大陆集团流程梳理的培训

大陆集团流程梳理的培训内容提要理解流程梳理原则梳理内容流程图编制12341认识流程用图表和文字对事务过程做具体描述企业制度的具体表现形式事务过程及关键活动的标准部门及岗位职责的反映和体现企业各阶段绩效考核的依据主流观点认识流程2流程举例－企业总体流程3流程举例－项目预算梳理流程项目立项总经理(C)财务部(B)审核初步预算投标/签订合同二次预算批准审核项目组(A)下发执行监督执行情况梳理预算项目1234564流程举例－项目预算梳理流程流程释义关键活动标准项目组根据项目立项梳理项目预算项目预算提交财务部审核，财务部审核后，成为项目初步预算项目组据此初步预算与对方谈判、投标，签订项目合同项目组根据中标后的具体条款和数据，梳理项目二次预算，提交财务部审核二次预算经财务部审核通过后，提交总经理或其授权人审批二次预算审批后，由财务部下发到项目组执行，财务部监督预算执行情况项目组为被流程牵头部门项目组对预算梳理的真实性、客观性、全面性负责财务部对预算的专项审核意见负责总经理或其授权人对最终审批结果负责从项目组提交预算开始，到财务部审核完毕提交项目组，须在5个工作日完成从项目组提交二次预算开始，到预算下发执行，须在5个工作日完成5内容提要理解流程梳理原则梳理内容流程图编制12346流程梳理原则严谨适用逻辑清楚简洁清晰步骤全面标准量化7流程梳理原则（1）流程梳理中，各个步骤之间要严谨，衔接紧密，不能留有真空；流程的梳理要具有可操作性，避免因为过于理论化，或者流程过于复杂而不可操作；流程梳理的逻辑一定要清楚，各个步骤之间的关系要非常明确。严谨适用\逻辑清楚8流程举例－年度经营计划管理流程9流程举例－年度经营计划管理流程流程释义关键活动标准每年末，根据集团公司下达的指标要求，规划计划处分解指标，经主管副总经理审核后，送各主管副总经理审核，落实到各板块综合部门各板块综合部门将指标分解到各下属企业各下属企业对指标进行论证，如有修订意见则向板块副总经理提出，由主管副总经理最终确定各下属企业指标确定后，由规划计划处进行平衡、综合和汇总规划计划处形成公司目标体系，报主管副总经理审核，经总经理办公会审议后，总经理批准规划计划处负责下达各项指标各板块综合部门将指标纳入到责任制中，并组织实施规划计划处为本流程牵头部门指标确定工作必须在21个工作日内完成物装公司所提指标要优于集团公司要求，规划计划处负责物装公司总体指标的平衡各板块主管副总经理对所审核的指标负责总经理办公会对物装公司指标审议结果负责各部门申报的指标草案要符合规划计划处确定的内容及格式要求各部门负责指标要与自身能力相适应，确定指标时要参考以往年度情况，客观、实际地确定目标10流程梳理原则（2）用简洁的图标和操作符来表示事务的各个步骤；整个事务的过程要在一条线上，不要有过多复杂的回路或者文字标注；流程各个步骤的图标、文字一定要精准、易懂，不能含糊其词。简洁清晰11流程举例－固定资产投资计划管理流程12流程举例－固定资产投资计划管理流程流程释义关键活动标准公司直属企业上报固定资产投资计划固定资产投资计划实行分级审批管理●符合以下条件的项目由集团公司审批：（1）总投资≥3000万元的工程建设项目（2）总投资≥2000万元的非安装设备购置项目（3）需要总量调控的非安装设备购置项目（4）使用集团公司投资项目（5）集团公司未上市企业投资方向指导目录中的限制类项目●符合以下条件的项目由物装公司规划计划处组织审批：（1）3000万元≥总投资≥500万元的工程建设项目（2）2000万元＞总投资≥200万元的非安装设备购置项目●符合以下条件的项目由物装公司各板块综合部门组织审批：（1）500万元＞总投资≥100万元的工程建设项目（2）200万元＞总投资≥50万元的非安装设备购置项目属于集团公司审批的项目，由规划计划处审核汇总上报属于物装公司审批的项目，由规划计划处审核汇总，提请战略发展委员会或科学技术进步委员会论证，报总经理办公会审批对于属于各板块综合部门组织审批的项目，经主管副总经理审批后，送规划计划处备案，由规划计划处统一下达实施，列入公司年度计划规划计划处对公司直属企业固定资产投资执行情况进行检查、监督规划计划处为本流程牵头部门直属企业上报的投资计划必须全面直属企业上报的投资计划编制分框架计划和建议计划两阶段，框架计划于8月底前上报物装公司；建议计划于10月底前上报物装公司公司直属企业应于10月底前上报下年度一般技措和零星项目实施情况，并作为投资计划审计调查的重要内容战略发展委员会、科学技术进步委员会对出具的论证意见负责各主管副总经理、总经理办公会对审批意见负责13流程梳理原则（3）流程梳理中，一定要涵盖企业所有业务流程，不能遗漏、不能简化；流程梳理中，要将事务过程的各个步骤描述齐全，不能遗漏；涉及到跨职能的关键活动一定要在流程上得以体现；流程中产生的各类文档、审核审批动作要描述准确。步骤全面14流程示例——资金计划审批流程流程梳理原则（2）资金使用部门（A）财务部(B)主管副总裁(C)开始资金计划审核审核/汇总筹备资金YN执行计划结束审批项目1234515流程梳理原则（4）流程关键活动标准一定要量化、可操作，不能用模糊语言描述，因为这是进行流程执行过程评价的依据和标准；量化标准主要包括责任描述、时间标准、质量标准（例如：××对××的真实性、客观性、全面性负责；××对最终审批结果负责；从××开始，到××为止，须在5个工作日完成）。标准量化16流程举例－项目预算梳理流程流程释义关键活动标准项目组根据项目立项梳理项目预算项目预算提交财务部审核，财务部审核后，成为项目初步预算项目组据此初步预算与对方谈判、投标，签订项目合同项目组根据中标后的具体条款和数据，梳理项目二次预算，提交财务部审核二次预算经财务部审核通过后，提交总经理或其授权人审批二次预算审批后，由财务部下发到项目组执行，财务部监督预算执行情况项目组为被流程牵头部门项目组对预算梳理的真实性、客观性、全面性负责财务部对预算的专项审核意见负责总经理或其授权人对最终审批结果负责从项目组提交预算开始，到财务部审核完毕提交项目组，须在5个工作日完成从项目组提交二次预算开始，到预算下发执行，须在5个工作日完成17内容提要理解流程梳理原则梳理内容流程图编制123418流程梳理－画出公司总体流程图，明确哪些流程较完善、哪些流程待完善、哪些流程缺失，待完善和缺失的流程重点梳理19流程梳理－将要梳理的流程分给各个部门，编制部门级流程清单，确定需要制造流程图的流程，由各部门领导确认序号流程编号一级流程二级流程三级流程四级流程流程之间接口流程主管部门涉及的其他部门流程简要说明1JTGS-14经营管理

经营部

JTGS-14-01

综合管理

经营部各法人单位、工程公司、区域公司

JTGS-14-01-01

工商管理

经营部各法人单位、工程公司、区域公司变更、注册、年检

JTGS-14-01-02

资质管理

经营部各法人单位、工程公司、区域公司变更、增项、新申

JTGS-14-01-03

业绩管理

经营部各法人单位、工程公司、区域公司获奖情况

JTGS-14-01-04

外出施工管理

经营部各法人单位审查、报批上级建设行政主管部门

JTGS-14-02

造价管理

经营部各法人单位、工程公司、区域公司信息、报价、结算、造价人员管理、技术经济指标

JTGS-14-03

合同管理

经营部各法人单位、工程公司、区域公司合同变更、索赔、统计分析、回访、满意度测评

JTGS-14-04

分包工程管理

经营部各法人单位、工程公司、区域公司分包单位资格评审、工程内容评审

JTGS-14-05

投标管理

经营部

JTGS-14-05-01

建筑市场信息管理

经营部

市场信息分析、业主、竞争对手、分包商等信息管理

JTGS-14-05-02

标前评审

经营部财务部、结算中心、生技部、人劳部、审计部分级评审、集团公司评审

JTGS-14-05-03

合同评审

经营部财务部、结算中心、生技部、人劳部、审计部同合条款、风险措施20流程梳理－由负责流程梳理的部门（项目组）进行流程梳理，特别注意跨部门流程要得到各部门签字确认或者得到高层签字确认清晰量化完整可控步骤全面过程完整责任清晰21流程梳理－职责和制度是流程梳理的依据制度是流程梳理的重要依据职责是确定流程的重要支撑流程制度职责22流程梳理－将梳理完成的所有流程汇总编制流程梳理结果文件，以文件形式下发执行，在执行过程中不断完善流程梳理结果文档流程执行文件流程执行并完善流程下发执行：流程梳理后必须要以文件形式下发执行！流程执行纳入绩效考核是完善流程的手段！流程梳理的目的是为了流程的优化和业务效率及管理的提升，如果只梳理不执行将成为摆设以文件形式下发、纳入绩效考核才能执行到位23内容提要理解流程梳理原则梳理内容流程图编制123424流程图－什么是流程图流程图用各种图形和符号表现流程活动的全部过程和具体步骤使整个流程活动更清晰、直观、简洁，易与理解和记忆事务流程的图形表现形式251流程图流程编制内容2流程释义3关键活动标准流程编制内容26流程编制内容－内容解释用图形符号表示流程步骤和过程流程具体过程的文字描述流程具体环节的责任和质量标准1流程图2流程释义3关键活动标准27流程举例－项目预算梳理流程项目立项总经理(C)财务部(B)审核初步预算投标/签订合同二次预算批准审核项目组(A)下发执行监督执行情况梳理预算项目12345628流程举例－项目预算梳理流程流程释义关键活动标准项目组根据项目立项梳理项目预算项目预算提交财务部审核，财务部审核后，成为项目初步预算项目组据此初步预算与对方谈判、投标，签订项目合同项目组根据中标后的具体条款和数据，梳理项目二次预算，提交财务部审核二次预算经财务部审核通过后，提交总经理或其授权人审批二次预算审批后，由财务部下发到项目组执行，财务部监督预算执行情况项目组为被流程牵头部门项目组对预算梳理的真实性、客观性、全面性负责财务部对预算的专项审核意见负责总经理或其授权人对最终审批结果负责