美世培训管理手册

建立培训管理体系培训管理的五个阶段培训项目设计培训组织实施培训效果评估124制定培训预算培训信息管理35培训项目设计操作流程战略规划研究1.1对本行整体层面的公司战略进行研究1.2对各个重要业务条线的战略进行研究1.3对本行的人力资源战略、规划进行研究培训项目设计4.1审核各个培训项目的项目目标4.2对培训项目开发进行监控4.3领导重大培训项目的设计培训需求分析2.1进行组织分析

2.2组织培训工作人员分析具体培训需求2.3整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼培训规划制定3.1制定本行人才培养和发展战略3.2规划本行培训职能架构

3.3制定本行年度培训计划培训师资建设5.1建立师资队伍培养机制5.2进行师资队伍培养5.3为员工提供职业生涯发展咨询1.1公司层面战略研究外部机会分析银行业的发展趋势是什么？驱动银行业变革的因素是什么？行业的生命周期如何转移？客户有哪些价值取向？本行业有哪些细分市场？本行有哪些竞争对手？竞争对手会如何竞争？对本行的战略行动，竞争对手将如何反映？银行业需要哪些核心竞争要素？竞争对手有哪些核心竞争力？1.1公司层面战略研究内部能力分析针对行业的关键竞争要素，本行的拥有情况如何？针对企业拥有的竞争资源，其可模仿性如何？基于上述分析，企业应该保持、积累的核心竞争力是什么？1.1公司层面战略研究战略分析中国建设银行的使命、远景目标和价值观是什么？中国建设银行的战略目标是什么？中国建设银行主要的战略举措是什么？中国建设银行的各个业务优先级、发展顺序是什么？针对既定的战略目标和举措，中国建设银行有哪些资源需求？1.1公司层面战略研究对中国建设银行人力资源管理的启示针对不同的战略阶段，对包括培训管理在内的人力资源管理的要求是什么？不同的战略举措对本行包括培训管理在内的人力资源管理的要求是什么？实现战略目标的资源要求对本行包括培训管理在内的人力资源管理的要求是什么？工具－分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的要求中国建设银行战略要素中国建设银行战略描述对中国建设银行人力资源管理的要求远景、使命、价值观

战略目标目标1:

目标2:

目标3:

…

主要战略举措战略举措1：

战略举措2：

战略举措3：

…

各个业务的优先级和发展顺序

战略目标和举措，对资源的要求资源要求1：

资源要求2：

资源要求3：

…

1.2业务条线战略研究支撑银行整体战略的是各个业务条线业务战略，对各个业务条线的业务战略进行细致的了解，有利于更加贴近业务，去了解各个业务对中国建设银行培训的要求。外部分析和战略分析银行业不同业务的发展趋势是什么？不同业务条线的目标客户有哪些价值去向？银行业相关业务条线的发展趋势对本行造成的机会和威胁有哪些？本行竞争对手在相应业务的业绩有何趋势？本行竞争对手在相应业务将采取什么竞争措施？这些竞争措施对本行造成什么威胁？1.2业务条线战略研究内部能力分析各业务条线近年业绩何发展趋势如何？各业务条线的主要竞争优势和弱点有哪些？1.2业务条线战略研究业务条线的战略进行分析各业务条线的战略目标是什么？各业务条线将在哪些市场展开竞争？主要的竞争手段和战略举措是什么？针对既定的本行层面和各业务条线的战略目标和举措，各业务条线有哪些资源需求？1.2业务条线战略研究业务条线的战略对中国建设银行人力资源管理的启示针对各业务条线不同的战略阶段，对企业人力资源管理的要求是什么？各业务条线的战略举措对本行人力资源的要求是什么？实现各业务条线战略目标的资源要求对本行人力资源管理的要求是什么？1.3人力资源战略研究理解本行的人力资源战略，及人力资源规划结果银行业发展趋势，外部人力资源管理的发展趋势对本行有何种启示？本银行内部人力资源存在哪些急待解决的问题？“外部因素”“内部因素”业务发展战略本行的人力资源管理思想、战略定位是什么？本行业务战略对人力资源管理有什么要求？本行采取何种人力资源管控模式？本行人力资源数量、质量有何种规划？需要重点培养、发展的人才是哪些？1.3人力资源战略研究分析本行人力资源战略和规划对本行培训管理有哪些指导意义首先，分析人力资源战略对本行人才培养和发展战略的启示：本行应该采取何种人才培训和发展的理念？在各个战略阶段，培训工作的定位是什么？其次，分析对于培训管控模式的启示：本行培训管理应该对分支机构采取何种管控模式？然后，分析对于培训重点的启示：本行应该关注哪些关键人才的培训？各个关键群体的数量和素质缺口有多大？………………………………………………胜任素质模型胜任素质名称定义逻辑分析采用结构性分析思维，分析多头或零散信息，归纳、总结得出合理判断或结论谈判能力具备丰富的业务知识，运用逻辑思维，技巧性地影响、改变客户决定，促成双方达成一致承受压力在各种压力下，都能用平常心冷静地对待，并保持原有的专业作风和工作标准人际理解在沟通过程中，迅速体验他人深层次动机、情感，并作出适当反应

影响他人通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点职业成熟度通过得体的行为举止展现职业风范自我控制有较强的自我认知和情绪控制能力，避免环境因素和个人情绪波动的影响，按计划完成自己的工作自我激励在逆境和困境中，通过自我鼓励，激发工作热情，不断进取服务意识关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务严谨缜密关注工作的微小细节，防范微小失误可能对公司整体造成的不良影响前瞻性思维从提高公司运作效率角度出发，紧跟IT技术发展趋势，及时规划和运用新的IT技术，以节省成本，增加利润主动学习通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，积极学习工作相关新知识，增加学识、提高技能系统思考在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划关系建立与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐的关系或联系网络胜任素质模型胜任素质名称定义组织协调调动相关资源，协调各方面关系，主导安排各项工作任务的开展，在组织内根据任务的重要程度、紧急程度，以及目标需要对人力、物资和财务等资源进行配置沟通能力以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，有效地呈现、清晰地表达所要传递或交换的信息、想法和感受，包括口头的和书面的严谨缜密关注细节，工作追求细致、周密，避免微小失误给组织带来的影响问题解决面对工作中的问题，掌握其原因和本质，通过系统性、逻辑性的分析，确定原因，提出并实施合理的解决方案应变能力对各类未曾预料的情况迅速作出反应，并采取相应政策，灵活处理，很好地控制变化、提供适合的解决方案数字敏感性对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应

冲突管理在复杂的外界压力下或面对敌意场面，能冷静分析并确认症结、冲突和利害所在，灵活应对，寻求能为大家接受的解决途径，从而化解危机，使形势向有利于自己的方面发展商业洞察力了解商业运作，掌握现在及将来可能的相关政策、实务、趋势及其他影响自身和所在组织的信息，了解商业竞争，熟悉商业策略运作职业操守在工作中秉承诚信、正直的原则，严格遵循业务规则，谨慎认真地对待工作成就意愿对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务信息收集通过职业敏感度和经验判断，收集各类相关信息，并将原始的、零散的材料进行归纳整理目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例培训与发展面临的挑战

美世人力资源管理的3P模型

未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定

个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理美世人力资源管理的3P模型Roleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Persondevelopment人才发展Compensation薪酬Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定Resourcesinventory

资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估Control控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resourcesutilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resourcesdevelopment资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划美世人才管理框架制定与组织战略发展一致的人力资源战略与机制人才管理背景人才发展战略完善人力管理与发展体系商业计划和战略要求CEO的变革日程组织的变革要求定义人才人才评估人才发展人才运用领导力核心能力专业能力业务影响评估个人、团队、集体职业生涯发展绩效管理能力发展继任计划管理激励机制人才配置目录培训的基本概念培训需求分析培训计划制定培训实施的管理与控制培训课程设计培训效果评估与反馈培训队伍建设与管理培训课程体系

培训的发展历程

1891年，美国古典管理学家、科学管理之父弗雷德里克W.泰勒

（FrederickW.Taylor）出版《科学管理》，标志着现代管理学的建

立，提出三条管理原则：对操作工人进行科学研究，以代替原有的经验方法科学地挑选、培训和教育工人与工人相互合作，劳资双方共担责任1961年，麦格希（W.Mcgehee）和赛耶（P.W.Thayer）出版《企业与工

业中的培训》，提出了三种分析方法，至今仍是指导培训工作的主要方

法。

组织分析：强调对整个组织与组织目标、资源与资源分配的分析，其目的是为了实现组织目标而制定具体培训规划、策略和内容工作分析：是对组织分析所产生的各项工作内容的分解和分析，以明确工作流程以及对人员的要求。人员分析：是将工作分析所得出的人员要求与现有人员状况进行比较分析，得出培训需求

成人学习的理论体系

20世纪60-70年代，马尔科姆.诺尔斯；20世纪80-90年代，伊诺.恩吉斯

特罗姆一个人在走向成年时：其自我概念由一个依附性的个体转向具有自主性的独立个体其日益丰富的经验积累为自身提供了日益丰富的学习源泉其学习欲望越来越偏向自己在社会中的角色作用学习知识不再是为了未来使用，而是为了眼前的实际应用。学习取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心

培训的定义

狭义：为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的介入行为广义：创造智力资本的途径，智力资本包括基本技能（完成本职工作所需要的技能）高级技能对客户和生产系统的了解自我激发创造力高级杠杆培训与经营战略目标相关，运用指导性设计过程确保培训的有效性，将本企业的培训项目与其他公司进行比较，拟定培训基准英国官方的培训委员会为培训下的定义是：通过正式的、有组织的或有指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经

验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程

培训与现代企业的关系

企业需要培训原因一：可以提升企业竞争力原因二：高回报的投资原因三：解决问题的有效措施海尔：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”员工需要培训原因一：不培训就会被淘汰原因二：未来求职的竞争，是学习能力的竞争

什么时候需要培训？企业需要改进工作业绩顾客不满意，投诉率较高内部混乱和内耗士气低落高消耗低效率加强安全生产提升与晋级开拓新市场和新业务招募新员工

需要解决某个问题引进新技术、新系统或新程序颁布新的法规实行组织变革技术变革产品和服务变革战略和结构变革人员与文化变革

培训的误区

误区一：培训是浪费金钱，不能产生利

误区二：培训要马上见效

误区三：培训是“为他人做嫁衣”

误区四：培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在“挖

人”上

误区五：培训师培训部门的事情。效果不佳，也是培训部门的事

误区六：培训就是讲课

学习型组织是企业发展的方向和优势所在企业的竞争是员工素质与能力的竞争高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训需求增加企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度高额的培训投资回报率培训与开发的未来发展趋势培训与开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。培训中新技术的采用将更加广泛。培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。培训与开发部门将推动组织对知识的管理。培训与开发的地位和作用越来越显著。教育和培训的区别教育区别点培训教育中，知识主要是通过教而学会的。教师告知学生什么是真理知识在培训中，知识主要是被发现的而不是传授的，培训员只是促进和帮助学员去发现真理教学以教师为中心中心培训以学员为中心教学主要关注那些可以测评的行为行为培训虽然也关注行为，但它同时关注态度教学注重明确的行为性目标，强调信息的获取目标培训虽然也注重目标的明确性，然而更强调人际技能的掌握教学内容关注于理论性能力内容培训内容涉及人的技能，诸如决策能力和批评性思维能力，以及处理人际关系、进行管理和领导所需的一些软技能教学是以学科为中心的，一般采用讲课的方式，学员主动参与较少方法培训更个性化和多样化，注意与环境的融合，更强调发挥学员参与的积极性人力资源开发专业人员五角色理论

管理者维持变化培训者设计者创新者顾问培训部门的五大模式

学员模式客户模式矩阵模式企业办学模式（企业大学）虚拟模式（虚拟培训组织）

培训开发职能部门的自身架构客户模式培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务业务职能培训开发职能部门的自身架构学院模式培训主管安全培训质量培训技术与计算机系统领导技能开发销售培训特定领域的培训培训开发职能部门的自身架构矩阵模式培训主管销售培训质量培训计算与计算机系统安全培训市场营销生产与作业业务职能特定领域的培训培训开发职能部门的自身架构企业办学模式培训的历史问题成本过高信息传递方式不佳培训活动缺乏连贯性最佳培训经验未得到信息共享培训未与其他活动协调一致培训的优点降低成本推广最好的培训实践经验培训与经营战略相整合激发受训者的主观能动性有效地利用新的培训方法和技术人力资源销售与营销生产作业产品开发领导技能开发项目培训部门的六级水平

一级水平意识到需要培训，选择一些流行的课程（如执行力、全面质量管理等），或

根据培训公司的菜单选择课程培训。目的是解决企业眼前遇到的问题（如服

务意识和技能的欠缺等）二级水平开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司的建议，甚至要由培训公司帮

助做年度计划；由于计划中缺乏长远观点，培训管理者每年要为员工该上什

么课程而烦恼；同时对培训的重视程度较高，认可培训师提高员工素质的一

种投资三级水平使不同部门的培训呈现出差异化，依据岗位要求和员工职业发展设计课程；

有自己明确的目标，按要求筛选培训公司的课程；培训和人才发展结合更紧

密，使培训成为上岗资格的一部分

培训部门的六级水平四级水平有能力根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业案例讲授课程；发

展内部培训师队伍，核心课程由自己培养的内部培训师讲授；企业高层越来

越重视并依赖培训，培训成为管理者的管理根据和与员工沟通的手段之一五级水平由单纯的培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗培训和脱岗培

训综合培养人才；根据公司未来人才的需要储备关键人才，与公司的发展战

略紧密结合；培训成为企业文化的一部分六级水平由单纯为企业内部培养人才，发展到同时为企业的供应商、经销商和客户培

养人才；培训部门成为业务部门的战略伙伴；企业的人才培养系统成为一种

核心竞争力

使培训成为员工成长的助推器

现象1：过多占用休息时间

应对方法：尽量尊重员工的私生活、休闲生活的原则来开展培训现象2：培训不是员工所需要的应对方法：结合个人职业发展规划与组织目标，确定给员工最需要的培训现象3：培训方式沉闷乏味应对方法：根据培训内容，引入灵活多样的培训方式，如角色扮演、情景模

拟、沙盘演练等，从而更好地阐明讲课内容和调动员工的参与度现象4：培训后缺乏实践的机会应对方法：为员工创造将知识转化为生产力的机会。如果培训的内容在实际

工作中还不能派上用场，可以暂时不考虑开展此类培训，避免造成培训资源

的浪费现象5：培训缺乏激励机制利用企业内刊宣传培训的重要性；给培训学员颁发证书，调动积极性；组织

员工讨论培训心得体会，让受训员工担当讲师，检验其培训效果

培训需求分析

在规划和设计每一项培训活动之前，由培训部门、工作人员采用各种方

法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统地

考察与分析，以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动或过程。是确定培训目标、设计培训规划的前提，又是进行培训评估的基础。因

而成为培训活动的首要环节

培训需求分析的特点

从需求分析的主体来看，具有多样性培训部门的分析各类人员的分析从需求分析的客体来看，具有多层次性个体的现有状况与应有状况的差距组织的现有状况与应有状况的差距组织与个体的未来状况从需求分析的核心来看，通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距

的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容从需求分析的方法来看，具有多样性全面分析法绩效差距分析法，等从需求分析的结果来看，具有很强的指导性确定培训目标、培训规划的前提进行培训评估的基础

培训需求分析的原理

-McGeheeThayer需求分析模型层次需求分析的内容组织层面判定组织的培训目标根据组织策略判定培训需求方向制订人事持续规划，对人员进行素质审查评价培训组织环境职位层面判定岗位的培训内容进行职位分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度通过绩效考核，分析造成绩效差距的原因人员层面判定谁该培训和需要什么培训对员工进行需求调查，了解培训期望收集与分析关键事件，确认员工发展的合理取向培训需求产生的原因

最可能产生培训需求的三种情况：工作调动新设备、新技术、新方法、新流程、自动化、重组、管理风格的改变、重新

定位、立法的变化人事变更入职培训；新流程、新设备的导入；个人长远发展与提升绩效低下操作失误、对人物某些方面的疏忽大意、程序无故停顿。。。

培训需求分析的重要性

确认差距迅速配合组织的变革提供可供选择的解决问题的方法决定培训的价值和成本形成一个研究基地使培训获得内部和外部的支持

培训需求分析的任务

为什么要培训谁需要培训和培训什么培训的时间培训的成本如何进行该培训培训的地点

培训需求分析的参与对象

来自公司内部的参与者人力资源部工作人员参训者员工本身参训员工的上级参训员工的同事参训员工的下属高层管理人员中层管理人员培训经理来自公司外部的参与者专业顾问/专家客户供应商

培训需求分析的参与对象高层管理者中层管理者培训经理1、培训对实现我们的经验目标重要吗？

2、培训将会怎么样支持我们战略目标的实现？

3、哪些职能部门和经营单位需要培训？

4、公司拥有具备一定只是、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？1、我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？

2、哪些人需要接受培训？经理、专业人员、还是一线人员？

3、在哪些工作领域内培训可以大幅度改变产品质量或客户服务水平？1、我有资金来购买产品或服务吗？

2、经理们会支持培训吗？

3、我怎么样确定出需要培训的雇员？

4、哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？培训需求分析的三大层次（1/3）

组织层面组织目标分析组织资源分析金钱、时间、人力组织特质与环境分析系统特质、文化特质、信息传播特质

下面是一些通常要求进行培训的情况和事件：需要改进工作提升和晋级新市场和新业务新的员工加入需要解决问题新技术、新系统或新程序组织变动新的法规出现

培训需求分析的三大层次（2/3）

职位层次一般工作分析工作简介、工作清单特殊工作分析程序性的工作分析程式性的工作分析知识性的工作分析

职位层面的培训需求调查表可分为两部分：

–用来研究培训与公司或部门目标之间的关联的“部门培训需求调查表”

–用来确定各部门的培训需求项目后，针对各职位设定的“职位培训需求调查

表

培训需求分析的三大层次（3/3）

员工个人层面员工个人绩效考核记录自我评量知识技能测验态度评量

如何做员工个人分析工作上面临的困扰或问题，或工作上施展不开的原因部门可以改善的地方工作中，最喜欢及最不喜欢的部分在工作上的成绩或感到遗憾的地方与同事、下属及上司之间的关系工作之外的兴趣个人的目标及事业发展的期望自己觉得需要增加哪些培训或知识

1、战略/组织层面的分析战略/组织层面分析的内涵战略/组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。可见，对组织层面的需求分析通常由组织分析来完成，其目的是更好地认识组织的特征，以确定什么地方需要培训，以及这些工作完成的背景条件。战略/组织层面分析的流程进行组织分析时应该从以下几个方面入手，才能为企业人力资源培训与开发项目提供极其重要的信息：1、明确组织目标。2、了解组织资源。3、确定组织氛围。4、考虑外在环境限制。进行组织分析时需要思考的组织战略问题

1、组织所属的行业是处在上升期还是稳定期？竞争对手的发展态势如何？组织在国内外的主要竞争对手是谁？和这些竞争对手相比，本组织的主要优势是什么？2、为什么组织能在过去取得辉煌的业绩？3、组织准备引进什么新技术？如果在这方面已经有所规划，那么新技术将在什么时候正式投入使用？4、可以预见的将在未来出现的变革与创新将如何改变行业竞争的格局？5、组织将在何时建立起什么样的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？6、不论过去、当前还是未来来看，是否存在影响组织战略规划的任何政府管制问题？7、为了实现组织的总体战略，组织内不同的单位或部门各自将采取什么样的具体策略？为什么？他们将如何进行规划？进行组织分析时需要思考的人力资源方面的问题

1、本组织员工目前的优势劣势？2、在工作流程、组织文化和员工的技能水平上必须实现那些改变？3、组织总体战略的实施是否会造成裁员和员工跳槽现象？能够预期对哪些人产生影响？4、从组织战略规划出发，需要重新修改哪些人力资源管理政策？5、组织的总体发展战略对人力资源培训和开发工作意味着什么？培训与开发工作将如何为组织战略目标的实现做出贡献？6、组织需要事实哪些具体的培训和人力资源开发工作？组织本身是否有能力实施必要的人力资源开发项目？有没有外界的专家可以帮助我们？这些专家是谁？7、员工和管理层过去如何看待培训和人力资源开发工作的？他们对人力资源开发项目、培训师和其他人力资源开发人员的信任程度如何？8、对每一个项目而言，投入-产出比最大而且最可行的实施方案应该如何制订？9、当前采用的是什么样的培训效果评估方法？它能够提供有关投资回报率的信息吗？如果不能的话，这样的评估方法对组织的战略管理有帮助吗？10、有无正式的工作程序可以确保目前的培训/开发活动与组织新的发展战略是一致的，或者说，有无这样的工作程序可以发现新战略规划对培训的需求？11、除人力资源培训和开发工作以外，是否还需要考察其他的人力资源管理职能？是否有必要进行重新设计？2、任务分析任务分析的内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。任务分析步骤一般说来，任务需求分析可以采用以下五个步骤：通过工作分析，撰写详细的工作说明书。确定工作中包含的具体任务是什么：描述工作中应该做的事描述工作中实际在做的事分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征。指出哪些任务和知识、技能、态度等可通过培训得到改进的。对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列。任务需求分析的信息来源

任务分析的信息来源对人力资源培训与开发的意义1．工作说明书描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准2．人员的任职资格要求列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征3．绩效标准明确完成工作任务的目标及其衡量标准4．执行具体的工作任务确定绩效的一个更好的方式，通常级别越高的职位，实际绩效与理想绩效的差距越大5．观察-抽样了解工作的实际情况6．查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊、文件、政府资料、论文等）有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实际的、特定组织环境或绩效标准无法比较的情况7．访谈（任职者、主管人员、高层管理者）通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解培训需求问题8．培训委员会或专题讨论会议可以提供一些关于培训需求的看法与要求9．分析工作中出现的问题明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和外在环境因素3、人员分析人员分析的内涵人员分析指的是平谷执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所需具备的知识、技术、能力程度。人员层面需求分析的构成在实际工作中，我们将人员层面需求分析分为两个部分，这两个基本的组成部分包括判别性的人员分析和诊断性的人员分析。判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。3、人员分析人员分析中的绩效评估人员需求分析过程中必须涉及的一项重要的工作是针对员工个人的绩效评估，绩效评估是进行对个人分析的一个非常有价值的信息来源。绩效评估并不是一项简单的工作，把绩效评估作为需求分析的一种工具，需要经理人员搜集各种各样的信息并且做出一系列复杂的判断。进行全面准确的绩效评估或获取这方面的现有资料；确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距；确认差距来源，可能涉及整合组织分析、任务分析和个体的技术能力方面的资料；选择恰当的干预措施以消除差距。在人员分析过程中进行绩效评估的操作模型评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他或某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因设备的问题、条件恶劣动机不足知识、技能或能力不足人员分析的信息搜集途径人员分析的信息来源对人力资源培训与开发需求分析的意义1、

绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便于分析，对确定培训的内容和培训类型很有帮助2、观察工作样本这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观察员工的行为，还能观察行为的结果3、访谈员工本人最了解自己的培训需求。通过对员工进行访谈，不仅可以了解他们自己的想法，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们学习的动机4、问卷调查问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵活的安排。缺点是由于已经有了一定的结构，为此可能会导致一些偏差5、测验（工作知识、技能、成就）可以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的是，要确保测得的是与工作有关的素质6、态度调查针对个人进行。有助于了解每个员工的士气、动机水平和满意度7、评定量表必须确保对员工的评定是客观的，有一定信度和效度的历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质量、停工期、设备利用率、客户投诉）人员分析的信息搜集途径人员分析的信息来源对人力资源培训与开发需求分析的意义7、评定量表必须确保对员工的评定是客观的，有一定信度和效度的8、关键事件法观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现9、工作日志员工对自己工作的详细记录10、情景模拟（角色扮演、个案研究、无领导小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习）某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境中表现出来11、诊断量表对诊断量表进行因素分析12、评价中心将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评价方案13、辅导类似于一对一的访谈14、目标管理或工作述职系统按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标来说是非常关键培训需求分析的步骤

收集信息列出目前状况：目前怎样？为什么需要培训？严峻的业务问题是什么？写出将来的憧憬：去哪里？要达到什么水准？我们现在看到全局吗？收集资料：员工需要什么？有什么障碍？目前员工的知识、技巧和态度是怎么样的？将来员工的知识、技巧和态度应该怎样？分析数据、信息分析资料：将资料与憧憬印证，将零散的资料有系统的联系起来，并分清轻

重缓急找出原因，形成结果将结果发表：将结果向管理层发布；将结果向雇员发布，进行确认工作；总

结结果和建议决定全年计划：将建议提升为全年培训计划

培训需求分析的技术方法培训需求分析的具体技术优点缺点观察法以旁观者的角度观察员工在工作中或在会议进行过程中表现出的行为得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低观察员需要具备观察技巧只能在观察到的环境中收集资料因被观察而受到影响问卷法采用不同的抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等可以在短期内向大量的人员进行调查成本低使被访者回答问题时更加自然易于对数据资料进行归纳总结问卷编制周期较长限制受访者表达意见的自由，不够具体回收率可能会很低，有些答案不符合要求咨询法通过询问特定的关键人物来了解关于培训需求的信息；咨询对象一经确认可采用问卷、面谈等方法收集资料简单省钱可以建立和增强与参与者的沟通渠道取得的培训需求资料可能会具有一定片面性访谈法是结构性或非结构性、正式的或非正式的对某些特定人群的谈话有利于观察当事人的感受、问题的症结和解决方式。费时不易量化分析需要熟练的访谈技巧培训需求分析的技术方法培训需求分析的具体技术优点缺点团队讨论法类似与面对面访谈。可以用于任务分析、团队问题分析、团队目标设定或其他关于团队的任务或主题可以当场汇总不同的意见讨论后最后决定能够获得支持建立分享机制费时难以量化分析可能出现讨论不充分测验法类似与观察法。可以测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员工学习成果的不足之处结果容易量化分析和比较特别有助于确认问题的发生原因是因为知识、技能还是态度等因素导致的结果只能适用于说明测验所测到的知识能力无法展现实际的工作行为与态度效度不高评价中心法主要适用于管理潜能开发方面的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力可以对人员的发展潜力进行初步确认直观判断其发展潜力，减少误差，增加甄选的客观性耗费时间、成本评价被试者的潜能过程中难以有固定的标准可运用书面资料研究法用分析资料的方式考察相关的文献通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据资料容易获得通常无法找到问题的原因和解决之道信息的时效性差目录培训的基本概念培训需求分析培训计划制定培训实施的管理与控制培训课程设计培训效果评估与反馈培训队伍建设与管理培训课程体系

培训计划

按照一定的逻辑顺序排列的记录，从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When）、培训地点（Where）、培训者（Who）、培训对象（Who）、培训方式（How）和培训内容（What）等的预先系统设定培训计划必须满足组织和员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工

素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性

培训计划的作用

培训计划给管理和控制带来的好处如下：

–保证不会遗忘主要任务

–清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权

–预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能的依

赖关系

–可用于衡量对照各种状态，用于判断项目、管理者及各成员的成败

–用作监控、跟踪及控制的主要工具，也是一种交流和管理的工具

培训计划制订的原则

以培训需求为依据以企业发展目标为依据以各部门的工作计划为依据以可以支配的资源为依据以员工素质结构为依据

培训计划的种类

培训计划的层次划分全局性的公司整体培训计划有具体、多样的培训主题涵盖各个部门、各个层次的员工考虑企业的短期与长期利益各部门的培训计划根据各部门实际培训需求制订的员工个人的培训计划将整体、宏观的计划或是培训目标

分解具体落实到每个员工

以培训计划的时间跨度来划分长期培训计划（3-5年以上）明确培训的方向性、目标与现实之间的差距、资源的配置中期培训计划（1-3年）长期计划的进一步细化，又为短期培训计划提供了参照物（承上启下）短期培训计划（1年以内）实施计划可操作性、效果

影响培训计划制订的因素

员工的参与管理者的参与时间成本

培训计划的内容

年度培训计划培训类别培训班名称举办部门培训人数培训时间培训内容教师教材地点预算短期培训计划的内容培训名称培训目标培训时间培训人员培训内容培训方式费用预算等

培训预算的制订

培训费用的构成：受训人员的工资受训人员的交通、饮食及其他各项开支受训人员因参加培训而减少工作的损失购买、租用器材、场地、教材及训练设备的费用负责培训的管理人员及主管的工资和时间外聘讲师、教师、演讲者、培训机构的酬劳在培训的所有费用中，培训的直接费用只占20%，80%是员工因参加培训

而减少工作所造成的损失一般国际上的大公司，培训费用支出占销售额的2%-5%左右，最高的占

7%，平均达到3%

目录培训的基本概念培训需求分析培训计划制定培训实施的管理与控制培训课程设计培训效果评估与反馈培训队伍建设与管理培训课程体系

培训管理的指导原则

所有的培训都应与提高工作表现有关公司的培训随不断变化的业务要求和培训方法而不断改进培训主要由员工来实施执行培训不是奖励，也不是工作不力的表现，而只是帮助员工不断进步的一

种途径不根据员工在培训课程中的表现评估员工的工作能力

培训实施的应用

实施前的准备工作起草培训通知书起草培训协议书培训场所的选择培训设备的准备培训的后勤工作实施中的控制工作工作分配安全工作培训后的跟进工作培训跟进信息反馈心得交流跟踪观察

培训开发实施方式的变化培训开发提供方式的改变：工作导师在职培训自学电子化培训课堂学习培训开发实施方式的变化培训技术的选择：培训技术与一定的培训内容相适应；选择时考虑到培训对象的自身特点；培训技术要与培训对象机构文化相适应；选择的前提是组织具备相应的培训资源；培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度；培训技术媒介与学习类型的匹配表

虚拟现实培训电子化培训模拟训练头脑风暴案例研究角色扮演导师指导讲座课堂授课行为理解记忆观念思维技能知识培训目的培训内容培训技术媒介培训与开发的外包技术专业知识组织内部是否缺乏设计、实施人力资源开发项目的技术、知识和能力。时机现在是否是聘请外界专业机构的最适当时机。受训者人数在通常情况下，受训者人数越来越多，组织自行设计培训项目的可能性越大。因此，如果需要接受培训的只有较少的人数时，人力资源开发部门可以将他们外派出去参加培训。课程内容如果课程内容涉及企业核心机密或专有技术的话，那么人力资源开发部门应使用企业内部人员作为培训教师，开展企业内部培训。成本人力资源开发部门通常会考虑成本问题，并且会将成本与其他问题结合起来考虑。人力资源开发部门的规模人力资源开发部门的规模在很大程度上反映了组织自身具备的设计、实施技能培训的能力。其他因素一些其他的外在因素使借助于外界机构进行技能培训更加有效。培训与开发的外包技术培训外包的具体流程第一步骤做培训外包决定第二步骤决定将哪些培训职能外包出去（全部或部分）第三步骤起草培训项目计划书内容要求第七步骤评审、谈判和签订合同第八步骤在公司内就培训外包决策进行沟通第九步骤跟踪监控培训项目质量甄选外部培训供应商的标准评价标准具体内容供应商的声望在该领域中享有良好声誉。财务状况供应商在财务上是否稳定。提供信用证明。培训经验否能够在确定的时间表内提供本组织所需要的培训。相关文件提供反应其长时间以来业绩的文本资料。人员招聘与培训能力在拥有一个招聘和培训自己的员工的系统，以保证能快速补充新人。共享价值观培训供应商应当理解你组织的价值观和文化。供应商是否会以符合你价值观的方式实施你的培训计划。相关的数据资料该供应商是否对你的项目计划书要求做出了正确和简洁的回复？是否提供了不相关的信息,这可以告诉你某些有关该供应商专业及业务活动水平的情况。时间选择和承诺你是否觉得该供应商能够满足你对时间和工作量的要求？你是否认为该供应商能履行诺言？培训管理制度

培训保证制度培训计划制度培训上岗制度培训奖惩制度培训时间保证制度培训经费单列制度培训考评制度培训质量跟踪制度

目录培训的基本概念培训需求分析培训计划制定培训实施的管理与控制培训课程设计培训效果评估与反馈培训队伍建设与管理培训课程体系

课程设计概念课程开发：是决定、改进课程的整个活动与过程，包括确定课程目标、选择和组织课程内容、实施课程和评价课程等阶段课程设计：是指课程的实质性结构、课程基本要素的性质，以及这些要素的组织形式或安排。这些基本要素一般包括目标、内容、学习活动及评价程序。课程实施：将新的课程计划、方案等付诸实践的过程

培训课程设计的原理

-布鲁纳课程教学四原则

动机原则：学习取决于学员对学习的准备状态和心理倾向结构原则：要选择适当的知识结构，并选择适合于学员认知结构的方式，才能促进学习序列原则：要按最佳程序呈现教学内容反馈原则（强化原则）：要让学员适时知道自己的学习成果

培训课程设计的原理

-戴尔的“经验之塔”

培训课程设计的原理

-科尔伯学习风格类型

从业务战略到人力资源战略业务战略公司使命、愿景及核心价值业务模式（销售模式、运营模式、资本模式）价值定位（如价格、品质、服务水平）增长途径（如产品、客户、地域）战略目标（短、中、长期）核心竞争力（短、中、长期）支撑力（短、中、长期）组织架构调整（短、中、长期）关键岗位/人才清单（短、中、长期）所需人才数量和质量预测（短、中、长期）人力资源有关的举措（如：培训、绩效、薪酬管理体系）其它关键举措（如建立一套完整的IT系统）人力资源战略总体方向关键能力组织架构及人才规划战略举措公司使命、价值观、目标外界环境因素：威胁与机会内部因素：优势与劣势人力资本战略是人员、薪酬、组织、工作流程等体系的设计，保证业务战略的成功实施:建立协调一致的员工能力、员工思维方式和员工治理方式市场环境的重大变化要求人力资本战略的调整培训战略必须：与业务战略保持一致来发展相应的员工能力支持人力资本战略的实施被客户理解并得到肯定成功的培训战略必须与公司战略、人力资本战略保持一致公司战略重点/目标人力资源战略重点/目标培训战略重点/目标示例：从业务战略到人力资源战略到培训战略公司战略重点/目标人力资源战略重点/目标培训战略重点/目标销售额增加27%，其中新产品销售占到总销售额的20%上半年完成100位销售代表的招聘工作销售队伍员工流失率由25%降到15%沟通宣传获胜的文化为员工提供充分的培训与发展机会为销售主管安排目标选才、保留关键人才和职业发展培训课程平均培训天数：4天新员工培训的重点内容：获胜的文化练习：从业务战略到人力资源战略到培训战略公司战略重点/目标人力资源战略重点/目标培训战略重点/目标基于战略的培训与开发组织发展战略基于战略的培训与开发的宗旨培训与开发活动的实施衡量培训与开发的价值使命价值观目标多样化的学习方式改善客户服务提高员工学习的进度知识共享利用以互联网为基础的培训制订开发规划创建知识共享平台增强顾客服务培训数量学习成果绩效改进减少顾客抱怨降低离职率提高员工满意度目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例MercerHumanResourceConsulting胜任素质管理：识人、用人与发展人的基础

表面的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意隐藏明显困难去发展较容易去发展销售总监要做一个培训，怎么办？

Mary担任ABC公司培训中心经理已经三年了。培训中心为员工和客户提供专业技

术培训，还为员工提供各种管理技能培训。在今年8月份的一次会议上，全国销售总监Christina提出急需给他们的销售经理进行时间管理的培训。销售部有10名销售经理，其中一半最近2年加入公司。大多数是研究生以上学历，在35岁左右。Mary应该做哪些工作，让这次培训取得成功？Mary如何能成为一个更加优秀的培训经理？

完整、有效的企业培训体系是以下各体系整合运作的结果：培训组织的组织架构与汇报关系培训组织流程培训管理制度课程分类结构课程分级架构课程设计与开发培训实施的软、硬件系统培训外包管理培训效果评估与跟踪内、外部培训师的选择、认证、管理等培训管理人员数量与能力的配备组织管理体系培训课程体系培训实施体系人员体系企业培训的战略/目标企业培训体系的架构企业培训组织的发展及特点

公司培训部企业学习中心/培训中心关注技能培训；以内部培训为主培训针对当前业务发展需要培训实施依靠外包力量关注自我学习；学员自身主导团队/小组作为学习单位利用网络学习项目学习内容标准化；将技能、知识系统化企业商学院/管理学院企业大学关注内部需要；以发展管理和领导人才为核心与企业战略和组织文化相匹配学习效果和产出比企业大学见效更快服务对象同时包括外部客户辅助企业的战略性合作伙伴、供应商、客户和业务联盟方等盈利也作为企业大学运行的目标之一适合战略目标稳定且预算充足的企业培训管理流程人力资源部企业战略直线经理员工明确能力差距和培训需求选择培训课程开发培训课程（内部/外部）绩效管理职业生涯规划制订年度培训时间表能力模型制订个人/小组/部门年度培训计划培训预算

参加培训汇总组织年度培训计划评估培训效果汇总/分析培训评估

更新培训档案评估绩效效果绩效管理培训体系管理流程培训经理、直线经理和员工

明确培训需求和开发课程

安排和参与培训

培训效果评估

培训经理

z根据战略明确所需胜任能力

z开发和沟通培训需求分析方法/工具

z根据能力评估结果分析员工能力差距

z汇总和明确组织培训需求，并与现有课程清单相匹配

z选择外部培训资源/供应者，并商讨合作

z编制和设计课程

z制定企业培训预算和优先次序

直线经理

z明确小组/部门培训需求

z提供对课程内容开发的建议，并与培训部共同制订岗位必修或可选择的课程

培训经理

z根据培训需求制定年度/季度/月度课程时间表

z提供课程信息（如时间、地点、对象、大纲、内容重点等）

z监控培训费用和预算

直线经理

z根据绩效评估结果和员工职业生涯发展需要明确员工培训需求，制定培训计划

z登记/审批培训课程

z监控培训费用和预算

员工（学员）

z确定出席和参与培训课程

培训经理

z评估整体培训效果（流程、课程）

z提供课程信息（如时间、地点、对象、大纲、内容重点等）

z监控和报告培训费用

直线经理

z安排/计划工作任务以加强培训效果

z评估员工培训效果和工作绩效/表现

员工（学员）

z评估培训课程的有效性并提出改进建议

培训课程体系建设：领导力发展阶梯

工作价值观：认为重要的事项会成为努力的重点技能要求：需要新技能时间分配：工作重点不同，时间运用也会有很大不同

管理自我管理团队管理管理者管理职能管理业务管理集团12345领导阶梯发展累进性一个阶段的成功发展会增加下一个阶段成功的可能性不完整发展或跳过某一阶段可能会阻碍下一阶段的成功“缺什么培训什么，需要什么培训什么”高级管理层中级经理初级经理新员工员工领导力培训专业培训基本技能培训企业课程培训体系：分级架构企业培训体系：分级架构IBM新员工培训体系介绍

BackOffice:属于业务支持员工，主要是行政人员经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作，然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅（Mentor）采取人帮人的方式边工作边学习。FrontOffice:主要是销售、市场和服务人员经过3个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗位接受6—9个月的业务学习。

–了解IBM内部的工作方式和企业文化；

–了解IBM的产品和服务；

–专注于销售和市场的培训，重点是模拟实战；

–个人素质培训，包括团队合作、沟通、表达和积极适应训练。

设置培训目标规划课程架构图拟定课程大纲希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？确定需要培训哪几大模块？每个培训模块需要包括哪些主要内容？以培训需求分析为基础培训方案设计培训场所的选择与布置地板音响座位安排室温确定培训师高级管理人员资深员工培训机构噪音咨询公司日程安排与其他准备工作制作培训手册编制培训预算建立信息管理系统记录培训信息发布培训新信息完成培训档案HR培训专员查询培训计划项目启动提供课程大纲破冰搭建交流平台了解受训者情况营造开放的氛围及时发布项目通告不随意更改日期照明IntranetWeb培训实施培训项目的实施123培训过程中或刚结束培训课程刚结束培训后1至6月培训后6月或以上评估领域评估来源评估方法评估内容认知：学习收获反应：满意程度行为：工作中的运用和行为的改变绩效：工作业绩学员的陈述/考试学员反馈学员、同事或主管公司的工作记录非正式的讨论面谈测验观察问卷日常的电话调查面对面的谈话问卷绩效考核绩效指标的分析工作目标的达成对知识和技能的掌握程度学员在哪些态度上发生了转变课程、讲师、教材、环境、服务等大量实质性的知识工作中实际表现的行为改进的个人/小组/部门/公司绩效投资回报率4评估培训效果的方法组织发展阶段培训管理发展阶段创立拓展阶段变化成长阶段成熟稳健阶段培训的离散放任阶段培训的整合规范阶段培训的聚焦提升阶段阿什里德培训管理发展阶段模型培训管理发展阶段与组织发展阶段之间密切相关离散放任阶段

项目离散放任阶段特征特征在此阶段，培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不期望其回

报培训被看做是支出，而不是投资。具体特征如下：

－培训与组织目标无关联。

－培训被看做是一种浮华或是在浪费时间。

－培训的运作是非系统性的。

－培训是功利性定向。

－培训是培训人员的事。

－培训职能只归培训部。

－以纯粹的基础知识为主。适用条件企业处于起步阶段，业务拓展是企业的主要目标，人才发展主要是以外部招聘为主典型代表整合规范阶段

项目整合规范阶段特征特征培训理念：将培训视为组织变革与管理规范的先锋，逐步树立培训的投资意识培训内容与目的：在组织变革中建立管理层的能力标准，通过培训逐步塑造中高层管理团队；建立基层员工的岗位任职标准，通过培训实现系统操作的规范性培训主体：以培训部门为主，各级主管逐渐参与培训内容延伸至技能类适用条件企业处于成长与组织变革阶段，通过管理规范实现业务发展是企业的主要目标，通过引进外部关键人才以及内部人才观念的转变与能力的提升实现组织变革典型代表聚焦提升阶段

项目聚焦提升阶段特征特征培训理念：培训是一项具有高回报的投资，培训与发展已经成为组织的内在机能培训内容与目的：培训与组织战略和个人目标相结合，注重职业发展，培训与学习成为一个连续的过程培训主体：部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者适用条件企业在经过组织变革后逐渐成熟与稳健，企业开始塑造卓越雇主品牌，吸引优秀人才加盟，主要通过内部人才的培养发展实现组织发展典型代表目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例Design培训方案设计Develop课程开发Implement培训实施Evaluation培训评估Assessment培训需求分析培训的ADDIE流程培训的原则系统性原则针对性原则实效性原则全员性培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工全程性针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容全方位包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训行业特点结合公司所处行业的特点企业阶段结合公司初创期特点培训对象针对公司内不同的培训对象提供相对应的培训导向性培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持实践性提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要参与性强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质人员分析岗位分析组织分析人员分析任务分析培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估今后三年的目标和战略是什么?培训预算、培训时间和相关专业知识?管理层和学员对于培训活动的态度?绩效问题的原因是什么?员工的知识、技能、行为状况员工的职业发展计划?工作任务的详细内容和标准是什么?哪些任务需要培训？哪些任务是培训不能解决的?该任务需要具备哪些知识和技能?培训需求分析培训实践/平均培训时间

什么决定绩效?

知识、技能和行为：员工是否具备必要的知识、技能和行为来完成工作？思维模式：员工是否有意愿完成工作？治理方式：员工是否有机会来完成工作？

胜任能力模型（知识类）职位族职位资金运营理论知识金融管理知识建筑装饰工程知识工程管理知识货币银行基础知识公司相关知识税务管理国家有关税务政策会计核算财务会计财务管理原理管理会计对行业的理解行政管理总经理4444444副总经理（财务）4444444核算中心主任444副总经理（计划）444444财务分析师财务分析主管4343333333财务分析专员3333333333税务专员1113442213资产管理主管2233333集中采购专员3223工程项目专员4322223固定资产专员32223计划与考核主管3333333计划考核专员2233333计划助理2222222营业机构管理专员33323定价与资金主管44433资金专员33333定价专员33333综合类部门秘书323每个职位族会选择多个能力每个专业能力可适用多个职位示例胜任能力模型匹配度（示例）人岗匹配情况胜任力要项重要程度职位要求的熟练程度职位分数个人分数一般中等高度12345战略执行üXü1612大局意识üüX68商业敏感üXü1612客户导向üXü168流程监控üXü86组织协调üüX68人际沟通üXü1612关系建立üüX810发展他人üüX610团队建设üXü128结果导向üüX1216问题解决üüX610自我管理üXü64创新üüX68总分140132人岗匹配率93.2%注：ü岗位能力要求X实际评估未能展现该能力；基本理解该领域，在指导下可以基本应用；对该领域有较好的理解，能独立应用；在该领域有较强的专才，能指导他人应用；精通该领域，战略性地思考如何把该能力更好地运用到业务中。根据岗位胜任能力要求明确培训需求

评估任职者知识专业技能通用技能员工目前具备的能力素质现任职位要求应具备的能力素质职位胜任力差异分析模型直接上级对所属员工依照“能力素质模型”中确定的技能进行评估明确员工在各个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中将所有员工的技能差距分析结果汇总分析，明确公司员工培训的总体需求分析能力素质差异制定个人培训需求培训需求汇总分析目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估设置培训目标规划课程架构图拟定课程大纲希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？确定需要培训哪几大模块？每个培训模块需要包括哪些主要内容？以培训需求分析为基础培训方案设计注意力曲线记忆要素

第一件事；我们记住事情的开端或一系列事件中第一件的可能性更大最后一件事：我们记住结尾或一系列事件的最后一件的可能性更大联系：靠类比、排序等方法记住的事情记得更牢出色：非同一般的事例我们总是记得特别牢复习：不复习的话,24小时后记忆迅速减弱

目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估课程内容结构结束难点解答回顾期望分享收获与行动计划结束语开始－－凤头（漂亮、引人入胜）主体－－猪肚（充实、条理清晰）结尾－－豹尾（精悍、耐人寻味）课程目标日程包括后勤安排破冰Ice-breaker期望规则开始课程开发培训需求分