项目经理管理工作日志实用文档

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项目管理工作日志项目经理管理工作日志实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）工程名称日期（周）气温天气情况一、当日施工评价o正常o不正常施工质量：问题与处理:o合格o不合格旁站、见证、巡视：问题与处理：验收与签证:问题与处理：施工安全与文明施工：问题与处理：o正常o不正常施工进度:问题与处理：o正常o不正常施工合同与计量计价:问题与处理：工地会议与收发文：问题与处理:填表人项目经理项目施工管理工作的自我汇报一、工程项目完成情况不理想从2月份我负责废油再生项目开始,一直都不顺，开始计划施工时间15天，结果从2月份一直拖到6月份，才完工正式开车。工期延误主要原因1、施工队伍人员少,业务水平低，不能按计划完成每天工作量。主要是公司今年主体工程项目多，5w吨/年三胺及20w吨/年碳铵、1000万平米/年高档陶瓷、15w吨/年双氧水这几大项目同时施工，相对这几个项目，废油再生对公司来说无足轻重，公司领导不重视。最开始每天只派三个人施工,其中两人为打杂人员。经过多次请示，最后加至5人，进展效果不大.(说实话，这哪是搞工程，完全是扯淡!）2、对项目的实施可行性没做详细的考察，准备工作不充分(这是最主要原因）.这个项目是领导考察好了交给我实施的，公司并没安排我出去考察，在项目实施前，公司设备老总提醒我这个项目是骗人的，我没引起足够的重视。由于经验不够，盲目相信依赖领导的考察结果，在施工前，我自己没去了解这套装置到底适合哪种废油回收再生，这套装置是否适合我公司,导致项目建成后只能将尿素部分的高闪点废油处理后控制在合理成本内，对压缩工段回收的深度氧化废油处理后无法达到设计成本。主要原因：①经过咨询枝江三宁，别人的油大部分都是一点指标不和格就换掉回收再生（别人说的是否可信有待考证，我宁愿相信是工艺上的原因,就还有解决的可能），所以处理成本低，而我公司润滑油是用到不能再用也难得更换一回，使用周期长这是事实；②另一个原因就是我公司工艺复杂，生产负荷重,压缩机温度控制高，导致压缩润滑油深度氧化；③再一个原因就是压缩机系统内带入大量低闪点工艺原料，如碱液、丙碳、煤焦油（静电除焦塔效果差、原料煤质挥发份高）等等，而公司条件有限,无法分辨到底是哪种原因，导致无法针对性的解决问题。我提出考察其他厂家，领导要求我有100%把握能够解决问题，连16w请的外协工程师都完全一点把握都没得，我哪有这么大的把握?一直都没去成。3、公司16w请的外协工程师脾气大、难配合，而且未提供相关配管图纸，动不动就冲着施工人员、操作工发脾气，导致人心不齐，别人都不愿意和他配合，每次都要替他向别人解释,搞得自己心力交瘁.该工程师技术、人品有待考证，目前这套装置无法达到设计成本,对出现的问题无法解决,人已远走高飞，违背合同规定，还强词夺理说是公司没给技术转让费他，根本就是他技术不行,公司领导目前认为他就是一骗子。4、压滤机选择厂家不慎重，没有对压滤机进行认真验收，导致开车后漏油，最后只得更换压滤机，影响工期一个星期.这老家伙也就揪住这点不放，说是压滤机问题才导致无法达到设计成本，还到老板那告状，最后换成他指定的压滤机，一样搞不出来，甚至一走了之.因为这件事，公司对我的处理很重，重到令人发指。这件事情对我工作、生活的积极性影响都很大,我甚至开始怀疑我这么卖力的工作到底值不值得，我只希望在XX年这件事能够圆满解决。二、今年做的主要工作完成情况除了车间的一些小改小革，我主要负责部门领导的周总结、月总结、年总结;负责部门的安全台帐与安全标准化；现在又将部门黑板报强加给我(说实话，我的字是小学水平，自己几斤几两清清楚楚，这个没推掉，说不过领导）;由于XX年我部门只投了一篇稿子，前几天又想将部门的稿件全部交给我负责，被我强烈的推辞掉了,还不知道最后是否还强加给我；12月份，由于部门有3位员工下车间学习，其中一人的事全部又分到我头上,包括公司每年的研发项目上报情况、我部门申报省技术研发中心资料准备、晋煤集团下达我公司的要求上报的技术资料及总结，还有遗留的几件小改小革，这些每件事都让人头疼，想着就怕，刚把他的遗留问题解决，那人又调回来了，事情却送不回去了，又都巴在我头上了，有时想想真划不来，部门其他员工和我拿同样多的工资，为啥就要让我多做这么多事啊啊啊,别的员工就不能分担一点点啊啊啊，我想呐喊，可是我无能为力，我真的很累！三、XX年的工作规划1、总结方面要加强,不能向XX年那样记流水账，应付差事了事,要写出每件小改小革的原因、完成情况以及所达到的效果，并且拿数据说话。反正已经无法推辞了，就让暴风雨来的更猛烈些吧!2、小改小革方案一定要先与领导、车间沟通好后再实施，尽量避免在施工过程中出现方案更改，导致工作被动.3、不断加强学习,提高自己。XX年我要重新学习全厂公用工程,不能将以前学的都忘了，避免捡了芝麻丢了西瓜。4、性格上面的塑造.我不得不承认我是个强硬派，雷厉风行,别人不配合工作的我喜欢直言至语，这样容易得罪人，我今后要着重提高情商，说话尽量委婉,有时候火冲上来还真控制不住呀!这性格可能导致认真做事倒还受批评，会推事的人老板倒还认为他的工作做得好，会哭的孩子有奶吃啊，现实就是如此！不知不觉已经从晚上9点半写到凌晨1点半了，到此为止吧,希望XX年自己能有个好的发展，最主要的是掌握点实用技术，为今后留点后路，以防万一！项目经理部下半年工作计划第一部分项目简介1.1工程概况铁路卸车系统建设两线双车“C"型翻车机卸车系统。码头装船系统设置1台装船机，可满足2个泊位的装船作业,装船机伸缩行程可满足1～7万吨级船舶的装载要求。堆场采用筒仓堆存方案，布置1排、8座、直径40m（内径）、高约46.9m的储煤筒仓，单仓仓容3万吨,每个筒仓仓底对称布置6个出料口,总容量24万吨。在筒仓东侧布置应急堆场，作为煤炭的倒仓工艺使用,应急堆场设2条堆场和1条轨道梁基础，轨道梁基础上设有1台堆取料机和1条堆取料线,堆场堆宽47m，堆高16m，堆场四周设有防风抑尘网.1.2项目任务分工我公司负责设备设计、采购、安装，主要包括:带式输送机、转接机房、转接机房部分钢结构、伸缩给料装置、活化给料机、仓顶卸料小车、电子皮带秤、除铁器排水器，150T汽车衡、变电所设备、箱变、港区供电照明、工艺控制系统、400M数字无线对讲调度通信系统、筒仓干式除尘、转接机房干雾抑尘、变电所空调、转接机房通风系统筒仓通风系统、压缩空气动力系统、堆场区消防给排水系统、污水处理及提升系统设备等。1。3工程特点、难点分析1。3。11。3。21。3.31。3.41.3.3工期极为紧迫，本工程合同工期12个月，本项目工程量虽然不是特别大,但是作为EPC总承包交钥匙工程，每个阶段、每道工序都有一段必不可少的时间，是无法压缩的.再加上开始具备安装条件后，赶上冬季（日平均气温5℃以下1.3。4系统设备工程中除了上述的重点，难点之外，另外的关键点主要在于几大要素的按时介入：主要第二部分项目管理2。1现场调查组织主要管理人员对工程施工现场及周边环境进行调查,包括工程建设背景资料、社会环境、生产生活环境、劳务人员情况、主要施工机械设备情况、大小临布局、风险及主要施工工艺等，编制符合实际情况的《现场调查报告》。2。2前期策划根据工程特点，结合公司各种管理文件和办法，对项目的组织机构及管理职责、成本控制、进度管理、职业健康安全及环境保护管理、文明施工管理、技术质量管理、物资管理、分包商管理、信息化管理与沟通、风险管理、项目文化建设等多方面进行前期策划，确定目标、通过研究、讨论编制《项目策划》。组织专业技术人员编制操作性强的《施工组织总设计》，以此有效指导本项目的施工组织。2.3进度管理1）周密计划，严格执行.合理制定施工进度计划，严肃计划的落实，每周把实际进度与计划进行比较，分析产生进度偏差原因，并及时采取措施进行补救或纠偏，确保总体计划的全面实现。2）统筹协调，强化调度。坚持日、周、月生产例会制度，针对现场存在问题和需要解决的事项进行落实，便于整个项目统筹协调安排生产组织.3）确定工期目标，开展劳动竞赛。在局总项目部的统一协调下,开展劳动竞赛活动,充分调动各方面积极性，掀起不怕艰辛的大干热潮，从而保证本项目进度目标的实现。2.4技术质量管理1）坚持高标准高目标导向。坚持“确保部优、争创国优”的创优高目标导向,编制切实可行的创优工作计划,明确创优组织架构,制定创优管理实施细则，力保工程创优目标的实现。2）坚持质量预控和质量月例会制度。设备制造前,组织质量主管和技术人员根据本项目特点，结合以往项目管理经验，编制《设备监造大纲》，并要求各个供货厂家在设备制造前报送《质量控制计划》，经我部专业工程师审核后按计划实施。同时提请监理单位提供《系统设备制造安装质量要求》，借鉴监理单位先进的质量管理经验.项目施工前，编制工程质量控制点和工程质量通病预防措施，并组织学习。每月召开项目部质量例会,总结上月存在的不足及下月质量控制重点，确保工程质量及工程顺利开展。3）制定并落实质量管理制度。依据《施工现场质量管理制度》,并结合实际情况，完善补充质量管理制度,并在施工过程中落实执行。4）图纸会审及技术交底。在项目开工前，对下发的图纸进行会审,并及时与设计沟通确保施工工艺的可操作性。分项工程开工前，对所有施工人员进行技术交底，灌输其质量意识，使一线施工人员了解掌握质量控制的重点、质量要求以及操作方法。施工一段时间后，对前期施工中存在的问题进行总结,查找出原因，商定解决的措施,再次组织交底.同时征求业主、监理的意见和建议，力求把基础技术工作做到更扎实。5）测量管理。工程开工前,项目部会同监理、业主对移交基线控制点进行复核，并定期校核.在土建单位混凝土浇筑前及浇筑后,对预埋件、定位螺栓进行复核效验。6）设备材料管理。设备材料进场后，组织材料员、专业工程师和质量员对进场设备材料进行初步检查,经自查合格后，再通知监理、业主按照技术规格书要求进行验收。设备材料经检验合格后方可用于工程。进入库房的设备材料采取分区分类进行存放,并挂标识牌。7)施工方案管理。以技术指导施工,以质量创信誉。每个单位工程和特殊工序开工前，均编制切实可行、指导性强的施工组织设计或施工方案，项目部讨论确定后报公司审批，确保施工方案更具体、周密、更具有科学性、指导性。审批通过后，组织学习，指导施工.8）建立质量工作计划,完善质量管理体系。9）资料归档整理工作。项目部按照资料整理管理办法，资料员做好收发文件的管理工作，对外发放的资料及时在发文簿上登记并要求收文单位人员签字确认，对于业主、监理、公司下发的文件及时打印阅文单报项目经理审批，并根据项目经理的批复找相关负责人阅办。对于审批后的资料按照局双标要求分类整理归档，并做好标示及盒内目录。2。5职业健康安全环保管理1）制定安全保证体系，落实规章制度和责任制。制定安全环保体系，明确各自的职责和权限,签订“职业健康安全环保目标责任书”，做到横向到边、纵向到底、逐级考核。落实分包队伍安全风险抵押金制度，真正实现安全人人有责，人人管安全的局面。2)加强教育培训，推动安全文化建设工作。①项目部以“杜绝隐患，珍爱生命”为安全文化核心理念，通过条幅、会议、现场宣传等多种载体，推动安全文化建设。②作业人员进场后，首先对其进行安全教育和交底,作业人员必须参加安全教育并经考核合格后方可进行作业。3)致力于应急管理的长效化。开工前，组织危险源辨识,并在安全教育和交底中体现出来。依据辨识结果,制定《项目经理部专项应急预案》《项目经理部综合应急预案》，配齐应急救援物资，并定期组织应急演习.4）贯彻落实安全检查工作，注重过程管控。为规范现场施工安全，安全员每天对现场作业活动进行安全监督巡查，每周进行安全检查，每月由项目经理组织月度安全检查，不定期进行消防、临时用电、机械设备、节假日等专项安全检查。对于检查出的问题，下发安全隐患整改通知单,要求定人、定期限、定措施进行整改.5）足额保证安措费投入,有效保证安全生产。按照公司文件及合同要求,编制《安措费使用计划》，将安措费使用计划报监理审核,严格进行安措费的计提和使用，建立使用台账,所有安措费发生均有台账、发票可查。2.6机械设备管理项目部主要从机械设备进场检查、运行状态监控、油料成本核算三个方面进行重点管控。2。7合同管理1)合同签订后，组织相关人员学习合同文件，组织合同交底会议，使有关人员全面了解该工程施工内容和要求，熟知合同条款，技术规格书要求，清楚理解各方权责利，辨识合同履行风险点，编制风险控制及应对措施。2)合同管理严格按照局《项目标准化手册》的要求进行，进一步规范分包合同管理，防范合同风险.3）规范合同签订程序文件，完善合同档案管理。对合同进行编号，并按合同类型实行分类归档管理；规范合同签订程序文件,切实发挥合同两级会签作用，提高合同编制质量,合同签订之前先对分包单位进行资质审核，保证合同签订的合法性。完善合同档案管理,及时归集合同签订、履行、变更、结算各类文件，保证合同档案的完整性。2.8成本管理项目部计合部为本工程成本管理主责部门，负责牵头组织制定成本计划，进行成本控制、成本分析、成本核算，组织成本分析会议的召开,并对执行情况进行检查、考核和管理。本着节约成本、满足使用要求的原则严格控制临建投入；严格控制项目管理成本,包括管理人员工资、办公费、差旅费、教育经费、招待费、水电费等费用。组织技术员科