功的例子美国西南航空公司丰田汽车格兰仕微波炉从失败到成功的例子IBM7成本必须压缩!!!工厂可以淘金!!!8成本与利润售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工固定成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本9成本、利润与成本压缩售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用售价10目录成本压缩案例解析成本管理观念变革成本压缩实战框架成本压缩项目推介11

第一部分：案例解析一、电脑配件厂成本压缩全景案例二、外贸皮带厂成本问题诊断实例三、成本浪费节省的效益分析四、成本结构差异的价值分析五、德尚公司总经理的抉择12一、成功结案案例：电脑配件制造厂项目基本情况年销售额：折合人民币10亿元员工人数：2800人改良范围：1、原材料的节约2、人工效率的提高

3、品质的改善

4、非直接成本的节约节约数额：折合人民币5400万元13原材料的节约控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率(yield),减少浪费利用废弃的木托扳(pallet)14人工效率的提高清理流程中的瓶颈重新安排车间员工的调度提高流水线的效率实施生产力奖励制度加强员工技能培训通过工作方法改良，缩短换模时间15品质的改善确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.重新培养员工“现场现物”的难题解决意识实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议公布每班的品质效绩实施班与班之间的品质效绩比较推行每月“最佳品质队伍”奖励制度16加强非直接成本的节约能源的节约浪费-（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）

-(热能回收，地下水库协助降低水温，废水重用)维修-（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）员工交通费的节约17所牵涉的改良活动（一）1、严格执行部件的最高库存量,高价高风险部品无库存2、严格控制原材料使用率（实际vs标准）3、改装废弃的木托扳(pallet),重新使用4、减低塑料成型机和冲床的换模时间(-70%)5、通过工业工程技巧进行一系列的流程改良6、培训多技能员工，合并工序7、实施高生产力的奖功制度8、加强员工对品质的意识和知识18所牵涉的改良活动（二）9、实施每道工序的品质控制10、展示各工序的效率和品质水平11、公开比较每班的效绩12、培训员工解决难题的技巧13、全方位实施能源节约14、更有效安排员工上下班的交通15、全面实施5S现场管理制度19改良前改良后改良数额销售

￥800,000,000

￥1,000,000,000

原材料

600,000,00075.00%

740,000,000

74.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000间接开销40,000,0005.00%45,000,0004.50%

5,000,000能源费用

8,000,0001.00%

9,000,0000.90%

1,000,000固定开销72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

总成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利润（亏损）

(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%￥54,000,000成本压缩效益汇总表20二、正在服务案例：某外贸皮带厂缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制，浪费严重现场管理不好导致巨大浪费诊断结果21举例：C1车间主管工作时间管理调查工作岗位：C1车间

主管姓名：****

日期：2005/12/8观察时间工作培训检查管理离开备注8:25●不在车间8:38●不在车间8:48●在办公室8:58●指导员工9:25●领料9:35●不在车间9:55●不在车间10:05●不在车间10:25●在办公室10:57●不在车间11:09●不在车间示意22举例：工人劳动力利用分析示意23举例：设备利用率分析示意24皮带外贸厂成本压缩效积报表成本陷阱衡量标准底期指数第六个月改良率

人工效率每工时产量（件）8.94611.1925.08%

原材料1浪费原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪费原材料百分比0.08290.03523.77%

库存所需库存日数302226.67%

固定开销每元销售额之百分比0.04570.041210.00%25三、正在服务案例：某阀门制造厂品质管理系统不健全管理层的效率不佳原材料缺乏控制仓库管理失控人力资源配置不当诊断结果26通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约383,449.20元。圆球型号原重量改进后重量产生铜末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改进前改进后部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比27通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，初步测算每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。优化示例28四、成本结构差异的价值分析原料涨价前原料涨价30%后A公司B公司A公司B公司每年净销售额￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年销售数量（件）10,00010,00010,00010,000原料与销售价之比率50％50％65％65％薪金与销售价之比率12％10％保持保持固定开销总额与销售额之比率25％20％保持保持边际贡献率38％40％23％25％平均每件产品售价￥1,000￥1,000损益平衡点65795000108708000计算方法损益平衡点＝每年固定开销总额/(边际贡献×产品单价)29

一、在战略高度认识成本管理和控制二、走出理论应用和实践操作的误区三、打破惯例和常识、实现观念变革1、概念认知2、操作思路3、关注重点4、标准管理5、管理执行第二部分：观念变革30一、在战略高度认识成本管理和控制问题差异化战略低成本战略聚焦战略——顶级战略专家：迈克尔·波特归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！31蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择蓝海战略——超越产业竞争，重建产业边界红海战略——血腥厮杀，进行近距离“肉搏”打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域32黄尾的战略布局图高——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————低———————————————————————价格酿酒工艺术语及奖项高投入市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类高端葡萄酒经济型葡萄酒易于饮用易于选择有趣和冒险黄尾33西南航空公司的战略布局图高——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————低———————————————————————价格一般航空公司汽车旅行西南航空餐饮候机室可供选择的座舱等级中转枢纽友好服务速度频繁的点对点直航起飞班次34坚持“成本领先”战略，不要骑墙学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战略“五定五包”：对工人——定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员——包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本人本管理–人力资源是公司的第一资本走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建立后天的成本优势将“成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计等诸多环节……35二、走出理论应用和实践操作的误区微利竞争时代全面成本管理（TOC）价值工程(VA)企业活动价值链法……质量至上时代全面质量管理(TQM)六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法……产品短缺时代泰勒的《科学管理》工业工程技术(IE）……善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具，不以新旧和流行做取舍36

PROCESSSIGMACONVERSIONTABLE

过程偏差（西格码）换算表

Long-TermYield长期收效率

ProcessSigma西格码

DefectsPer1,000,000每百万中偏差数额

99.99966

6

3.4

99.98

5

233

99.4

4

6,210

93.3

3

66,807

84.1

2.5

158,655

69.1

2

308,538

50.0

1.5

500,000

46.0

1.4

539,828

42.1

1.3

579,260

38.2

1.2

617,911

34.5

1.1

655,422

30.9

1

691,460

15.9

0.5

841,345

6.7

0

933,193

37实践操作要避免出现三种现象一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审设立专职部门：成本管理中心、IE部门…定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩投资培训：观念更新、人力资源素质教育、技能训练等应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等……1、成本压缩的效果不能测量2、“按住葫芦起来瓢”5－1－1－1》23、成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担38三、打破常识和惯例，实现观念变革1.概念认知变革2.操作思路变革3.关注重点变革4.标准管理变革5.管理执行变革391.概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策?401.概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动加以

控制的成本作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进41

对管理控制无用的报表车间部品名称第一班第二班总产量备注A男装带115

6,000

6,500

12,500

B男装带120

7,000

7,000

14,000

C女装带90

2,500

2,400

4,900

D编织带95

1,500

1,500

3,000

42对管理控制有用的报表车间部品名称

第一班

第二班

总产量备注

标准实际%标准实际%标准实际%

A男装带115

7,000

6,00086%

7,000

6,50093%

14,000

12,50089%扣头未到B男装带120

7,500

7,00093%

7,500

7,00093%

15,000

14,00093%

C女装带90

3,000

2,50083%

3,000

2,40080%

6,000

4,90082%2员工生病D编织带95

1,500

1,500100%

1,500

1,500100%

3,000

3,000100%

43通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱4大显性成本4大显性成本①原材料成本②人工成本③退货和索赔④特殊运输费用管理意义上的成本陷阱管理意义上的成本概念5大隐性成本5大隐性成本①时间成本②库存成本③应收账款成本④能源消耗⑤产量潜能44设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间节假日维修损坏

分析产能的遗失设备真正被利用的时间无任务设备真正生产时间准备时间合格产品生产总时间废品生产合格产品需要的最少时间低速制造成本损失产能隐藏产能4546造成时间损失的原因序号内容序号内容1未经训练或训练不够的员工10车间照明不足2未经计划的活动11错误或状况不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品质差劣的产品4错误或含糊不清的规格13缺乏搬运工具5仓促更换的工作排程14员工士气低6不准确的库存纪录（原材料，包装材料，成品）15工序间的延误7缺乏原材料16物品的储存方式不佳8维修不良的机械与设备17标签的错误9缺乏5S18沟通上出了差错沟通的问题重庆市长江城北欢迎你下一站请停车48警惕库存冰山库存是万恶之源——松下幸之助库存持有成本是库存物资价值的4倍492.操作思路变革系统研究、集中实施VS局部推进、焦点突破旧观念：一般做法新思维：务实开拓依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训在各个车间，各工作环节推行，集中实施围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法逐渐在全厂形成风气，形成文化50迎接全球化背景下东西方思维融合的时代东方思维的特点西方思维的特点从上到下，天授神权从宏观到微观，逻辑推演从抽象到具象，形由心生线性思维，系统闭环逻辑..….从下到上，联邦自治从微观到宏观，归纳总结从具象到抽象，意由形表块状思维、搭积木的思想..….局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进513.关注重点变革方案、方法和体系设计VS员工积极性和培训新思维：更关注员工的积极性和培训旧观念：更关注方案、方法和体系1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维2.管理基础薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要补课1.强化员工队伍的基本技能和工作习惯2.关心员工士气、心态，注重氛围营造3.案例佐证：共产党的思想政治工作52管理服务也需要系统集成企业经营实战模式管理系统组织结构·业务流程·制度体系员工队伍基本素质·工作技能·心态士气发展规划愿景·使命·战略·策划关心策略研究?关注体系规范?强化队伍建设？企业经营的“三国演义”，三分天下，“队伍建设”有其一534.标准管理变革可能出现理论上的高标准，不具有操作性作为妥协的产物，可能仅仅记录现状水平相对静态取值确立高于现状水平，可以实现的控制标准以竞争需要确立目标成本值，作为“远景”相对动态取值标准的设立标准的取值标准的形成传统做法实战做法源自各个工作环节的管理改进实践，对超越现状水平的标准项目，记录整理，确立为成本控制标准依赖职能管理部门、专业研究机构进行系统研究，确立各项成本控制标准更多是管理控制标准更多是事前控制标准更多是数量成本标准更多兼顾无形的成本更重视间接成本控制更多是财务核算标准更多是事后统计标准更多是金额成本标准多考虑有形成本控制多考虑直接成本控制545.管理执行变革绩效考核的目的性迷失，更多着眼于奖惩，出现考核“恐惧”症，考核者和被考核者都聚焦于考核奖惩上绩效考核为成本管理服务，更多着眼于发现差距和培训需求，指导对员工的技能、素质、心态和士气培训活动推动执行的方式绩效管理的运用投入和重视程度常见现象正确做法成本管理应该“持续化”，着眼于细节，致力于长时间改进努力，成为一种企业的常规的、程序性的活动企业管理“运动化”，随着企业高层的兴趣和兴奋点经常转移从下到上参与，推动职能部门主要起支持、引导作用从下到上齐心协力从上到下号召，发动更多依靠职能部门推动、监督从上到下逐级弱化55成本压缩：一种务实的管理改进活动进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”取代“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进——德明顾问成本压缩VS成本管理1.目的性更明确：压缩成本2.管理只是成本压缩的手段3.成本压缩涉及的范围更广成本压缩VS成本控制1.不预设目标，从现状出发2.追求相对改进，操作性强3.致力于持续改进，无止境56

第三部分：实战框架一、动员和组织准备二、成本诊断和分析三、成本压缩和改进四、差异监控和巩固五、继续改进和提高57讲在“实战框架”前面那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。《杰克·韦尔奇自传》……如果具有好的成本管理能力的话！！！58认识管理的7个阶段

自我持续改进熟悉运用接受自以为是不重视不了解公司上下过于以业务为中心，对“管理”置若罔闻公司不会积极主动地围绕管理来开展工作，建立管理制度公司业绩优异，自认为管理良好，没什么需要改善的地方意识到必须改善管理，开始参加各种培训，了解各种管理理念和工具公司开始积极导入各种管理理念，设计各项管理制度处在这个阶段公司深知如何应用各种管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人员会因为管理优秀而受到奖励这个阶段企业能洞察管理的本质，掌握循环改进和持续发展之道59成本压缩是持续不断改进的一部分动员和组织准备成本诊断和分析成本压缩和改进差异监控和巩固继续改进和提高123454A4B4C5A5B5C

成本压缩实战操作框架图解61一、动员和组织准备

要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心“火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务——成立成本压缩小组62操作要点1：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学松下“costdown”——今天你“down”什么了！操作实务设立成本改进看板63操作要点2：建立成本节省奖励机制作用–化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目——成本节省金额的20％奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度64二、成本诊断和分析成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序651.统计数据分析分析过去两年财务报表

－透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）分析过去两年的运营记录－确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器与设备使用率等）水平-（微观）调阅最新的库存报告－掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况调阅最新的应收账款报告－掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告－了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告－了解客户满意度水平662.企业现场观察可用劳动力资源的使用效率－通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率－评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理－对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录－收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性）－掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况67现场记录表单示意劳动力利用率PRODUCTIVE

LABORUTILIZATIONWORKAREA工作地点：DATE日期：ENGINEER咨询顾问：VERIFIEDBY项目总监：TIME时间TOTAL员工总人数ACTIVE积极的人数IDLE闲着的人数ABSENT缺席人数SUPV主管REMARKS备注示意683.问卷&访谈了解高层管理人员对公司的看法－高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估－评估管理层和执行层的关系－发现如何改善管理层和执行层的沟通问题－了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈－在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充69高层管理的团队精神70管理层调查问卷示意工作任务从哪里来（输入）WHEREDOESWORKCOMEFROM这些工作要做些什么（过程）WHATISDONETOTHEWORK?任务完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部门经理：

SUPV部门主管：

DATE日期：

示意71管理层调查问卷示意管理人员态度调查表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我们的员工工作业绩需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我们鼓励来自员工的创新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部门间是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我们没有花足够的时间计划未来6Weliketodelegatejobstooursubordinates我们喜欢给下属下放工作的权力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部门业绩报告示意724.成本问题诊断常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析……确定成本浪费环节分析成本陷阱根源73举例：流程分析法输入活动A活动B活动C输出①根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程②确定深入分析流程的范围③流程文档化处理④流程障碍性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程问题报告示意74天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单收到材料单7发出采购单收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕28出货改良前之运营流程75天数销售计划仓储采购生产交货1收到发出订单收到订单/开始计划2发出材料单与计划收到材料单/发出采购单3收到采购单/计划采购4开始采购11材料到位/发出材料收到材料12开始生产14生产完毕出货改良后之运营流程76生产流程（改良前）天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4*5*6*7***77生产流程（改良后）天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1***2****3**456778举例：鱼骨图分析法问题主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①确定需要分析的问题②确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序③采用头脑风暴法获得更为详细的原因④删除无用因素⑤讨论剩余的原因并明确哪一个最重要⑥研究最重要的因素⑦消除、减少或控制这些因素示意795.成本水平确定建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进适用对象1.小批量、多品种订单式生产企业2.产品种类繁多的生产性企业3.固定成本在产品间不容易分摊4.例如：家具、服装、印刷、礼品适用对象1.产品单一且成熟稳定的企业2.产品种类虽多，但成本易分摊3.产品同质性很强4.例如：水泥、石油和化工企业总量比例法产品成本法80总量比例法K1=期间（月）固定成本：期间（月）销售额/产值K2=期间（月）间接成本：期间（月）销售额/产值K3=期间（月）直接材料：期间（月）销售额/产值K4=期间（月）直接人工：期间（月）销售额/产值K5=期间（月）应收账款：期间（月）销售额/产值K6=期间（月）库存总额：期间（月）销售额/产值操作要点1.采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2.采用同期数据，体现数量成本标准原则3.消除价格波动、加薪等非管理因素影响81产品成本法P1=期间（月）【直接成本＋间接成本×M1/产量＋固定成本×N1/产量】P2=期间（月）【直接成本＋间接成本×M2/产量＋固定成本×N2/产量】P3=期间（月）【直接成本＋间接成本×M3/产量＋固定成本×N3/产量】P4=期间（月）【直接成本＋间接成本×M4/产量＋固定成本×N4/产量】P5=期间（月）【直接成本＋间接成本×M5/产量＋固定成本×N5/产量】Pn=期间（月）【直接成本＋间接成本×Mn/产量＋固定成本×Nn/产量】操作要点1.采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2.固定成本、间接成本的分摊规则不变化3.消除价格波动、加薪等非管理因素影响82例子-德尚公司总经理的抉择浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出口8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3亿人民币，公司当年税后利润1000万人民币。公司董事长决定05年必须实现利润2000万元。当时的总经理做了这样一个分析：公司2004年度的成本为2.9亿人民币，利润为1000万人民币，成本与利润的比率是96.7%：3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得2000万人民币的利润，意味着公司2005年度必须实现约6亿人民币的销售收入，而实现6亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等等，而这些资源…？？？83提高销量，还是降低成本

这时，这位总经理想到了降低成本，他知道，降低成本是公司实现利润目标的一种有效途径。同时，他还做进一步的分析：如果公司产品的利润率增加了，公司的产品销售量同时也能上一个规模的话，利润目标就能更容易实现了。但一个现实的问题是：公司该如何降低成本，包括如何组织和发动员工、现在主要的成本浪费发生在哪些方面、针对具体的问题该采取哪些措施？他也想起，公司以前也采取过各种措施来降低成本，效果并不理想！应该选择那一项行动呢？84德尚成本水平之压缩前后比较提高销售额与压缩成本的比较总量比较法产品成本法85德尚公司2004年财务报表86德尚-提高销售额的结果87德尚-压缩成本的结果88总量比较法89产品成本法（假设单一产品每月483，333件）906.诊断报告示意示意一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想1.原材料成本2.人工成本3.应收账款4.库存成本5.退货和索赔6.特殊运输费用7.时间成本8.产量潜能9.能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测1.成本计算方法2.数据采信分析3.成本水平测算4.成本改进空间预测五、附件1.问卷统计2.数据图表3.访谈纪要91原材料利用率图表示意示意92劳动利用率图表示意示意93员工潜力分析图表示意示意94三、成本压缩和改进2.启发员工追根溯源找问题根源3.发动员工想方设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件8.重新开始新一轮改进活动1.确定需要解决的主要改进问题6.汇总执行与控制标准的绩效考核7.监控标准执行中的差异并巩固成本压缩和改进的程序培训培训951.确定工作重点和顺序成本比重改进空间改进难度战略意义综合评价说明管理体系问题————1.管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度揭示了问题的重要性4.确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5.先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节原材料成本浪费0.13A2人工成本浪费0.33C1库存成本浪费0.12C4应收账款成本浪费00--特殊运输成本0.051C5退货和索赔成本0.051C6时间成本0.11B3能源浪费00--产量潜能浪费0.33A1主要矛盾法962.成本压缩常用分析工具和方法问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A11116A1114A11117B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115举例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案973.利用价值分析法改进产品设计以降低成本价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法操作步骤1.到底那是什么?2.基本功能是什么？3.其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的价值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保护电机3.其成本是多少——10元4.有没有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元984.利用鱼骨图提高零件材料成品率99

成本压缩改进的例子订单不能按期完成员工不足原料未到位技术问题采购不及时特殊材料生产问题1004.形成管理控制标准以降低原材料浪费管理控制标准目标值说明领域标准1标准2标准3标准...主料消耗率2.1%主料费用/当月入抛光品库合格品当量数量辅料消耗率3.5%辅料费用/当月入抛光品库合格品当量数量五层线物料消耗控制标准见说明流水线消耗控制标准为每百平方米2.5kg;A车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.12kg;B车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.1kg;双面机纸头消耗控制标准为每平方米0.15kg;·因气体或水份所失去的重量·周边废料的成份·最理想的材料面积·产品的设计·工具或模具的设计·重复使用包装材料的可能性示意1015.成本压缩和改进行动“全景循环”管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准着手第二个成本陷阱的改进工作……面向（十大）对象的成本压缩和改进原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱管理体系改进和完善1026.成本压缩和改进的操作要点改进运营系统整体组织设置、流程改进监控体系、奖惩机制提升企业员工个体态度、素养技能、方法善于利用工具性改进运用信息技术改进工艺流程引进新型检测设备、夹具工装……体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！103四、差异监控和巩固将成本陷阱的改进成果——管理控制标准形成文件，颁布执行在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施财务核算标准成本管理水平管理控制标准产品单位成本/企业运营成本水平原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率..….104五、继续改进和提高以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准追赶竞争对手满足战略需要追赶竞争对手做进一步改进满足战略需要财务核算标准成本管理水平管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准管理控制标准改进分析改进活动改进活动成本管理水平财务核算标准105确定原材料主要问题（实际例子）原料采购原料利用率原料质量问题原料加工过程损耗原料管理问题106追根溯源－－原料利用率原料利用率质量问题过程损耗材料管理问题采购标准退货（错带，废带）入库检验不足无用料标准生产流程不合理操作方法不科学人为损耗库存管理原料无统一编码原料需求计划不准材料超领5S管理工艺落后内外无统一标准无过程品控计算方法不统一分散加工牛二层裁剪107触类旁通－－面料裁剪详解图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高。装饰布条一卷是5M长，皮带有两种长度，A种长度需装饰布条60CM，B种需装饰布条70CM。假设一个订单需要A、B两种型号各为5000条。原先的做法是：五米长的装饰布条直接剪，先剪60CM，每卷可以剪8个A种皮带所需布条；再剪70CM，每卷可以剪7个B种皮带所需布条。所需的布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪费的布条=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米108解决方法采取60CM、70CM一起剪的方式，如：先按照每卷剪6个A种布条和2个B种布条，然后再单独剪B种布条，这样的话：所需的布条=5000/6+（5000-2×5000/6）/7=833+477=1310卷浪费的布条=476×0.1=47.6米比通常做法可以节约=196.4-47.6=148.8米折合成卷数约为30卷,一般每卷成本价为5元,总节约成本为150元。分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为150/10000=0.015元。而每条皮带的纯利润也就在0.2左右,即方法改进后可以增加7.5%的净利润。

根据订单制定生产计划集中裁减109改良前皮带种类所需长度每卷原料裁剪数量所用原料剩料(浪费)皮带件数所需原料所需原料总浪费

cm长度（cm)（件）cmcm

（卷）cmcmA

60

500

8

480

20

5,000

625

312,500

12,500B

70

500

7

490

10

5,000

714

357,143

7,143

1,339

669,643

19,6432.93%改良后皮带种类所需长度每卷原料裁剪数量所用原料剩料(浪费