国家烟草行业KA管理专题培训课程

万里长征第一步KA管理培训课程张连奎2005年2月25日KA介绍KA管理之一KA在现有通路中的地位网络价值最高的零售业态“一站式”购物的便利性服务产品资源高度集中企业发展的牵头人先进管理理念的运用和实践地品牌建立的形象点优胜劣汰“终端为王”策略二八原则决胜终端策略不做终端等死做了终端找死万里长征第一步，从失败中总结经验KA终端分类服务的种类，产品的数量，产品的组合等

产品广度

☆百货商店/购物中心☆大卖场☆超级市场☆仓储式及会员商店☆便利店☆专卖店

产品深度KA终端（零售业）的分类百货商店及购物中心

中小型百货商店超市化1、在一个大建筑内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态，如上海第一百货，广百，王府井、成都太平洋。2、1852年诞生于法国，中国的第一家百货店是成立于1900年哈尔滨市的秋林公司。3、目前数量呈减少趋势。KA终端（零售业）的分类大卖场

零售业的主要业态1、至少提供20个类别及20000个规格以上的单品。营业面积在2500平方米以上，其主要客户群为半径25分钟路程以内的家庭消费者，其每次平均的购物花费为200元以内。如沃尔玛，家乐福、易初莲花。2、由家乐福1963年创建于法国，1989年引入台湾，1995年进入中国大陆。3、未来几年内逐渐取代百货商店，成为在省会城市和二级城市零售业的重点。KA终端（零售业）的分类仓储式及会员制商店

批发配送的主力军1、通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在4000平方米以上，经营品种在5000到10000之间，其主要客户对象为小型零售商、批发商或团购客户。采取现购自运方式。如麦德龙，山姆会员店。2、萌芽于1964年德国的麦德龙，1995年麦德龙进入中国。3、将取代三四级小批发商，并进行整合。现在还未形成规模，但发展空间广阔。KA终端（零售业）的分类超级市场

未来的现代化“菜”市场，向更专业的方向发展1、采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必须品为主要目的的零售业态。如上海的联华，广州的百佳，北京的超市发等。2、中国的第一家超市是于1990年在东莞开业的美佳虎超市。1991年联华超市开业，并于1999年成为全国第一。3、目前处于扩展联盟阶段。KA终端（零售业）的分类便利店

最有潜力的零售业态1、通常为消费者提供六个类别以上的商品，营业面积在100平方米左右，其重要客户群为商店半径5分钟以内行走路程的家庭，通常24小时营业，如7-11，可的。2、便利店1964年发源于美国，1977年登陆中国台湾。3、高速度增长，低成本运营，加盟店数目增加。KA终端（零售业）的分类个人用品商店

专业化的典范1、以经营某一大类商品为主，并且具有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态，该类型商店通常具有较高的加价率，主要顾客为中高收入人群及学生。2、营业面积通常为300-500平方米。产品选择在1000-3000个。如屈臣氏。KA终端合作需了解内容公司基本情况，如背景、门店概况；关于采购方面的问题合同条款和商业信用问题关于商品的价格问题关于促销方面的问题关于物流方面的问题是否有电子支持系统是否有贴牌产品未来的发展卖场合作策略KA管理之二KA管理工作通过KA管理进行公司内部资源的整合管理现有KA客户和进行新KA客户的开拓提升各KA考核单位营业额和利润进行促销活动安排，控制促销资源进行品类管理，调整产品结构和规范价格体系进行市场信息反馈终端品牌推广和形象改善合同谈判KA管理工作要点规范管理陈列优化品牌推广利润至上KA管理工作策略根据市调评估决定要合作的意向KA客户，进行合作申请对主动上门拜访的意向客户，进行前一项操作合作初期：规避：1、时间选择：节庆前2、置之不理3、杀人用的“刀”压制强势供应商与竞争对手区分KA管理工作策略罗列费用最后确认合作意向确认合作基础销售量合同谈判：规避：1、理解费用名目，并使之合理2、汇总内部资料，进行初步合作赢利和费用估算，确认最低销售额，并对核算结果进行乘1.2(降低有条件返利、前期信心)KA管理工作策略费用：合同谈判：1、票面折扣（无条件返利）2、坏损折扣3、损耗折扣4、提前付款折扣5、购货折扣6、目标退佣（有条件返利）7、发票类型（17%）（13%）（0%）8、仓储费9、逾期场地占用费KA管理工作策略费用：合同谈判：10、物流费直通（DCA）配送（CDA）返配（RTV）11、月度陈列费12、货品管理费水费电费冷冻柜租金裤脚费KA采购工作策略费用：合同谈判：13、信息服务费14、彩页海报广告费15、堆头端架费16、立柱灯箱广告费17、集中陈列费18、单品促销宣传费19、新供应商培训费20、新供应商资料核查费21、新品宣传费22、新品首单折扣KA管理-工作策略费用：合同谈判：23、新商品进场费24、新商品进场费（特殊折扣）25、产品顾问赞助费26、新张综合超市赞助费27、新张大超市赞助费28、新张店铺折扣29、店铺改造费30、司庆促销费31、店庆促销费32、促销人员培训费KA管理工作策略费用：合同谈判：33、年节促销费春节、元旦、劳动节、五一、中秋国庆、圣诞节、端午节、其他34、广告物料使用费35、其他宣传费用36、铺底金37、年度合同续签费38、店内条码使用费39、电子定单使用费40、新供应商进场费KA管理工作策略费用：合同谈判：41、财务资料更新费42、缺货罚款43、投诉索赔44、促销价格补贴45、最低销售额保证46、毛利补贴47、滞销品处理折扣点策略：1、费用项目可以雷同2、所有费用均为未税，但不需说明KA管理工作策略结算条件：合同谈判：1、购销（1、4、5）2、代销（2、4、5）3、批结（3、5）4、月结5、—天规避：1、月结——天进行2、对帐收单日期为——日至——日3、票据不正确、单据短缺4、公司签章、个人印章KA管理工作策略促销条件：合同谈判：1、供应商积极开展促销活动2、供应商必须配合卖场的促销活动规避：1、每月进行活动推广2、价格为全市最低价3、库存品促销补贴4、促销费用支票支付5、促销天数以周计算6、促销后退货KA管理工作策略送货条件：合同谈判：1、接到定单后，按定单进行送货2、商品在保质期内3、定货缺货赔偿4、送货方式总仓门店规避：1、零担定货，最低库存2、特价品定货KA管理工作策略价格条件：合同谈判：1、以市场最低价向卖场供货2、价格调整需提前30天书面通知3、30个工作日后调整规避：1、合同确认前，提供产品单位成本2、只能调低KA管理工作策略保证和担保：合同谈判：1、提供的一切票据、证照、发票等真实合法2、提供商品没有侵权行为3、提供商品质量符合国家和行业标准规避：1、公司授权2、规定违约金KA管理工作策略商品检验：合同谈判：1、定期或不定期对商品进行质量检验2、收货时对商品进行验收3、卖场质量问题产品进行处理规避：1、不合格品定义2、卖场破损补偿3、消费者赔偿金规定KA管理工作策略商品退货：合同谈判：1、处理方式退货换货报损2、供应商有义务进行产品的退换货工作3、退换货产生的费用由供应商承担规避：1、库存退货2、盘点损失有供应商承担3、不正常大批量定单KA管理工作策略其他条款：合同谈判：1、提供售后服务2、滞销品处理和末位产品或供应商淘汰3、解除合约起满2个月后结清其余货款4、反对商业贿赂5、产品销售条形码的提供和使用6、提供公司具备的各种资料7、终止合作不退还合同约定中的各种费用规避：1、提前征收合同中费用2、滞销产品立即锁码3、零销售KA管理工作策略其他约定：合同谈判：1、合同签定地为卖场所在地2、合作中所有资料的变动需及时更新3、所有文件未回复以默认处理规避：1、各层报表审批2、合同中隐性费用3、合作终止条款KA管理工作策略费用率算法：合同谈判：1、单店为计算单位2、进行年度销售额预估3、固定返点+固定推广和年节费用/销售额

+浮动费用预估/销售额+有条件返利=费用率规避：1、高估销售额2、提升浮动费用比例KA管理工作策略谈判前准备：合同谈判流程：1、数据化历史资料收集2、谈判内容准备3、确定谈判目标4、卖场合同条款提案5、公司确认的合同条款6、公司内部谈判预演1、目前各区域门店数目2、本年度实际销售3、已进店SKU数量4、目前帐期5、本年度实际费用6、促销费用和档期7、产品贡献度分析8、卖场品类发展策略9、下一年度目标销量10、计划进店SKU……KA管理工作策略谈判：合同谈判流程：1、确认具体谈判日期2、根据谈判进程，灵活调整策略3、达成协议1、通知相关人员及代理商、配送商系统2、跟进卖场的销售表现3、跟进卖场的费用支持和毛利贡献4、跟进促销计划5、关注每一个SKU的表现谈判执行新店开业谈判流程1、客户全年新店开业计划沟通2、通知区域销售人员3、竞争对手动态了解4、样品申请5、确定货架位置/产品排面6、确定最小起定量7、确定首张定单1、产品上架2、跟进未在首张定单中的单品3、补单并送货4、开业、促销5、开业到场6、前3个月单品销售跟踪7、相关费用跟踪8、竞争对手信息了解1、签定供应商协议（新供应商）2、提交供应商申请/修改表3、分销商定货4、培训分销商人员，了解卖场运做5、首张定单送货，100%6、促销人员培训与入场谈判执行准备KA管理工作策略采购谈判技巧KA管理之三1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。KA管理工作策略8.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。KA管理工作策略15.不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。KA管理工作策略20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。21.不要进入死角，这对采购是最糟的事。22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。KA管理工作策略26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。30.每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总买我卖的。”32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。KA管理工作策略KA谈判技巧KA管理之四重视和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的

1、谈判内容：进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面、要求对方进货等等2、谈判对象：店长、处长、科长、助理、理货员几乎涉及商场所有人3、谈判结果：

成功失败

如何提高我们的谈判能力1、精心准备

1、详细了解超市该收费项目的平均价、竞品价，以确定此次谈判的心理底价和最高限价2、详细了解我们产品在超市中的地位、在整个品类中的影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞品的情况3、了解谈判者的情况，包括他的个人背景、爱好、工作任务、目前上司和同事对他的评价等等4、注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。要学会收集情报及察言观色。

如何提高我们的谈判能力2、讨价还价

1、学会基本让步法则例如：我们开价300元，对方要我们让到100元，其实双方的接受点是150元。我们应怎样让步?A：300-250-200-150B：300-280-240-150C：300-200-170-150

如何提高我们的谈判能力2、讨价还价

2、学会"配套""配套"是指将谈判的议题进行捆绑、或附带其他条件进行议题的谈判，简单的说就是不做没有条件的让步。

假如我们共有5个议题，我们可将第1点和第4点进行配套，即若对方在第1点上让步，我们便在第4点让步。另一种情况是我们在第5点上让步，但对方必须答应第6点，这个第6点是在谈判中原来并没有提及的部分，这部分的内容应能弥补我们在第5点上让步的损失。如何提高我们的谈判能力2、讨价还价

3．学会角色扮演正式的谈判有一套相当复杂的角色系统：黑脸(坚持己方立场)、白脸(保持友好关系)、首席代表等，再大一点的谈判还有强硬派和清道夫之类的角色。从某种意义上说，谈判越重要，出席谈判的人数会越多，并且通常以单数组成谈判圈，以在必要的时候进行投票表决。

如何提高我们的谈判能力2、讨价还价

4．学一点“推拿”功夫 为了坚持立场，有时候我们应当虚拟一个"上司"，和对方说："这个条件有点棘手，非经我们公司领导批准不可"。在得到允许之后，出去溜达一圈或真的去打个电话给上司(并约定对方15分钟后再打回来)。回来后一脸严肃地说："他们在考虑，估计是不行。"过了15分钟．电话过来了，我们接起电话："噢，噢，明白了。"然后拉下脸和对方说："这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论结果。"

如何提高我们的谈判能力2、讨价还价

把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中常用的手段，我们称之为“推”

以小搏大，主动出击，以小利的给予来凸现自己的原则，我们称之为"拿"

如何提高我们的谈判能力3、打破谈判僵局

我们可以从侧面迂回：

1、以朋友的身份接近对方或与谈判有关的人员(注：这在较正式的谈判中是不可能的)，尽量套出一些对谈判有利的东西，了解引起僵局的关键，并在一定程度上试探对方的底线。2、通过第三方进行上述过程。3、让对方产生好感。如小礼物、贺卡等等(需要十分了解对方，注意与商业贿赂区别)。

如何提高我们的谈判能力3、打破谈判僵局

我们也可以从正面考虑：1、保持联络，强调双方已达成的一致，建议双方珍惜。2、再提供配套，让对方选择。3、考虑适当的让步，最好是在次要问题上。二八原则二八原则的定义二八原则在谈判中的运用如何提高我们的谈判能力二八原则在谈判中的运用20/80原则是自然的法则

1、运用在KA卖场管理中，20%的卖场贡献了80%的业绩和利润；

2、运用在供应商管理中，20%的厂商贡献了80%的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商。二八原则在谈判中的运用20/80原则是自然的法则

卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例为20%、50%、30%。那20%的称为主力重要供应商(A级)，50%的称为较重要供应商（B级），另外的30%的供应商称为可选择性供应商（C级）二八原则在谈判中的运用20/80原则是自然的法则具体划分考虑的指标参考值：

1、产品组合。这是最基本的条件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类，而且在代理规模和级别上是地区内最高的。在任何时候，卖场都会欢迎最好的商品和最有实力的合作商。因为最好的商品有最大的量有最大化的销售利润，而最有实力的供应商通常都掌握着最好的商品。在利益纽带的联系下，最讲究的当然是门当户对。

二八原则在谈判中的运用20/80原则是自然的法则具体划分考虑的指标参考值：

2、利润贡献。做生意嘛，说白了就两个字“赚钱”，所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到卖场要的也不影响你成为重要供应商。二八原则在谈判中的运用20/80原则是自然的法则具体划分考虑的指标参考值：

3、特别指标。除了以上两点基本考量点之外，卖场还会根据一些地域或产品等特殊需求而设立特别指标。比如针对必须要贩卖的那些商品。

4、另外，现在国内的市场化、标准化管理还不健全不透明，中国式的人情还威力甚大，特别是职能部门的裙带公司，通常会享受不一样的待遇。二八原则在谈判中的运用如何成为卖场20%的客户1、改变、强化产品结构。可以从品牌知名度、提高单品毛利、增加卖场必需的结构性、特色化商品，对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是你的重要筹码，你的利益是来自于一流品牌创造的地位，二、三流产品创造的利润，没有强势产品是不可能成为重要供应商的。二八原则在谈判中的运用如何成为卖场20%的客户

2、调整经营策略与方向。当你没有实力成为所有卖场的主力供应商时，你可以根据自己的实力和实际状况，选择性的选定你要重点支持的卖场，将有限的火力炮弹集中在那些卖场投入，产生的效果比盲目贪多求大来得更实在。3、扩大规模效益，增加竞争力。KA管理概念总结做生意永远是实力在讲话，当你有能力提升自身赢利能力的时候，卖场自然会向你伸出橄榄枝。所以面对现实，调整自身远比抱怨卖场的现实与无情来得有意义。KA管理培训课程结束LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则