战略规划十步法分解案例

战略规划十步法——如何将战略规划具体化到行动1．战略目标与项目组合-实现战略规划的行动国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标？企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。但是，这里需要特别注意的是现实性。现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，（约束理论和关键链）。当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。第一步:收集和分析市场统计数据中国慕灵彫电5年的rh场历史平沟价轄

第二步:确定未来3年市场的价格趋势报据市场历虫数据朮测的3年某彩电平均俭描第三步:确定未来3年的零部件价格趋势垠据3年某彩电平均谕格规律预测的3年部件份格趋第:玲册帝I元）第四步:确定未来3年的市场数量趋势2004年后3年怖某乾电市场数虽预测第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标

根据预测的某彩电市场价格、市境数量和本企业的市场份觀芾昨部件的预测经营损益舂损益表中的目标^量和目标单位成津就是市场N摆营管理的宴求。2004200520062007目标销蚩（万台）6090110预测部件单駅元）480'440410400销售收魁万元）28,80039,60045,10048,000目牌彳械本（元）：興424喫总成本（万元）27,84038,16043^4046,080目栋税謫I］润（万兀）.9601,4401,7601..920目标稅前^润率饶）3.3%3.1%4.®第六步：评估当前状态与经营目标的差距目前財翹464元单位成本目标496卿目前销量鄴巨60万销量目标45万销量彳癒第七步：根据状态与目标差距，提出改善项目组合d&d元威盘已标49E元威班檢吉零件1国产化顶目如草伦可变威批降低1E元寥科2自制替代釆蜩项目举也可变咸蛊隆假g元『克生产屣方项區组鱼固是威班隆低10元节豹能诵消耗顶目檢怛产品睫謎降低2元婪高工耳宜通殛项目90H上升炖曲〔曲f■工耳经齐井斩简不帝企.无威主■笹标）-■■■创万谓屋目标45万谐屋挟畜开繫新甫户顶目增切悄嘗呈20万陆低朋寧不良殛项旦2000PPM^^500PPM降低丈■忖时问铤请顶目丈衬时问僭差。新品研叢项目3卒改善产品谨能的新翌号工艺改诰项目部怦蒸面转直5¥降到鬥…:第八步：建立开展项目的执行组织制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。职能性组织机构在执行跨部门项目时，不能充分进行沟通和系统的组织资源、控制任务进度和资金，影响横向的运作效率，例如资产重组、项目投资、质量管理体系建设、新产品研发，企业资源计划ERP建设、6SIGMA管理、TQM管理、风险管理、成本控制管理、发展规划、持续改进等。矩阵型组织机构是近来根据企业项目管理的需要提出的一种组织形式。矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。随着知识经济的发展，产品更新的加快和技术革命的频繁，研发和改造项目的增加，很多产品制造类企业也开始从职能型组织机构向矩阵型组织机构变化。既在组织部门中设置企业发展经营改善委员会、项目管理部、项目管理办公室、企业发展办公室、风险管理小组、6s小组等。在人员上设置专职的项目管理人员如项目经理、风险分析师、专职6SIGMA黑带、发展战略研究员、ISO9000办公室主任、新产品工程师等。在内容上部门和人员具有专职的工作范围、工作职责和工作程序并具有控制一定的资源和费用的权力。但与职能部门的区别是其工作范围是跨部门的，涉及的资源大部分需要从其他职能部门短期或部分时间兼职借用。图6：职能组织中的操作岛¥naMl5=¥naMl5=iBW图7图7：开展项目的矩阵型组织机构第九步：制定每个项目的实施计划第十步：实施系统规范的项目管理如何管理好每一个具体的项目,目前在国际上有系统的经验总结和规范的管理体系,例如,《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》,美国项目管理协会发布、《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》，国际项目管理协（IPMA）发布、《中国项目管理知识体系（纲要）》，简称《C-PMBOK》，由中国项目管理研究会发布。这些项目管理知识体系为项目管理人员管理具体的项目提供了管理知识范围、界定了思维边界、规范了管理过程和管理技术工具。以广泛传播的《PMBOK》为例，项目管理的职能领域被规范在9个职能领域和39个（2004版将改为44个）标准的管