授权：如何激发全员领导力

授权如何激发全员领导力前言

|《授权：如何激发全员领导力》概述《授权：如何激发全员领导力》，作者为L.大卫·马凯特(L.DavidMarquet)。L.大卫·马凯特(L.DavidMarquet)美国第七舰队圣塔菲潜艇指挥官美国外交关系委员会终身理事哥伦比亚大学资深领导力导师美国海军学院高材生（美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校），1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年，他就将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇，赢得很多奖项。更为重要的是，在他离开了以后的十年之内，这个地方依然人才辈出。离开海军后，他加入NextJump公司，为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特船长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。前言|圣塔菲潜艇的辉煌

成就清单●安全航行4万海里。●在6个不同国家完成9次沿途到港停靠，船员们完美地扮演了大使的角色。●没有发生一起船员自由散漫事件。到达每个海港之前，我的很多上级领导都会提醒我要避免此类事情的发生。●不受修理、维护、人事和其他因素的影响，保持潜艇100%的战备状态。●在调用期间，有19名船员同意延长服役期限，相关津贴总额超过50万美元，当时创下了纪录。●获得了22项潜艇资格证明，船员们获得了290个值班岗位的资格证明，平均每个船员获得2.4项资格证明。●潜艇操作方面，展示了一些关键能力，包括在阿拉伯湾进行鱼雷演练、多次穿越霍尔木兹海峡、两次穿越马六甲海峡和乘载美国海豹突击队。更重要的是，在他离开了以后十年之内，这个地方依然人才辈出。圣塔菲号船员服役情况前言|世界正在发生变化

智能时代的“释放”工业时代的“控制”“领导者—领导者”模式“领导者—追随者”模式才智、激情、忠诚和顽强拼搏支票、职位、权力或胁迫领导力是通过高超的交流技巧，让人们清楚地认识到自身的价值和潜力，并使他们拥有强烈的意愿——希望这些价值和潜力能够从他们内心深处迸发出来。以心灵认知为目标以体力劳动为目标前言|《授权：如何激发全员领导力》构成

“领导者-领导者”模式重启掌控才能阐明《授权：如何激发全员领导力》全书分为四个部分：第一部分，重启：清除老旧观念，为改革注入全新的思想。第二部分，掌控：通往“领导者—领导者”模式的桥梁：自下而上的掌控就是要放松自上而下的掌控力，变成自下而上、全员参与的掌控性质。第三部分，才能：通往“领导者—领导者”模式的一大支柱：聚焦于提升技术才能所使用的机制。阐明：通往“领导者—领导者”模式的另一支柱：让组织所有人了解其目标。Contents目录1，重启：清除老旧观念，为改革注入全新的思想2，掌控：通往“领导者—领导者”模式的桥梁3，才能：通往“领导者—领导者”模式的一大支柱4，阐明：通往“领导者—领导者”模式的另一支柱Contents目录1，重启：清除老旧观念，为改革注入全新的思想第一章重启

|领导力的标准

不能只看领导在职的时候业绩怎么样，还要看他离开岗位之后，这个地方是不是持续产生人才，持续地、不断地进步，不断地内部迭代。如果领导在职的时候团队运行的很好，但领导离开了，团队就不行了，这不叫具备真正的领导力，这个只是领导具备一定的执行力，在重压之下，团队作出了一点业绩而已。第一章重启

|“领导者-追随者”模式

“领导者-追随者”模式就是一群人是领导者，一群人是追随者，形成一种互动关系。典型表示诱导麻木领导者看到团队成员的工作，就忍不住指出各种错误，然后纠正，甚至发脾气。当做出这样强力的敢于以后，就会发生一定变化，领导越是雷厉风行，越是雷霆手段，那变化就越大，变化越大就越吸引人，所以很多领导者很享受这种感觉。低下的追随者变得越来越麻木，你让我干什么，我就干什么。但如果你没提要求，对不起，我的脑子是不会转的。下属从来不主动努力思考，这就是所有“领导者-追随者”模式下的典型组织特征。第一章重启

|“领导者-追随者”模式下的领导者

脾气暴躁极度疲倦寝食难安忧心忡忡事无巨细没自己时间救火队长前言|”领导者—追随者”模式与”领导者—领导者”模式

动车组：“领导者—追随者”模式老火车：“领导者—领导者”模式“领导者—追随者”模式抓紧掌控权下命令下命令自信坚韧果敢。简报召开会议导师-学生式的指导会议关注具体技术短期考虑离职后，希望被想念限制交流，仅限于简洁的、扼要的和正式的指令为质疑而质疑将无效率的流程变得有效率增加监督和检查点保护信息“领导者—领导者”模式授予控制权避免下命令下命令给与一定质疑空间请证实进行谈话导师-导师式的指导会议关注人长远打算离职后，不希望被想念丰富的、前后关联的和非官方的交流充实指令真正的好奇心清除所有无实际意义的步骤和流程减少监督和检查点传递信息Contents目录2，掌控：通往“领导者—领导者”模式的桥梁查找“掌控”的“遗传基因”并改写它。用新的行为举止去开启新的思维模式。简短的初期谈话可以使工作更有效。使用“我计划……”的语气抗拒提供解决方案的冲动。消除“自上而下”的监管体系。将想法说出来（上级和下属）。拥抱检查人员。第二章掌控|

通往“领导者—领导者”模式的桥梁查找“掌控”的“遗传基因”并改写它1一个士兵要请假，士兵向军士长请假，军士长把请假要求给了部门长，部门长给了副指挥官，所有的请假流程都集中在副指挥长那，造成了大量请假流程得不到回复，士兵怨声载道。2马凯特上任后，把请假的最终决定权给了军士长，军士长的工作状态发生了改变，士兵立马感觉到变革的到来。3当我们下放权力的时候，我们有恐惧的心理，担心他们会滥用这个权力。但实际证明，他们更珍惜这个权力，他们找到了参与感和存在感。用新的行为举止去开启新的思维模式1马凯提出了“三名原则”。什么事“三名原则”，就是当任何船员在潜艇上看见拜访者时，他需要用3个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。例如，“早上好，肯尼准将，我是琼斯军士，欢迎登上圣塔菲号！”2如果你正尝试改变员工们的行为举止，大体上看，有两种方式可供选择：改变你的思维方式以带来新的行为举止，或者改变你的行为举止以带来新的思维方式。如果我们没有时间去改变思维模式，使其渗透并最终改变人们的行为，那么我们只需要改变行为。3坦白地说，虽然他们最终确实改变了思维模式，但是就当时来看，只要他们以某种特定方式行动，我不在乎他们是否在某个时间点有与众不同的思维方式。我认为虽然有一些船员很可能永远都无法理解我们正在尝试的改变，并且也不愿意转变成“领导者—领导者”模式，但是我们姑且将他们表面上的行为转变看作是对于新领导模式的认可。第二章掌控|

通往“领导者—领导者”模式的桥梁使用“我计划……”的语气1有一次马凯特命令推进装置的转速由1/3提升到2/3，“加速至2/3。”下面的指挥官命令道。什么也没发生。马凯特看见掌舵人员在座位上局促不安。没有任何人说话，尴尬的气氛持续了几秒。马凯特敏锐地意识到指令并没有被执行，询问掌舵人员发生了什么事。虽然他正面对着他的控制板，但是他越过肩膀向我报告：“指挥官，电力推进装置上没有2/3转速！”我问下面的指挥官是否知道圣塔菲号的电力推进装置上没有2/3转速。“是的，指挥官，我知道。”“那你为什么还下达这个命令？”马凯特震惊地问。“因为你命令我这样做的。”“什么？”“我以为你在预备指挥官培训班上掌握了一些我们不知晓的军事机密。”2你下达命令，人们执行，你想要更多，你下达更多命令，你的掌控力更大。虽然这对于领导者是一个极具吸引力的行为，但是这是削弱并耗尽追随者力量的做法。3当我给出这个命令时，我又将船员们带回到了“自上而下”“命令与掌控”的领导模式。不难想象“自上而下”的领导模式将会造成多大的危险。当领导决策失误时，“自上而下”的组织文化会将我们带向何方？每个人都将走向悬崖。4我们应避免直接下达命令，长官们以“我计划……”来陈述他们的计划，我会说“非常好”。然后每个人开始执行他的计划。5当我们说“我计划…”的时候，一般不仅要告诉计划的内容，一般都要讲明计划的原因，甚至是思考的过程，这样才能让他有对这个事情负责的感觉。而领导，应该站在更高的角度去思考计划的安全性和适宜性。被动追随者使用的“被剥夺权力的短语”●请求获得……的许可权限●我想要……●关于……的事情，我应该怎么做？●你认为我们应该……●我们可不可以……主动领导者使用的“授权短语”：●我计划……●关于……，我计划……●我将会……●我们将会……第二章掌控|

通往“领导者—领导者”模式的桥梁克制提供解决方案的冲动1有一次潜艇要掉头，马凯特觉得有点危险，所以马上介入了指挥，这时候他发现刚刚发号指令的那个人不再说话了，就等他的指挥了。后来他问那个人当时情况，那个人说，我也知道，但那个距离还不够，我需要再等几分钟才做同样的指令。2在工作中，当领导有个想法或者出现了一点风险的时候，有没有可能等等再说话，给员工一些时间，其实你想到的，员工不一定没想到，只是他们需要点时间，这就叫克制提供解决方案的冲动。4如果是一个需要立即做出的决定，先由你做出决定，然后让你的团队扮演站在决定对立面的“红队”并评估决定的可行性。如果做出决定的时限还算充裕，请求团队先给出意见和建议，然后做出决定。如果做决定的时限允许往后拖延，要求团队一定要给出意见和建议。不要强迫团队草率达成共识，因为这样会粉饰不同的观点及反对票。珍惜不同的意见。如果所有人都和你想法一样，那你也不需要他们了。消除“自上而下”的监管体系1很多系统都有一个备忘录，备忘录中记录了上级领导安排的工作任务，每次开会，都会把每个部门要做的工作罗列一遍，形成一个跟踪表，最后每个部门按照这个备忘录去做，还有专门的人员去跟踪和提醒他们。从本质上看，这个备忘录流程传达了以下信息：我们会持续追踪并监管你和你的工作表现，并强迫你保持恰当的工作表现。这将削弱一条更有威力的信息：你要对你的工作负责。每个人应该为自己的工作负责，而不是依赖监管，应该有高度的自主和责任意识。3它是“自上而下”“领导者—追随者”模式限制职权、首创精神、创造力、个人工作满意度并最终限制整个团队的满意度。4消除“自上而下”的监管体系，有两个好处：第一，这种方式是最有效率的，因为完成任务不需要花费维持备忘录和开该死的“备忘录会议”的成本；第二，在谁负责各部门的表现这个问题上将不会有错觉，即部门领导负责。这个想法最强大的地方就是每个人对自己和他们部门的事情负责，我们不需要花费更多的精力告诉他们需要做什么。不要说教和期望拥有权，而要实行真正给予拥有权的机制。第二章掌控|

通往“领导者—领导者”模式的桥梁将想法说出来（上级和下属）1除了100%被证实的情报，下级极不情愿向他们的上司提供其他信息。所以，为了在汇报时少犯错误，我们要尽量少说话。这是一个通病。而我们要努力鼓励团队说出他们对于未来的所看、所想、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望的。从本质上来说，我会将重要的语境和过往经历告知我的下属。我也在塑造一个观点：具体问题具体分析是好的，而僵化式思维是自大的表现。2“将想法说出来”是“掌控”的一个机制，因为当我能听到长官们的真实想法时，我能更容易地把嘴巴闭上，并且让他们执行计划。一般来说，正是当他们都沉默不语并且我不了解他们接下来的计划是什么的时候，我才有想要干预的冲动。拥抱检查人员1如果我们在某些领域的工作方式非常新颖和专业，我们会将检查人员看作拥护者，并与之分享这些好的做法。如果我们在某些领域的工作方式非常糟糕并且需要帮助，我们会将检查人员看作获取相关信息和解决方案的有利渠道。这种做法在船员中产生了“敏而好学，不耻下问”的风气，而不是“讳疾忌医”。2“拥抱检查人员”成为虚心学习的强大媒介。无论检查团队何时来到圣塔菲号，我都能听见船员们说：“我们这里有一个故障。其他的潜艇是如何处理的？”大多数的检查团队认为这种态度不同凡响。Contents目录3，才能：通往“领导者—领导者”模式的一大支柱谨慎行事。虚心求教（任何地点、任何时间）。不要概述，请证实。不间断且前后一致地重复一个信息。规定目标，而不是做法。第三章才能|

通往“领导者—领导者”模式的一大支柱谨慎行事1空姐关飞机门无数次了，但他们每次关门的时候，都是两个人，拿着一张纸，一个人念一条，另外一个人复述一条做一个动作，再念一条，复述一条，再做一个动作，这叫谨慎行事。2很多人对谨慎行事有误解，以为“谨慎行事”只需运用于日常演练，而在实际操作中只需把操作速率提到最高就万事大吉了。这时候有时候会出现大麻烦，带来灾难性的后果。虚心求教（任何地点、任何时间）1训练意味着被动接受，是知识摆布我们。我们参加训练，我们被训练。“虚心求教”是主动的，是我们自发的行为。我们是在工作。但是，我们通过工作—维修、状态变更、急救演练来学习。所以，当我们工作的时候，即使是野外演习日，我们也在“虚心求教”。2“虚心求教”（任何地方、任何时间）是“才能”的一个机制。我发现“虚心求教”可以维持我内心的平衡并提升洞察力。不要概述，请证实1马凯特发现每次在行动前都开简报会，就是领导在会上说我们要做什么，谁谁谁负责什么，讲完后问大家听明白没，大家都说明白了，结果一出去执行的时候，五花八门的，乱七八糟的，和会上说的根本不一样。2证实流程将提前做好准备的责任与义务转移给参与者们。所有的参与者变得主动。从被动概述到主动证实的转变。我们发现，当人们知道自己将会被提问的时候，他们会提前去学习和了解自己的职责。这会大大增加船员的参与度。人们会思考他们的职责并独立自主地学习。第三章才能|

通往“领导者—领导者”模式的一大支柱不间断且前后一致地重复一个信息1当你引进一些全新的、亘古未有的东西时，有一些人马上就明白了，有些人过一会儿明白了，另外一些人则要花很长时间才能明白。“不间断且前后一致地重复一个信息”是“才能”的一个机制。每天、每个会议、每个场合，重复相同的信息。2对一个管理者来说，一项最重要的工作就是一遍一遍的强调，只要逮住机会就要强调你的处事方法，为什么要这样做，我们的愿景是什么。3通过不断的强调愿景，就能够从某一侧面上提高员工的才能，本质就是思想和价值观的统一，从而带来行为的改变。规定目标，而不是做法1在演习的时候，餐厅着火了，结果在餐厅的人都往外撤离，由于过道非常狭窄，撤离的人撤不出去，救火的人过不来，结果火越来越大，如果这不是演习的话，就完蛋了。为什么在餐厅的人不能拿灭火器灭活呢？因为流程规定是遇到火灾要撤离，等专门灭活的人来灭火。2虽然我们不希望人们因为无序而失败，而且我们也需要遵循工作流程和严谨的规范，但是我们应该对这样一种倾向保持警惕态度。详细说明目标及做法是决策权下放不能顺利实行的问题之一。给予你的员工目标，让他们自己去思考适宜的做法。Contents目录4，阐明：通往“领导者—领导者”模式的另一支柱建立信任并照顾你的员工用你的过往经历去激励员工将指导原则作为决策标准用即时性认可去强化期望的行为着眼于长远目标鼓励质疑的态度而不是盲目服从第四章阐明|

通往“领导者—领导者”模式的另一支柱建立信任并照顾你的员工1在圣塔菲号上，最重要的一个照顾员工的措施就是关注员工的晋升计划，在“领导者-追随者”模式下的领导者，由于不授权，整日忙于事务，没有精力去照顾员工的晋升。2照顾你的员工，不仅局限于工作期间。如果不能让员工相信我为他们谋福利，当我叫他们努力工作时，那将会更加艰难。3照顾你的员工不意味着保护他们不受自己行为所导致的后果的影响。这种错误的做法只会导致缺乏担当精神。它的真正含义是给你的员工所有可用的工具和有利条件去获得他们的人生目标，超越他们的具体工作职责。激励常在1所在的组织有没有丰富的历史，可以加以利用（创业史，发展史，变动史，高光时刻）2用你的丰富经历去激励员工，这些做法帮助达到组织的“阐明”——我们是谁，以及为什么而战斗。将指导原则作为决策标准1如果我是一名船员并面临着在两个不同行为之间做决定时，这些指导原则是否能提供正确的判断标准并帮助我做出合理的决定？指导原则的初衷就在于此：为决策提供指导。2我们会通过一些措施强化这些指导原则并让船员们实实在在地感受到它们的存在。当我的行为与指导原则发生偏差的时候，也需要频繁微调。指导原则必须准确地反映真实存在而不是构想中的组织所遵循的原则第四章阐明|

通往“领导者—领导者”模式的另一支柱即时认可1当员工做了一件我们倡导的事情的时候，我们要即时认可，我说的即时性认可，是指认可必须立即给予，刻不容缓。不是30天后，也不是30分