真功夫企业失败案例分析

真功夫公司失败事例剖析故事介绍麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁向来忿忿不平，不停有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到此刻很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”仿佛真的有点功夫，连锁店面愈来愈多了。精选文档，超值下载跟公司名字相同，2009年8月，“真功夫”的广州总部迸发的一场真功夫表演，在投资界和创业界很是惊动：共同首创人及公司大股东潘宇海任命其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但受到“真功夫”实质控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引起强烈争吵。要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得重新提及。1994年，蔡达标和气友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，以后渐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最后更名为“真功夫”。真功夫的股权构造特别简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得儿女的抚育权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变为了50:50。2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资本3亿元，各占3%的股份。这样，融资以后，“真功夫”的股权构造变为：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，组成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。引入风险投资以后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理构造的公司是事不宜迟。但蔡达标在成立现代公司制度的努力涉及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,实行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人代替本来的部分家族管理人员,先后有大量老职工离开。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮公司共引进约20名中高层管理人员,占有了公司多半的要职，基本上都是由蔡总授职受权,潘宇海明显已经被架空。两方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证明蔡达标等人涉嫌挪用资本、职务侵犯等犯法行为，并对蔡达标等4名嫌疑人履行拘捕。蔡潘两方对真功夫的杂乱抢夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所拥有真功夫的3%股权尽数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的场面。三年以后，真功夫原总裁蔡达标一案灰尘落定。依据广州中院二审讯决，蔡达标组成职务侵犯罪和挪用资本罪被保持14年刑期。跟着蔡达标刑事案件终审讯决奏效，蔡达标所拥有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。一般原由剖析公司的结合首创人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业初期的困难以后，因为对公司将来的发展方向拥有不同的见解，此中又混杂着家族感情的变异，两方由往日的结合创业者变为了今日的利益敌对方。因为两方的股权份额几乎相当，这致使他们之间的矛盾难以在不影响公司发展的条件下自行解决。近来的信息是，公司原董事长蔡达标因涉嫌经济犯法于2011年3月被广州警方带走，到现在还没有明确结论。在真功夫的事例中，值得关注的一个细节是，风险投资在几年前向真功夫注资时，曾考虑到两位首创人几乎相等的股权是公司将来发展的一个潜伏的不稳固要素，因为他们支持蔡达标的发展思路，所以投资人曾要求渐渐稀释潘宇海的股权。但在这一要求被落实以前，真功夫的内斗已经发展到了不行调解的程度。公司家或公司管理团队可能的认知误差剖析我以为，真功夫作为家族公司，其管理应当做好以下两点：第一，规则的拟订。规则拟订是所有家族公司一定要做的。公司是一系列的契约，波及到的都要写清楚，如有增补也能够改正公司章程，以便矛盾出现时有章可循。真功夫的事例流露出该公司规则的缺失。好的家族公司治理必定要成立特别清楚的家族治理构造，经过家族宪章或是家族议会等特别正式的组织和规则的形式，把它明确化、固定化，并且不停加强。总之，规则和产权是公司发展的两大基础，没有这两大基础，公司得不到长远发展。第二，家族首创人的合时退出。家族成员要明确自己之于公司的作用，公司在不同阶段的需求是不相同的，一旦首创人跟不上公司的需求就应当主动退出。首创人不必定一直要在公司里，该退出时就退出。我也其实不以为股权分别就是好的，相反，我感觉在中国的法制环境下，一股独大是最优的选择。这个观点听起来有点像是一个贬义词，但我感觉在中国是绝对需要一股独大的。还有一点是对于公司威望的见解，我以为威望自己就是好多的纪律和规则，一定要不停加强，老大的规则必定要清楚，不可以杂乱，不然威望就建立不起来。切实地说，价值观和规则必定要清楚，不可以杂乱，并且需要不停地加强。第一遍传达的信息理解到的可能只有20%-30%，所以规则必定要被不停地加强，这样威望才存心义，不然威望也只会是一纸空文。议论公司治理这个话题，我们万不行忘掉这个论题一个最大的外面变量就是公司身处的中国环境，包含法律环境、政治环境和文化等。外国的例子能够借鉴，但只好听听，不可以完整照搬。我们试着在美国找出近似真功夫的例子，结果是几乎没有。此中一个重要的原由是中美法律的不同，比方优先股权益，在中国是同股同权，在美国是同股不同权。正因为两国法律环境不同，相同的事假如发生在美国，状况会大不相同，投资者哪怕仅有3%的股权，也有足够的权益把两个首创人都请出去，断不会容忍两者吵到这样强烈的程度。谈到中国特点的公司治理，我以为学术研究和实质应用差别仍是很大的，公司治理是一个大科学，可是解决不了最核心的问题——人的胸襟。一个人假如铁了心对着干，破罐子破摔，就算你死我活也要搞垮对方，这类状况谁也力所不及。在中国，我们更看重管理者的领袖风采，这个跟股权能够有联系，也能够没有必