国家烟草企业绩效管理培训课程

讲师：崔翔博士时间：2003年12月08日郑州高新技术开发区企业绩效管理成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心绩效管理与人力资源管理绩效管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训绩效管理与人力资源管理的关系人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区新时代绩效管理系统的转变原有管理系统新的管理系统HR提供

全套执行部门主管配合支持部门主管主导执行HR提供工具方法等支持即兴式的计划管理考核系统化的7S管理一到十的绩效管理企业绩效管理系统的更新原有管理系统新的管理系统主观的

-考核-晋升-培训企业绩效管理系统的更新客观的-辅导提升-事例辅助-数据说话原有管理系统新的管理系统绩效管理的过程及目标部门职能的明确化主管管理技能的提升学习与发展变革管理学习型组织无机化组织主管管理态度的改变组织系统的更替关键考核指标能力资质愿景关键成功因素营运管理价值观公司部门个人绩效管理与企业管理的关系2003年：绩效管理体系建设年理念更新制度健全长效激励管理提升才能发展战略规划组织结构调整绩效管理的重要理念（一）观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程绩效管理的重要理念（二）发展系统奖酬系统1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。绩效管理的重要理念（三）1．绩效考核不等于绩效管理。2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6、绩效考核不是可有可无的形式主义。7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8、绩效考核不等于发奖金。9、绩效考核不等于走形式和过场。10、绩效考核不等于只考核到部门。11、绩效考核不等于大锅饭。绩效考核的重要理念（四）绩效管理的重要理念（五）绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效管理的重要理念（六）1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；2、总结经验，明确今后的工作目标；3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感；4、满足员工实现目标的参与感；5、找出差距，持续改进工作，提升能力。

-绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。绩效考核的内容指标建构不够完善。对考核结果的运用与处理方式不当。绩效考核中的误区一是指标确定方面：1．指标模糊2．不同职位使用同样考核指标二是考核定位方面：1．定位模糊

2．定位偏差

3．考核使用不对称绩效管理常见误区三是周期设置方面：1．考核期固定不变2．以考核目的临时定周期四是考核实施方面：1．宽严不稳定

2．暗箱操作3．形式主义倾向

绩效考核的周期1、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月/每季度考核；2、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进；3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。绩效管理应与企业发展阶段配套考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期

业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩绩效管理应有支持机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）绩效管理的三个基础1.工作规划：理清各职位该做什么事－每件事都有人在做 －每个人都做正确的事 2.绩效管理：确认做到什么程度是“好”－创建衡量指标 －符合考核标准 3、“3R”和“3P”：-RightPerson(合适的人) -RightPosition(合适的岗位)-RightPayment(合适的报酬)绩效管理系统：自上而下工作描述&战略计划&年度目标绩效标准观察&反馈绩效考核绩效发展计划绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联确立目标在职辅导年终评估发展计划绩效管理体系的建设思路1套政策2套表格3种技术4个阶段5档打分6个平衡7个模块8个KPI9个维度10个阶段1套完整的绩效考核实施细则根本大法实施细则时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策2套绩效管理表格—《年度/季度/每月绩效考核表》—《年度/季度目标设定表》3种先进的绩效管理和考核技术

——MBO（目标管理技术）——KPI（核心绩效考核指标技术）——BSC（平衡计分卡技术）S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Acceptable)代表双方同意认可并承诺。R(Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T(TimeLimited)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.目标管理-SMART原则

FocusedTargets

集中重点的

目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.

EmpowermentLevel

有授权等级的

对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。Weighted

Grade

有权重要求的在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。目标管理-FEW原则绩效考核是针对职责的考核考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身上。每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。核心工作内容和工作成果1、

绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。2、

对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。关键考核指标-KPI举例成本每件成本价实际与预算比时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？平衡记分卡-BSC财务方面资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率用户方面与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标学习发展方面新产品和服务收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况内部经营方面质量管理各项工作流程制度应收帐款实效安全指标项目情况指标股东如何看我们我们擅长于什么我们在学习和创新方面做得如何用户如何看我们平衡计分卡衡量指标BSC与KPI举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收帐款指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客满意率指标顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标95854管理目标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标003发展目标在岗合格率指标员工提升能力指标合理化建议指标培训计划完成指标90955评分根据规则给出绩效管理的4个阶段绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：l

目标设定l

目标实施l

绩效考核l

奖惩管理

这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。 绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时促进员工的个人发展的双向行为。5档打分设计思路l

1分:没有完成主要的工作指标和工作目标。l

2分:只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有少数非主要的工作指标没有达到。l

3分:完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量标准。l

4分:完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。l

5分:超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。5档打分体系设计思路A-杰出（所有领域表现杰出）B-很好（关键领域达成并超出）C-良好（多数关键领域达成）D-一般（约半数关键领域达成）E-急需改进（多数关键领域未达成）10%（重点嘉奖，有晋升潜力）15%（可奖励或加薪8-10%左右）60%（可奖励或加薪5%左右）10%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）5%（需拟定改进计划或予以辞退）以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。绩效管理的6个平衡企业业绩和利润增加企业战略目标得以实现员工个人和团队得到进步和成长员工和客户满意度提升内部管理流程强化企业创新文化增强绩效考核中的行为指标举例责任心诚实可靠学历背景工作技能相关经验学习能力创造性领导能力沟通能力待人友好热情积极联系客户工作深入细致员工积极性高影响带动客户沟通密切高效分享知识经验提出改进建议团队建设优秀销售额回款额销售费用控制潜在客户数合作伙伴数签单成功率大客户数量客户满意程度素质行为业绩素质评定量表：5优秀4良好3中等2不合格1较差业绩目标管理：计划业绩实际业绩绩效考核评分标准：5杰出4优秀3良好2改进1淘汰1淘汰2改进3良好4优秀5杰出行为观察法：1极少2偶尔3有时4经常5总是行为指标考核举例

评定要素评定项目12345诚信表现勇于承担责任准确客观提供数据客户意识及时跟踪响应客户需求努力实现对客户承诺变革创新积极支持和参与公司变革愿意接受新的挑战团队协沟主动的部门沟通协调愿意与同事共享知识经验沟通能力善于倾听并准确表达领导力对下属适当激励和放权必要的指导和培训7个模块的绩效管理软件系统1、员工信息2、岗位说明书3、目标设定4、目标监控5、岗位和部门KPI设定6、年终绩效考核7、奖金和薪酬发放

8个以下的KPI-部门，绩效管理中的标准制定1、

因各个部门的工作性质和考核的标准不同。苹果和罗卜无法同比，硬指标和软指标也不同，政治思想工作的工作内容和考核与项目和业务的考核标准是不同的范畴。前者容易实现满分，后者难以实现满分。2、绩效考核应按照不同的业务体系进行考核。3、直接创造利润的业务体系和支持保障类的职能体系构成企业组织的两类，各类有自己单独的一套考评标准、各自权重不同。采购生产后勤营销销售质量价格变化送货准确性服务水平发票出错率供应商群体的规模质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量存货周转率运输成本车辆利用率交接成本服务水平提前时间市场分析质量广告效果研讨会次数有效客户数有效渠道数边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率8个以下的KPI-部门8个以下的KPI-个人

多快好省里程数、小时数、出差次数、运货量数、工作量、工作职责单日往返运输次数、驾驶速度、效率高低安全、无扣分罚单、无违章、客户满意度、保养好、卫生整洁油耗低、无大修、无事故、运输成本低、省心司机的考核标准举例

实施9个维度的考核行为维度1、责任心；2、团队精神；3、工作效率；发展维度1、岗位技能；2、业务知识；3、员工培训；

管理维度1、绩效管理；2、员工沟通；3、团队建设。

行为指标发展指标业绩指标一级考核

高管人员（年度考核）10%

团队精神5%学习培训5%10%

领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核

中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%

组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%

目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%

业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%

目标完成55%工作创新5%实施九个维度的考核绩效考核的10个步骤成立公司绩效管理机构确定绩效管理的实施政策与行动计划实施系列培训和辅导确定绩效考核的内容与标准确定岗位/部门的KPI标准确定奖惩和薪酬挂钩方案实施绩效考核确定明年绩效管理和考核的目标实施全方位的绩效面谈绩效考核结果反馈和运用第一步：成立考核管理机构

成立相应的管理机构负责考核的综合协调，即设置公司“绩效考核领导小组”（或“绩效管理委员会”）。

设置“绩效管理委员会”的方法是，由公司人事部和高管人员推选“绩效考核领导小组委员会”的成员，总经理是总负责人，各部门都将设置对口的小组委员。该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。

绩效管理组织机构主任：总经理副主任：副总经理执行委员：各部门经理、绩效管理专员管理顾问：管理咨询公司顾问

公司各部门的绩效考核由人力资源部负责组织、指导，由各部门经理具体负责实施。人力资源部负责制定全公司绩效管理的评价政策及其实施纲要；部门在评价政策及其实施纲要的基础上，制定具体的考核实施办法以及拟定本部门员工的考核项目及其考核量表。绩效管理的民主化机制1、绩效管理应定有三个中心：HR、总裁办和“绩效考核委员会”对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论；2、职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责；3、欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法，并有一定奖励；4、让所有干部参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成为人力资源的专家；及时解决考核中的问题1、一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有意见，应及时设法解决；2、绩效考核有个过程：从无到有，从刚刚建立到完善，从1.0版本到2.0等，都需要一个漫长的过程，不能急于求成、一口吃个胖子。应先要打基础，这期间要鼓励干部和职工多提意见和建议，得到全体员工的理解和支持。不理解的东西员工是不会主动自觉地去做的。3、例如设立改善考核的“意见箱”和“鼓励奖”。第二步：确认考核实施计划

“绩效考核领导小组”、公司高层管理人员、人力资源部与各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案的实施计划。

绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题，开展讨论、检查对方案深层次理解，并对绩效考核实施方案进行澄清和解释。

根据大家讨论的结果，人力资源部对实施方案进行修改和完善，并提交给公司高层对绩效考核方案的实施计划予以正式批准。

考核领导小组对计划中涉及的方法、步骤、程序、课程内容和主题、时间表等予以确认。公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关人士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序。

第三步：全员培训和辅导

人力资源部组织为全体干部提供内部培训，宣讲有关绩效考核对企业和对员工的意义、实施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述。

人力资源部撰写和提供《绩效考核宣传辅导资料》或VCD，由人力资源部通过网上和印发等手段来配合绩效管理政策的学习和理解、配合辅导过程的顺利开展，促进全体员工理解项目的意义和执行。各部门组织学习讨论，检查大家对绩效管理政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和其他问题，经过分析后再加以有针对性的辅导。

第三步：全员培训和辅导课程

《绩效管理和绩效考核的意义》

《绩效管理的常用技术和方法》《绩效管理热点问题解答》

《绩效管理沟通技巧》《绩效考核常见误区》《核心绩效衡量指标技术（KPI）》《绩效考核政策》《员工长效激励》《工作目标的设定》《员工薪酬与奖金管理》第四步：确定考核内容与标准

项目小组根据前一段时间咨询项目的成果为基础，整理出绩效考核实施的流程、步骤、表格、计分方法等实施细则，并发放到部门。

各部门根据考核实施时间表，在明确了绩效考核实施计划的推进方针和时间安排后，开始组织本部门的学习讨论，让大家对考核有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与。

项目小组成员可以到各个部门协助部门经理对实施细则进行宣讲和辅导。为了让中层以上的管理人员都掌握“核心绩效考核指标”的方法，人力资源部组织向管理人员提供培训，说明什么是KPI考核技术以及KPI的选择流程和方法，说明考核制度设计的方法方式，回答大家所关心的各类问题，让管理者明白该制度是如何运行的，培训各级部门经理如何依据本方案的原则、公司和部门经营目标和各部门的组织功能，规划各部门、下属各岗位的KPI绩效衡量指标。

第五步：确定三级KPI

各个部门经理按照一定的格式和范例，开始组织本部门员工设计本部门的KPI标准。

人力资源部辅导协助各个部门对各部门的核心绩效考核指标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的个别培训，提供成功企业的案例和相关的数据库以加快项目的顺利进行。

各部门将初步设计出来的KPI汇总提交给委员会，对部门KPI进行必要的修正和确认。

公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。根据公司高层管理人员的意见，委员会对各个部门的KPI进行修改和完善。部门经理根据审核批准后的部门KPI，组织下属员工设计每个岗位的KPI。第六步：确定薪酬奖金方案

人力资源部将依据上级的指示，根据现有职位、职务分类、企业现状、高层要求、市场薪资调查数据及行业特性、同行业企业的成功经验等因素，进行薪资结构和奖金分配进行重新规划和调整的设计。

可邀请专业的咨询顾问协助人力资源部对初步设计的薪资奖金体系提供相关的建议和修改意见。人力资源部将薪资奖金调整的初步方案向公司高层领导提出说明、提请批准。

部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩。

第六步：确定薪酬奖金方案

公司高层根据人力资源部提供的薪资奖金体系发放方案，通过开会讨论、文件审核、法律顾问咨询等步骤，确定施行公司新的薪资体系。按照高层批准既定的薪资奖金发放方案，人力资源部计划对现有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金发放办法。人力资源部将对员工提出的热点问题进行答疑解释或提供宣传辅导资料。必要时可以为全体员工提供薪资方面的培训，介绍薪酬体系的总体概念和实行方针和内容，同时介绍现代企业如何科学设计薪资的意义、目的和技术方法。第七步：实施绩效考核

人力资源部根据制订的绩效考核办法，发放《绩效考核表》，组织各个部门的考核实施。

项目小组成员和咨询顾问将分别参与各个部门的考核动员会、考核填表、考核评分，协助部门经理对员工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清。

员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评。提交给部门经理。上级对照考评规则给员工打分。根据员工本人填表自评，直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。

第七步：实施绩效考核

人力资源部将组织提供专门的培训，辅导部门经理如何给员工打分，以及注意事项和常见误区。

公司绩效考核领导小组整理收集各个部门考核的结果，对业务部门或职能部门进行综合考核打分，并根据正态分布原理对员工和部门的评分数据进行审批（同时考虑考勤等情况）。根据每个部门的业绩、成果等考核要素，进行优秀团队的提名、推荐、评审和审查。

公司绩效考核领导小组召开协调会讨论考核评分情况、确定各部门的最终考核成绩。人力资源部将各个部门复审后的分数反馈给部门经理。

第八步：制定新年度岗位目标

人力资源部组织提供目标管理的培训，说明业务经营目标设计的方法方式、流程和技术，并回答员工所关心的各类问题，明白如何制定业务目标。

总经理组织公司高管人员会议，对明年的业务方向和经营目标的初步方案进行讨论。

公司总经理向董事会介绍说明本年度绩效考核实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。

公司将经过董事会的初步认可的业务目标传达给所有中高层管理人员，以便进行分解。

员工本人填写《目标设定表》后，提交给部门经理。部门经理对员工提交的目标进行审核。

第九步：实施绩效考核面谈

各部门经理组织绩效面谈，将高层批准的考核结果和最后评分通报给员工，了解其意见，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足并提出改进意见，共同讨论行动方案、制定工作发展目标。

部门经理和员工一起共同讨论明年发展计划和个人工作目标，完成明年绩效考核的工作计划和具体指标的制定，明确业务方向。

如员工本人同意最终考核评分意见和目标的设定，面谈后在绩效考核表和目标制定表上签字。

必要时，人力资源部将向公司各级干部提供培训，介绍考核面谈的沟通技术。首因效应（第一印象）投射效应个人偏见尾因（近因）效应趋中效应光环效应绩效考核常见误区第九步：绩效考核面谈

部门经理在给出评语并签字后，将《年度绩效考核表》和《目标设定表》等汇总后一并送交人力资源部。员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档后，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。如员工本人不同意最终考核评分意见，可向上一级主管提出申诉，并由上一级主管会同公司考核领导小组作出最终决定。员工应理解和服从考核结果。人力资源部、公司绩效考核领导小组、公司绩效管理委员会将是解决申诉的渠道。

第十步：绩效考核的结果运用

根据业务完成情况和员工的考核成绩，人力资源部组织优秀部门和优秀员工的评比。

公司高层讨论并通过提名。

人力资源部组织公司员工大会，对考核的效果和情况进行总结和汇报，公布对优秀团队和员工名单予以表彰。

考核结果与薪酬挂钩。根据考核成绩，人力资源部通知财务部门加扣奖金。

根据考核成绩，人力资源部进行人员岗位的调整。

考核领导小组召开考核工作总结会。绩效考核的结果运用

薪酬调整绩效工资发放职务晋升（降）任职资格等级调整培训发展责任、权利平台增扩接班人培养

《绩效管理手册》的编写绩效考核的结果应用1、考核分数公布排名的目的是鼓励先进、鞭策后进，鼓励后来居上，而不是打击暂时的后进者。2、建议不宜把倒数最后的部门和人员进行排名，以免挫伤该部门和员工的积极性。3、“末尾淘汰制”需要结合企业的具体实际情况，采取符合国情的方法。可以采取让老员工返回试用期的方法。优秀职工、优秀团队评比1、一般为每个季度进行（或团队的评比每个季度评比一次）；2、可以与奖金挂钩，但更强调精神奖励（因做的好职工已领取了一档奖金）；3、每次设立“优秀员工”和“优秀主管”两个级别，这样一来干部就不会抢占“优秀员工”的名额；4、要求各个部门一定要上报资料、事迹、具有典型示范作用、代表性方能服众、令人信服。5、“优秀员工”的评比工作要请各个部门每月/每季度上报，“优秀主管”和“优秀团队”的申报可以自荐上报，也可以请人事部推荐上报。《绩效管理手册》大纲举例第一部分：绩效管理综述：一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、

经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第七部分：附录一、绩效考核表二、目标设定表谢谢各位！预祝大家在绩效管理上取得巨大成功！LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件