生产运作管理知识点

第1章导论生产运作的概念（1）生产运作是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素变换为有形产品和无形产品服务）的过程（2）生产运作管理是对生产运作系统的设计与生产运作过程的计划、组织与控制。生产运作职能企业的运行有三大基本职能：•生产运作、理财、营销生产运作管理六要素：人员，工厂、流程、工作方法、生产控制，生产计划生产计划与控制系统：在实际的企业管理中，生产运作要素是通过称之为生产计划与控制系统来起作用的。生产与运作管理的目标提高质量一产品的设计质量、制造质量和服务质量；确保交货时间期一适时适量生产；减少在制品占有量；提高生产效率；降低生产成本一产品价格为顾客接受，又为企业带来利润；增加服务一提供附加和周边服务（增值服务）制造业生产类型的划分及其特点按基本工艺特点分类：流程型，离散型（大量生产，成批生产、单件小批生产）按产品定位策略分类：根据产品需求特征可以分为：备货生产MTS，订货生产MTO（组装生产。设计生产）按生产批量和标准化程度分类：大量生产，单件生产，成批生产七服务业的特征服务的无形性，不可触性 生产与消费的不可分性 不可储存性顾客在服务过程中参与 劳力密集形 开放性八制造业与服务业运作管理特点的比较a） 运营的基本组织方式不同制造业：产品为中心，控制对象生产进度、产品质量和生产成本；服务业：人为中心，需求有较大的不确定性，服务过程中也会因服务人员或顾客的随机性而产生不同的结果b） 产品和运营系统的设计方式不同制造业：产品和生产系统可分别设计；服务业：提供系统是服务本身的组成部分c） 库存在调节供需矛盾中的作用不同制造业：库存可以创造时间价值；服务业：无法用库存来保存服务能力d） 顾客在运营过程中的作用不同制造业：封闭生产，顾客一般不介入；服务业：顾客参与服务过程中，起积极作用和消极作用e） 不同职能之间的界限划分不同制造业：产品生产与销售是不同时间和不同地点的活动，职能划分明显服务业：服务的生产和销售同时发生f） 需求地点的相关特性制造业：生产地点集中；服务业：方便顾客，服务设施应尽量靠近顾客g） 无形性的相关影响制造业：评价标准统一；服务业：不太容易用专利保护自己，评价标准受顾客的个人偏好影响，难于客观评价九生产过程的概念a） 生产过程由劳动过程和自然过程组成十.生产过程的要素结构物流过程 信息流过程 资金流过程十一.生产过程的功能结构基本生产过程与企业产品实体形成直接有关的生产过程辅助生产过程为保证基本生产过程的实现而必须的过程（工具、动力等）附属生产过程利用企业生产主导产品的边角余料、其他资源、技术能力等生产市场所需要的，并不属于企业专业方向的产品的过程外包十二组织生产过程的基本要求生产过程的连续性 生产过程的平行性 生产过程的比例性生产过程的均衡性 生产过程组织的准时性 生产过程组织的柔性生产运作管理的作用与意义十三现代企业所处的环境特征市场需求从大批量生产方式向多品种、小批量生产方式转化技术自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术、网络技术等竞争4.全球化十四现代生产运作管理的新特征生产运作管理的涵盖范围越来越大2.多品种小批量混合生产方式成为主流信息技术已成为生产运作系统控制和生产与运作管理的重要手段全球生产运作管理成为新热点5.供应链管理 6.绿色生产第2章一全球竞争环境的变化市场竞争国际化 2.全球制造 3.信息技术的应用4.制造资源短缺 5.生态平衡与资源保护二生产运作战略的含义战略一“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”生产运作战略一在企业经营战略的总体框架下，决定选择什么样的生产系统，确定何种管理方式和生产运作活动来达到企业的整体经营目标。生产运作战略就是决定企业：/ 产品/服务、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、物流模式等行动方案的选择三生产运作战略的主要内容产品或服务的选择2.厂址选择3.产品/服务一一流程矩阵4.物流系统规划与布置四制定生产运作战略的影响因素企业的经营战略及市场定位企业运作资源要素的影响企业自身的能力：1.生产流程方式2.供应链网络企业“外包一自营”决策市场竞争绩效目标的影响1.成本2.质量3.可靠性4.柔性A 技术进步：1.有可能直接促进新产品、新服务的诞生有可能采用效率更高、成本更低的方法生产和服务五制定生产运作战略的基点企业根据自身的资源构成及市场竞争战略确定其运作战略的优先权可称之为制作运作战略的出发点，或称基占八'、基于成本的竞争战略 基于质量的竞争战略基于柔性的竞争战略（1.产品品种多样性2.生产过程多样性3.能力需求不平衡4.不确定性因素多5.生产计划与控制难度大）基于成本的竞争战略 基于核心竞争力的战略基于生产集成化的竞争战略（1.综向一体化2•横向一体化）混合集成模式基于时间竞争的战略六生产流程分类按产品组织的生产流程一对象专业化形式/ 实际就是以产品（或顾客）为对象，按产品或服务的生产要求，组织生产运作资源，形成流水般的连续生产。/ 加工某一产品所需的不同设备按加工顺序分别排列，使该产品的大部分或全部加工步骤都能够在该生产单位完成。/ 不同产品独占其所需的资源，产品在加工过程中的流向简单、直接，但某些工序必须重复设置。按加工组织的生产流程路线一工艺专业化形式以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一工序提供工作场地。2.每一个工序担当制造产品（或提供服务）的某一特定功能，为完成该功能所需的同类设备、同类型工种的人员集中在该场地，从事工艺方法相同或相似的工作。

按项目组织的生产流程：1.每一项任务基本上都没有重复。2.对每一个新项目，都按其所具有的特定工艺或作业环节来组织生产流程七工艺专业化形优点：产品制造顺序可以有一定的弹性，从而对品种变换有较好的适应性；有利于充分利用设备和工人的工作时间；便于进行工艺管理，有利于同类技术交流和技术支援，有利于工人技术水平的提高。八工艺专业化形缺点：在某些工序，不同产品（顾客）有时会争夺有限的资源；生产过程连续性差，交叉运输和迂回运输多，物流效率低；在制品库存量大，停放时间长，生产周期长，占用资金大；生产联系复杂，管理工作复杂。九影响生产流程设计的主要因素：1.产品/服务需求性质2.自制一外购决策生产柔性4.产品/服务质量水平5.接触顾客的程度十单一品种一批零件的移动方式「mT=nt+nt+…+nt —n乙t T=t+t+nt+…+t=Xt+（n一1）t顺 2 mm i 平12 1 m i 1T—乙t+（n一1）乙ti—1 i—i平顺「1' 「零件三种移动方式的优缺点较因素序移动行移动 行顺序移动工周期动次数备效率织管理单 杂第3章产品/服务设计和技术选择一、 产品设计过程1•产品构思 2•可行性研究（市场条件、生产运作条件、财务条件） 3•产品结构设计（结构、材料、功能、性能） 4•工艺设计（工艺路线、工夹具设计） 5•产品制造二、 产品设计与开发的组织方法串行的产品开发过程存在的问题：各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计2•各部门对其他部门的要求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率并行的产品设计方法：定义：并行工程是指从产品开发的初始阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、制造者，有时甚至协作厂家、用户代表共同工作，各项工作同时并进并行设计特点1） 产品设计的各阶段是一个递阶、渐进的连续过程。2） 产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰的渐进演化过程。3） 产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行而是并行展开，同时进行三、 二维与三维并行工程的比较较内容 维并行工程 三维并行工程策内容 品设计 产品设计流程设计链设计造流程设计 制造效 争资格要素：成本与质量竞争资格要素：成本与质量争赢得要素：产品上市时间竞争赢得要素：产品上市时间、供应链响应时间、个性化定制能力与范围 业内的不同职能部门 企业内的不同职能部门、供应链上的合作伙伴计、工程、制造、财务等息交流网络直信息交流 垂直信息交流能部门间的水平信息交流职能部门间的水平信息交流企业之间的外部信息交流四并行工程技术虚拟设计；产品数据管理；产品系列化，通用化；减少变化的方案五、产品设计与制造工艺设计的结合一DFMDFM(designformanufacturing)把产品设计作为产品制造工艺设计的第一步，产品设计必须从“易于制造”“经济地制造”的角度出发。-DFM五、产品设计与制造工艺设计的结合一DFMDFM(designformanufacturing)把产品设计作为产品制造工艺设计的第一步，产品设计必须从“易于制造”“经济地制造”的角度出发。-DFM的基本原则使产品的零部件数量尽量少尽量使一种零件有多种用途尽量使操作简单化尽量使装配流程简单化“易于装配”>>>>>>>进行模块化设计尽量使用标准件使零件具有可替代性使用可重复、易懂的工艺流程产品数据管理(productdatamanagement,PDM)管理所有与产品有关的信息和所有与产品有关的过程产品系列化、零部件标准化、通用化减少变化的方案一变产品的多品种为零部件的少变化,六、装配设计(designforassembly,DFA)DFA提供了一种根据装配方法和所需装配时间来分类的通用零部件产品目录，这种目录可以帮助设计者在不妨碍产品性能的情况下，尽量选用易于装配的通用零部件。DFA给出装配指导原则：手动还是自动装配、如何避免零部件运送工位的混淆和错位、如何简化装配操作、如何选择最不易出错的装配顺序等。DFA还包括一种“装配线评价方法”用“点数”来评价装配操作的程度，如何超出预定的点数，重新设计。第5章需求管理的概念企业生产计划与控制系统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁。需求管理在收集市场信息的基础上主要完成以下工作：预测顾客需求、输入订单、进行产品决策与顾客协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通确定需求的各种来源，包括服务性零部件需求、内部需求、促销库存和其它渠道库存需求。不同生产类型的需求管理MTS(MaketoStock)环境中的需求管理核心是通过优化产品库存水平来降低缺货率、提高顾客服务水平，从而提高顾客的满意度。ATO(AssembletoOrder)环境中的需求管理主要是确定顾客订单的产品可选配置或组合。MT0/ET0(MaketoOrder/EngineertoOrder)环境中的需求管理预测需准备多少工程资源来满足未来顾客的需求务 S O O/ETO息 供预测信息 供产品配置管理信息 供产品定义信息划 化库存水平 货期设置 供工程能力需求计划制 保顾客服务水平 足交货期要求 据需求调整工程资源二、 1.预测的定义及分类对未来可能发生的事件的预计和推测内容：经济预测、技术预测、社会发展预测和市场需求预测等时间：长期预测、中期预测、短期预测；方法：定性预测、定量预测预测步骤确定预测目的和用途一确定预测时间覆盖范围一选择预测方法或模型一收集分析供预测的数据一计算并分析预测结果一预测结果应用于实际定性预测方法高层主管集体讨论法销售人员意见征集法用户意见调查法专家调查法一菲尔德法组成相关权威人士的专家组(20人左右)提出预测的问题及有关要求，必要时附上背景材料各专家根据所掌握的资料和经验提出自己的预测意见，并说明自己主要是依据哪些资料做出预测值的将各专家的第一次预测值和说明列成一表，并再次分发给各专家以便他们比较自己和他人的不同意见，个性自己的意见和判断将所有专家的个性意见置于修正表内，分发给专家做第二次或多次修改综合各位专家的意见便可获得比较可靠的预测值。三、 生产能力的确定1.生产运作能力的定义生产运作能力一一个设施的最大产出率。广义：人员能力、设备能力和管理能力的总和人员能力一人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等因素的组合设备能力一设备和生产运作面积的数量、水平、开动率和完好率的组合管理能力一管理人员经验和应用管理理论、方法的水平和工作态度狭义：人员能力和设备能力四、 制定生产计划的步骤确定目标；评估当前条件；预测未来的环境和条件条件；确定计划方案；实施计划，评价结果五、 生产计划指标体系品种指标；产量指标；质量指标；产量指标；出产期六小批生产方式存在的原因/ 专用设备一般是小批生产方式制造/ 新产品层出不穷，新产品需要小批试制/ 常用的生产大型设备一般是小批生产七价格的确定成本导向法一以产品成本为定价的依据+企业利润和税赋。优点：发生的成本可以得到补偿缺点：没有考虑市场竞争与供求关系的影响市场导向法一以市场行情定价，然后倒算成本控制范围以市场类似产品价格作类比，再根据本企业实际情况定价单件小批机械产品一般采用成本导向法八交货期的确定交货期过松，对顾客无吸引力，可能丧失市场交货期过紧，超过了企业的生产能力，会造成误期交货，可能给企业带来经济和信誉损失。第八章制造业作业计划与控制生产作业计划的主要内容具体、详细地规定各车间、工段、班组乃至工作地短期的生产任务。以微观的角度解决生产什么？生产多少？什么时候完成？生产作业管理内容：把生产任务落实到人、设备及工作地按工艺规程具体派工根据设备运转情况调整计划控制质量三生产作业计划的作用保证主生产计划规定的生产运作任务的完成保证企业获得更好的经济效益四生产流程是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。五生产运作流程的构成要素投入、产出、产品和服务、物流和信息流、库存六生产率1生产率的定义传统定义： 生产率=产出/投入生产率是对一个国家、产业、企业的资源利用率的重要的衡量指标，也是衡量企业运作系统效率以及企业市场竞争力的重要标准。2生产率的评价1、 在同行业中，与其他企业的生产率相比，得到本企业的生产率地位2、 按时间顺序，将企业现在的生产率水平与过去某一时间的生产率水平相比较，从而对企业生产率做出评价。3生产率的计算单要素生产率：“产出/能源多要素生产率：产出/（劳动力+能源）流程设计中需要考虑的几个重要问题资本集约度、单位设备中投入资金的数量、资源柔性、顾客参与、资金预算流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍一连续完成相同的两个产品（两次服务、或两批产品）之间的间隔时间。节拍一一个流程中某一具体工序的单一产出时间。瓶颈一一个流程中生产节拍最慢的环节，它制约着整个流程的产出速度。空闲时间一工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间九生产周期生产周期（leadtime）—要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换完成成品为止，在生产运作流程中度过的全部时间。一个工序即可完成的产品生产周期=节拍当一个流程包含多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。一个流程的节拍意指每隔多长时间一批（一个）产品可以出来生产周期意指一批产品从进入流程到出来一共需多长时间生产周期的长短与生产的安排方式有关十生产批量和生产间隔期批量一相同产品（或零件）一次投入或出产的数量/ 批量越大，生产轮次越少，有利于提高生产率和设备利用率/ 批量越小，在制品占用量较少，相关的费用减少，但准备和调整设备的时间和花费增加，经济性和生产率水平降低。批量一般由管理者自行确定或订单确定。十^一确定批量的方法：1.经济批量法批量大小对费用的影响因素/ 设备调整费用：批量越大，分摊到每个产品（零件）的调整费用也就越小；/ 库存保管费用。批量越小，调整费用越大。但是，批量大，库存的保管费用会相应增加；批量小则保管费用也相应减少。求经济批量的原理就是两项费用之和为最小时的批量，即为经济批量。最小批量法原理:保证设备的合理利用，以提高劳动生产率。最小批量=更换品种的设备调整时间/（设备调整允许损失系数X单件工序加工时间以期定量法首先确定生产间隔期，然后再据以确定相应的批量。确定生产间隔期批量=生产间隔期X平均日产量生产间隔期一生产运作重复期一相邻两批制品投入或产出的时间间隔，是批量的时间表现。生产间隔期与生产周期有区别生产提前期一产品（毛坯、零件）在各个生产环节出产（或投入）的时间比成品出道时间所要提前的时间量。投入提前期出产提前期生产提前期的制定1） 前后车间生产批量相等情况下车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期2） 前后车间生产批量不相等情况下车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期+（本车间生产周期-后车间生产周期）十二实行生产作业控制的原因★生产环境发生了变化★计划的失误一原计划不符合生产实际情况★执行的原因★随机因素的干扰一动态的内、外环境（改订单、紧急订单、设备故障、工人跳槽、原材料缺货、停电等因素）十三生产控制的程序★制定生产作业监控体系一收集相关生产系统的信息，以评估是否与计划发生了偏差。★监控实际生产过程一有人工、计算机辅助监控系统★评估偏差情况一当偏差超过了预定程度，应采取纠偏措施*采取纠偏措施十四生产作业控制的内容作业调度，作业监控，反馈报告，作业计划，修改工单十五流程与改进的基本步骤•现在何处（现状）？•应在何处（改进的目标）?•如何到达该处（改进的方法）？>定义定义一个需要加以分析和改进的流程>评价确定衡量流程的关键指标>分析寻找所存在问题和差距的原因>改进根据分析结果，提出改进方案>实施实施改进方案，并对实施结果进行监控十六流程分析和改进的其他工具5W1H分析法VA/NVA分析增值活动（valueadded）指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。非增值活动（nonvalueadded）其本身不增加附加值，但是为了完成增值活动活动，这些活动是必须的。浪费（waste）本身既不增值也不会有助于增值增值的活动。3因果图和相关图4“四巧”（ECRS）技术Elimination取消，Combination结合、合并，Rearrangement重排，Simplification简化第九章服务业运作计划与管理一服务业运作类型分类1服务批量和标准化程度（1） 流程性（2） 离散型：流水线型，成批型，单件型2顾客需求特征运作系统特征（1）设备密集度高：服务个性化高（服务车间），服务个性化低（服务工厂）（2）设备密集度低：服务个性化高（专业服务），服务个性化低（大量服务）二服务交付系统管理中的问题及处理> 顾客参与的影响/ 顾客参与影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率/ 为使顾客感到舒