京东集团国际化经营战略研究

PAGEPAGEIII京东集团国际化经营战略研究——以美国市场为例摘要京东及我国其他电子商务服务企业的未来关系到我国商业服务业和国家的整体国际竞争力，实施国际化战略，既是历史赋予京东的重任，也是企业顺应时代发展潮流、实现自身发展的必然路径，因此对京东国际化战略的研究将是长远而有价值的。本研究共分为五部分，首先对相关理论进行概述，其中包括企业发展战略理论和企业国际化理论，为行文奠定理论基础；第二部分为京东集团的发展现状与国际化发展的战略选择原因分析，在这部分分析了京东集团的发展历程和商业模式及国际化现状；第三部分为京东国际化战略环境的SWOT分析，分别从优势、劣势、机会及威胁等角度进行分析，并进行总结；第四部分为京东国际化战略的规划与实施路径，主要分析其战略目标、及市场进入的财务及人力资源准备，并提出混合经营的营销策略，以及对其货币结算风险进行讨论，第五部分为文章的结语部分，对全文进行总结与展望。关键词：京东集团；国际化经营；经营战略；美国市场

目录摘要 I引言 1一、理论综述 2（一）企业发展战略理论 2（二）企业国际化理论 2二、京东发展现状与国际化动因 3（一）京东集团发展现状 31.京东集团发展历程 32.京东集团的商业模式 33.京东国际化现状 4（二）京东国际化动因分析 41.京东过往战略发展瓶颈 42.战略选择动因 5三、京东国际化战略环境的SWOT分析 6（一）优势分析 6（二）劣势分析 6（三）机会分析 7（四）威胁分析 8（五）小结 9四、京东国际化战略规划与实施 9（一）战略目标 9（二）市场进入准备 101.财务准备 102.组织结构与人力资本准备 10（三）营销混合策略 11（四）公司金融 12五、结语 13参考文献 13致谢 14PAGE2引言根据艾瑞咨询集团的统计数据（艾瑞咨询，2014a）显示，中国电子商务市场交易规模连续三年保持20%以上的增长率，预期2014年可以达到12.3万亿元人民币的总规模。但年同比增速却将从2012年的26.3%降至2014年的21.3%，这一方面显示了中国电子商务市场的高速发展趋势不减，同时也暗示了其增速放缓，竞争性加剧等市场前景。在中国服务业加强对外开放与发展的大背景下，优势企业如何“走出去”，也成为当下热点问题之一。而在众多服务型产业中，相比较于竞争力令人担忧的金融服务业、关系国家安全的运输业、以及有意识形态因素干扰的教育与文化产业而言，电子商务产业是中国为数不多的具有较强国际竞争力并且不涉及政治军事意识形态等的服务型产业，因此电子商务的发展是实现服务业深入开放与整体发展的重要组成部分与有利突破口。对电子商务产业的研究有着重要的现实意义。电子商务业是近年来增长率极高的新兴产业，中国政府重视对该新兴产业的市场规范与发展引导，为此相继出台了诸多相关政策与法令。作为服务业对外开放的一部分，电子商务国际化问题关系着中国服务业的整体发展与传统服务业的转型升级，具有重要经济战略意义。同时，由于电子商务对于交易费用的显著降低，可以大幅提升市场交易范围、拓展专业分工深度，不仅可以为市场注入新的活力，而且对于经济发展、经济结构具有显著的推进和改善效应，对于经济全局具有重要的助推和催化作用，是中国实现全面发展的重要战略结点。本研究通过对京东集团这个典型的电子商务服务商的国际化战略研究，首先评述了一个电子商务服务企业要实施怎样的国际化战略，以及怎样去实施这种国际化战略，随后分析预判了企业国际化过程中的有利因素和可能遇到的挑战与困难，为其他即将进入国际市场的电商企业提供警示，最后根据相关理论与经济实际给出了相应的对策与建议，为其他电商企业提供借鉴，同时，也为电子商务行业的对外开放与发展，提供实证性的研究资料与参考意见。一、理论综述（一）企业发展战略理论“战略”概念最早于20世纪40年代被引入管理学领域（Barnard，1968），早期的战略更多的指代组织行为战略和简单目标计划。20世纪60年代产生了完整的战略学说，以安索夫（Ansoff，1970）的共同经营主线概念为代表，强调了产品与市场关联性对战略决策的影响。这种思想对后来的管理学产生了重要影响，其所创建的安索夫矩阵被广泛应用。本文对京东集团战略的扩张部分的分析中便采用了安索夫矩阵范式。国内学者则发展出了战略生态理论和柔性战略理论（马利华，2010）。柔性战略理论则更多地强调主动去适应并引导环境变化（汪应洛等，1998），强调学习能力（王磊等，2000），认为动态的战略联盟是超竞争条件下有效的柔性战略实现途径（安强身，张守凤，2006），并且归结为五种具体战略即产品的柔性战略、数量柔性战略、时间柔性战略、分销柔性战略以及响应柔性战略（刘力钢等，2009），这些观点为本文分析京东集团总体战略下的子战略时提供了宝贵参考。（二）企业国际化理论Bamberger&Evers（1993）研究了国际化不同阶段的特征，提出了五阶段论；另外还有一些新兴观点（Robinson，1986；Holstein&Ke1ly，1992；Madsen&Servais，1997）强调了技术进步使得一些企业不必获取传统上的国内优势便可以向全世界销售其产品，有时可能只是为一些很狭小的细分市场提供产品（Knight，1996）；Pare（2003）考查了发展中国家B2B'电商样本数据，分析发现，发展中国家企业参与跨境货物贸易的相关统计数据并未显示出能够证明电子商务有效降低交易费用的证据，并且指出，这可能与跨境贸易的复杂物流环节有关。国内学者就中国服务业的国际化问题所作的研究中，郑吉昌（2003）则强调了政府在促进服务业对外开放与发展过程中起到的重要作用；王增涛（2011）构建了企业国际化的概念框架，并在其中强调了知识和国际创业理论等变量的重要性；何文成（2006），黄健柏、何文成（2007）则认为企业的战略控制力是企业参与国际化竞争的重要条件。二、京东发展现状与国际化动因（一）京东集团发展现状1.京东集团发展历程2004年1月，京东公司以京东多媒体网为起点，开始正式涉足电商。自2004年至2006年，京东商城的年销售额分别为1000万元、3000万元、8000万元。由于当时京东重点发展B2B和C2C业务，且未在3C发力，2007年京东就以B2C模式为切入点，以3C为销售重点，开始在电商领域发力。在2007年当年实现了销售额3.6亿元，并在次年2008年实现13.2亿元的销售额。京东2013年商品销售总额(GMV)突破千亿元，2014年商品销售总额达2602亿元，同比增长107%，达到行业平均增速的2倍多(2014年中国网络购物交易规模同比增长了48.7%）。2015年京东销售额达到4800亿元，同比增长80%，进一步扩大自己在国内自营电商的优势地位。2014年京东集团（JD.COM,INC.）在美国纳斯达克上市，当前市值约400亿7美元，跻身全球前十大互联网公司，自营B2C市场规模国内占比超过50%，全球自营营收规模仅次于亚马逊。2007年，京东在得到第一笔投资后，就开始自建配送体系。同时京东也在不断扩张品类，直至今天，京东已经成为专业的综合网上购物商城，销售超数万品牌、4020万种商品，囊括家电、手机、电脑、母婴、服装等13大品类。目前京东集团也在不断发展技术业务和金融业务，形成了包括商城、技术、金融的完整的事业集群。2.京东集团的商业模式京东的商业模式可以简单描述为：以电商为核心，重点发展技术和金融，最终形成电商为核心，技术为驱动，金融为特色的互联网公司。电商是京东业务的核心，是京东公司的骨架，其信息流、资金流、物流都将成为京东未来重点进行价值挖掘的领域。依靠京东的资金流，京东金融开发出消费金融（京东白条）、产业链金融（京保贝）等产品。消费者凭借之前的消费记录，可以通过手机验证的方式，迅速开通京东白条，获得一定的授信，做到了操作方便，安全可靠。京保贝是供应商凭借采购，销售等数据获得京东的贷款，贷款审批周期缩短到3分钟。近年来，京东不断加大对技术的投入力度，在满足自用的前提下，开始开发出自己的技术产品对外输出。比如京东云服务就是现有京东打造出来的技术服务产品，现在京东可提供园区云（为园区提供一整套管理方案），电商云（为政府采购、企业电商化）等服务。未来京东仓储对外开放后，京东的大数据可以用来指导第三方客户的备货等工作，从而实现京东最核心技术的输出。3.京东国际化现状京东集团虽然没有将国际化上升到战略高度，但已经做出了一些国际化的尝试。其于2010年设立子品牌全球速卖通，意图开拓跨境电子商务服务市场。现阶段的全球速卖通主要依托京东集团在中国市场上的优势地位与良好品牌认知度，服务于海外买家及其产品供应商。目前已开通中文、英文、西班牙文、葡萄牙文、德文、法文、意大利文、俄文、韩文、日文、阿拉伯文、泰文、土耳其文、荷文、越南文、印尼文与希伯莱文等17种语言的界面。初步打破了语言障碍。但距离本文提出的建立全球统一的一体化电子交易平台还有很多工作要做，至少在京东的服务中，中国市场和国际市场目前为止仍是互相隔离的。（二）京东国际化动因分析1.京东过往战略发展瓶颈陈功栋（2009）对京东集团战略进行了研究，主要分析了其国内竞争环境，但似乎并没有明确地描述京东总体战略的目标与实施阶段。郑国洪（2010）则将京东集团的战略布局概述为产品多元化与业务全球化，但论述过于简略，且缺少足够的论据支撑。李洪波（2011）通过对京东集团进行波特范式分析指出京东的最优战略是总成本领先战略，并且评述了京东横向一体化战略。然而李洪波（2011）给出的策略建议却是纵向一体化的，认为京东应该建立一个托拉斯式的垄断集团，这与京东宣称的“服务小企业”是背道而驰的。高雷（2012）通过对京东集团的分析将其发展战略总结为四个独立部分，即平台业务创新战略、支付业务开放策略、物流业务联盟策略以及云计算业务领先策略。然而这种分析失去了宏观的整体视角，显得过于细碎不够系统。而从增长态势上看，截止2013财年，京东的用户数的增长率仍在上升，但与之形成对比的是其总收入与利润率的增长率却在逐年下降。从这种对比中可以看出，京东的用户群的边际消费能力在下降，这意味着京东的目标市场正逐渐回归市场平均增长率或均衡增长路径。京东的赢利能力也将随之下降。并且可以推论出，中国电子商务服务业仍处在朝阳行业的阶段，但正在向金牛行业过度。可以预期，在未来五年左右，整个市场的增长率将逐渐下降并趋向于服务业的平均市场增长率。更加恶化的是市场竞争程度，2011年中国电子商务领域总融资额约为70亿美元，2012年约为65.2亿美元，2013年的公开披露融资额则为36.5亿美元，其中仅在2012年有20亿美元来自于京东集团旗下的京东金融，其他全部来自于京东的竞争者（中国电子商务中心，2014）。而2013年的融资额便几乎相当于京东集团当年的全年净利润。由此可见行业的竞争正日趋激烈走向白热化。通过上述分析可以得出结论，京东集团已经完成其之前的国内市场上的多元化经营、横向一体化战略，实现了其作为新生企业，成长为行业局部市场领导者的早期目标。在国内的电子商务服务市场上，已经很难有一家企业能做得比京东更加细致和广泛。在电子商务服务市场上，已经很难找到一个没有被京东涉足的产品类别。因此，在横向一体化的扩张道路上，京东已经发展到了一个瓶颈。同时，竞争者大量出现，不仅有专一化细分市场上的强劲竞争对手如我的钢铁网和中国银联，更有与京东主营业务直接重合的市场挑战者如京东商城等正在大量融资（网易科技，2014）意图抢夺市场份额。这说明中国电子商务服务市场已经逐渐成为“竞争红海””，无论是市场空间还是市场竞争程度都限制了京东的成长空间，因此，战略转型是必要的。2.战略选择动因京东应该跳出产品多元化与横向一体化的旧有战略，在稳定现有市场的同时，完成战略转型，寻找新的发展空间。京东集团正面临着战略方向的抉择，可行的选项无非是在国内市场上的纵向一体化与在国际市场上的横向一体化。国内市场上的纵向一体化，包括向上游一体化参与生产与向下游一体化参与销售。这其中最大的风险来自于反垄断政策风险以及进入生产领域与零售领域可能遭遇的跨行业竞争风险。传统的纵向一体化利用的是本企业在价值链某一环节的排他性优势与该行业较高的进入门槛。但由于电子商务的特殊性，电子商务服务行业拥有极低的进入门槛，也因此难以真正拥有排他性优势。因此，纵向一体化战略是一个政治风险较大而且收益比较低的选项。另一方面，按照海默（Hymer，1960）的不完全竞争理论，京东已经实现了中国市场上的多数市场占有率，拥有一定程度的垄断优势，具备了实施国际化战略的基础能力。并且，按照邓宁（Dunning，1976）的生产折衷理论，京东的多元化产品布局与高市场份额结合，通过规模经济与范围经济效应，为京东带来了明显的内部化优势。同时，中国对外贸易额的不断上升提供了客观的跨境电子商务市场需求，政府对服务业对外开放也持鼓励态度（董冠洋，2013）。而在一些成熟市场上，有着优于中国市场的商业环境。在一些新兴市场上，则有着不输于中国或不输于中国太多的经济发展速度与发展前景。因此，国际化战略能够给京东带来更广阔与更高层次的发展空间，且风险止于海外投资额而不会给集团整体带来生存危机。因此，本文认为国际化战略应该是京东当前首选的发展战略。三、京东国际化战略环境的SWOT分析（一）优势分析京东拥有极广泛并且多元化的产品（服务）范围，这种跨领域的产品与服务线带来的有利因素是可以充分利用电子商务的规模经济与范围经济效应，同时可以有效分散市场风险，充分挖掘市场利润空京东集团的定位策略对于企业发展的作用是利弊参半的。其优势在于作为一个纯粹的平台服务提供商而不是纵向一体化的企业集团，可以在一定程度上规避反垄断争议。同时作为行业领导者与开拓者，可以获取最大的市场生存空间。作为关联企业群的利益维护者，则给了京东集团广泛而扎实的市场基础。这充分利用了其现有的早期进入者所带来的市场优势地位。京东采用的股权结构的优势则在于可以保证精通业务、了解行业情况并且拥有战略决策才能的管理者对企业的控制，有利于保障企业管理的执行力与企业的市场竞争力，同时也有利于保证企业战略的延续性以及企业文化的传承。（二）劣势分析世上应该不存在完美的制度，比如扁平化的组织结构，缩短了决策链条，在带来市场反应速度等优势的情况下也意味着存在一此不利因素。一个问题是，由于决策权下移，对于管理者的要求变得更高，相应的，监管难度也越大。由此可能会引出代理人与被代理人之间的矛盾，即代理困境。另外一个可能出现的问题是，由于部门利益的存在，扁平化的结构可能会导致集团整体力量被过度分散，难以协调，进而影响集团总体战略的实施。在面对来自国外的阻碍，尤其是政府与社会的阻碍时，各事业部的利益在一定程度上是一致的，因此，一个在集团内拥有极高声望的集团CEO可以整合起各部门的资源去进行市场开拓、政府公关和媒体公关。但不同事业部在各细分市场面对同一企业集团的竞争者时，扁平化的结构便可能带来沟通不便、协调困难等不利因素。而过于广泛的产品分布产生的劣势则在于京东的布局完全是横向的，是一个纯粹的服务商，而没有自己的生产线，所以本身是高度依赖加盟商群体的。这种依赖性会降低京东的议价能力，可能会导致利润空间受限。广泛式的产品与服务线布局的市场机会在于借助既有平台用户群快速占领新兴的细分市场，威胁则来自于对核心业务即交易平台的高度依赖性，一旦交易平台用户流失，则会导致所有产品与服务的市场占有率与营业额随之受损。京东的市场定位策略的劣势在于放弃了价值链上游即生产领域的巨大利润空间，同时作为关联企业群的利益维护者，需要承担许多无法带来短期收益或者无法确定收益率的费用，一些费用也许直觉上不该避免，但至少是不符合成本-收益式的会计核算准则的。而且作为市场开拓者，在打开、培训市场，尤其是打开国外市场的时候，有许多前期投入是由开拓者独自承担的，相对的，跟随者只需要享受市场开拓者的努力成果，后者的市场进入费用要远低于市场开拓者。然而从另一方面讲，市场开拓者有着大量的进入新市场的机会，这对于平台服务商而言至关重要，因为对于从事电子商务活动的企业来说，更换平台服务商会导致额外的成本，所以前进入者有机会获得最大份额的稳定的市场。存在的威胁则主要来自于那些采取了纵向一体化的竞争者，因为这些竞争者一方面因为占据了价值链的更多环节所以拥有更强的赢利能力，另一方面这些自营型的电商巨头本身的存在就会挤压小企业的赢利空间。（三）机会分析在不同类型的市场中，京东能够利用到的市场机会并不相同。在以美国为代表的成熟市场中，现有的电子商务服务商主要是eBay、Amazon和Google。其中，eBay集团下辖三家独立子公司，分别为eBay、PayPal和eBayEnterprise。其中eBay是一个综合性的交易平台，以小企业B2C和C2C为主，是全球最大的网上交易平台之一。PayPal则专注于为用户提供网络金融服务，包括网上支付、网上汇款等。而eBayEnterprise则是一家为企业提供咨询服务的公司，致力于帮助企业改善其管理与策略。（eBayinc.，2015）而Amazon则是一家与京东相同模式的以自营为主的B2C企业（Pressman，2014），事实上，按照时间先后关系推断，京东的成功，很大程度上可以说是来自于对Amazon的模仿。Google则专注于搜索服务与广告服务。可以说，各主要竞争对手的市场都是细分的，不存在一个横向一体化的电子商务服务企业集团。同时，B2B业务方面，尚无一个广泛而开放的平台。因此，对于京东而言，最大的市场机会将来自于中小企业B2B平台的缺失。京东可以借此作为突破口进入成熟市场，之后利用平台间的互动效应推广自己的B2C、C2C、020等平台业务。（四）威胁分析作为成熟市场的典型代表，美国拥有极低的政治风险”，其稳定的民主制政体和强健的司法体系被视为西方政府治理的典范之一。其军事力量将注意力更多的投向海外，主要是中东和东欧地区。拥有世界最强大军事力量的美国其国内安全主要威胁来自于恐怖主义。（A.M.Best，2014a）从这里可以推论，美国可能拥有更加严苛的出入境货物检验标准与更加繁琐的过关程序，这对于电子商务企业的意义在于会增加一定的跨境物流成本。美国经济是世界上规模最大的经济体，美国的电子商务市场规模约占全球的1/3。（鄂立彬，黄永稳，2014）美国的经济风险较低，而由于近年来美国政府致力于缩减财政支出、改善财政赤字状况，并且得利于全球经济复苏和降低了的失业率，美国经济预期会缓速稳定增长。同时，较低的利息率也会对投资产生促进作用，加强了消费者对经济前景的信心（A.M.Best，2014a）近年来，美国人均国民收入持续稳定地增长”，较高的人均收入与乐观的前景预期使得美国的人均购买力始终保持在一个很高的位置。（WorldBank，2014a）这对于电子商务市场来说，是得天独厚的优良环境。然而一个连年保持平稳增长速度”（Statista，2015）的优质市场，同样意味着大量强大的竞争对手，比如eBay和Amazon。对于电子商务而言，最重要的技术环境是网络使用率和移动设备使用率，另外金融支持也是电子商务交易的重要一环。根据联合国人类发展报告（UNDP，2014）的数据，2012年美国的网络使用人口占总人口的比例达到81.0%，美国作为世界最大的电子商务交易市场（Statista，2015），其技术环境也是无需证明的。技术环境对于电子商务企业形成刚性限制。例如一国的网络覆盖率，作为电子商务的基础设施，在很大程度上决定了市场的规模上限，并且无法或很难被电子商务企业所影响与改变。在选择目标市场时，技术环境是京东需要着重关注的事项之一。（五）小结分析可见，京东国际化时无论进入何种市场，都要面对文化冲突、语言隔阂和宗教理解的问题。政治环境则是一个国家间差异巨大的因素，极端的政治风险如战争风险，可能会给母公司造成超过总投入的损失，因此本文的观点是，政治环境友好是企业选择国际市场时的首要标准。对于一个电子商务服务商而言，一国的技术环境是难以由企业自身去改变的，并且也是很难在短期内被改变的，因此在国际化决策中，目标国的技术环境应该优先于经济环境去考虑。尤其是对于京东而言，其主要的目标客户是小企业，所以需要大范围的网络覆盖与普遍的金融支持，因此，以埃及为代表的劣质市场是不被推荐的。而对于经济环境的考虑，则主要在于规避系统性风险，因为在一个萧条的整体经济环境中，个别企业是难以取得可观利润的。另外的考量则是市场规模与竞争对手。京东如果想要进入以美国为代表的成熟市场，那么就要充分考虑主要竞争对手eBay和Amazon的反应，为可能发生的价格战、广告战、政府公关、媒体公关以及可能需要面对的非经济门槛做出充分的准备与应对方案储备。四、京东国际化战略规划与实施（一）战略目标综合考虑京东的现状与近期进行的国际化尝试（陈怡，2014），本文提出京东的国际化战略目标如下：总体目标：建设一体化的全球电子商务服务平台，让中国的京东成为全球的京东。这包括：市场范围国际化。为了扩大市场范围，京东的远景目标应该是消除网上交易平台的以国境或关境为壁垒的市场隔离，为全球消费者与销售者提供不分区分国境只区分价格的一站式购物或销售体验，其中京东的市场份额应该达到30%以上。服务对象国际化。京东关注小企业的利益，所以国际化的目标应该是为全球的小企业提供管控改善、物流链管理、技术升级以及信息咨询等成长扶持服务。服务对象国际化与市场范围国际化是同一玫硬币的两面，前者关注人，后者则侧重于交易本身。就数量而言，京东服务的企业中，中国企业的数量应该要少于30%才可以说完成了服务对象国际化的细分目标。人力资本国际化。国际化的业务可能需要国际化的思维方式与国际化的管理体系，因此，未来京东的管理层尤其是中级管理层需要随着集团业务的国际化进程，补充不同文化背景的管理人员。按人数计算，京东的国际雇员数量应该超过50%，而从管理层而言，董事会中的外籍人员应该大于30%，便可以认为完成了人力资本国际化的细分目标。（二）市场进入准备1.财务准备企业扩张的财务来源一般有两种渠道，一种是准备金，来自企业自身积累，是内生的；另一种则是融资，包括债务性融资与权益性融资，是外生的。根据京东集团披露的数据（京东集团，2015d），2014年其Non-GAAP净利润达到339亿人民币，其赢利能力与现金流完全足够支持其进行对一个规模庞大的海外市场的开发。因此，本文的建议是，京东集团应该预先做好下一财年的海外扩张计划，并在当年留下足够的准备金，除非目标市场所在国存在着规定股权结构的政策壁垒，否则尽量使用自有资金，因为这样可以最大程度保障现有权益人的利益。2.组织结构与人力资本准备在京东现有的组织结构框架下，海外市场的开拓应当是归属于B2C国际事业部与B2B国际事业部的业务。然而这样的结构并不利于市场开拓。首先，虽然B2B和B2C业务面对着不同的目标客户，前者的主要细分市场是大宗商品贸易，包括中间品和最终消费品，而后者的主要细分市场则是网络零售业，主要是最终消费品。这两种细分市场虽然并不相同，但存在着重叠的部分，即最终消费品贸易。根据理性人假设和电子商务交易费用较低的假定，可以很合理地推论出，无论是最终消费品的生产企业还是专门从事电子商务的中间商，都是不会因为订单数额太大或太小而拒绝交易的。于是，京东现行的组织结构会造成大量的重叠的营销导致的不必要的管理费用。同时，在市场开拓阶段，有时会遇到非经济壁垒，没有理由认为这些壁垒会是按B2C或是B2B来区分的，因此，为了跨越这些进入门槛，往往需要公司集中力量进行公关，这里，现行的结构不利于海外资源的整合与力量的集中。最后，由于不同地区的市场可能存在巨大差异，比如北美市场是以英语为主要语言的多元文化民主政体，而南美市场则是以西萄语系为主的二元文化民主政体，而后者的政府腐败程度要高于前者。为了应对不同的区域特征，京东需要更加专业化的人力资本或者管理团队，这种管理团队应该首先是以区域划分的，而以业务类型、目标客户等标准的更深入专业化，应该是存在于该种区域管理团队的内部的。因此，京东现行的组织结构是不利于国际化拓展的，其一方面会导致在国际化策略的执行力低下，另一方面因为没有跃然的职位所以不利于专业人才的储备，可能会导致集团决策者在想要进入某一国家市场时发现无人可用。所以，京东集团如果决心如本文预测的那样将国际化上升到战略高度，那么就需要调整其组织结构，成立独立的海外事业部，并下辖按区域划分的二级事业部与海外事业部直属的公关团队。同时，根据二级事业部的目标市场环境，尽早进行人力资本的储备与培训，为国际化扩张做出必要准备。（三）营销混合策略不同市场上，运营费用会有所不同，同时，汇率与购买力的不同也要求京东在不同市场上使用有区别的定价。然而定价策略首先要与总体战略目标保持一致。因此，为了在市场上长期生存并发展，京东的服务价格要体现出其成本优势，至少不高于主要竞争对手。低价策略一方面是为了吸引拥有较高价格敏感度的小企业群，另一方面也有利于树立京东物美价廉服务周到的品牌形象。同理，为了贯彻执行京东的全球市场一体化策略，对加盟品牌商与平台用户的收费标准应当尽可能统一，从而消除目标客户因差异化定价带来的不满。同时，定价不能是一成不变的。随着京东进入一国市场，当地的原有电子商务服务商可能会为了保持自己的市场占有率而对京东发起价格战作为反击。因为这种价格战往往带有短期性质，因此京东的应对也应该以短期为主，主要是以促销的形式降低短期价格，这样即能很好地应对竞争对手的挑战，也可以很方便地控制低价时期长短。一个容易被企业忽视的事项是对消费者意见、信息的收集与整理。尽管在商业界，让消费者满意是个常识，但人们往往会忽视一些简单的基础要求而去专注于差异性或是独占性。在市场了解度大部分来源于第三方的时期也就是市场开拓早期，对消费者与目标客户的意见收集是非常重要的，因为消费者对企业的印象正是形成于早期接触，并且刻板印象一旦形成，想要再去改变就需要耗费更多的精力与资源。所以对于京东而言，建设一个与交易信息平台同步扩展的并且易于使用、反馈及时并且后续维护良好的客户信息流通道是十分重要而且必要的。（四）公司金融不同国家使用的货币不完全相同”，因此跨境电子商务要面对的一个几乎所有跨国公司都要面对的问题就是金融与财务问题。一部分是来自于跨境交易结算时使用的大量东道国流通货币，另一部分则来自于企业运营中的现金流跨期风险。京东作为一个纯粹的电子商务服务商，其货币收入主要来自于平台交易抽成、品牌加盟抵押金以及广告费用，而旗下京东金融则会在为跨境交易提供金融服务时结算大量外汇。如前一节所言，为了执行统一的定价策略或收费标准，本文给出的建议是，在平台对企业的收费中统一使用人民币定价并结算。这样做的好处是可以保证服务的价格，至少是名义价格在所有市场上都是统一的。并且，即时进行的外汇兑换，虽然让京东失去了跨期套利的机会，同时也免去了其持有外汇导致的货币贬值风险。而京东的主营业务是提供电子商务服务，而不是金融投机，所以利弊相较，规避汇率风险对京东而言显然是十分有利的。最后一点，从宏观视角来看，作为一个国际化的电子商务交易平台，使用人民币结算对于人民币国际化而言是具有战略意义的，这可以突出京东的中国属性，进一步讨好中国政府与中国市场，从而既可以稳固京东集团现有的在中国市场影响力，还可以在一定程度上降低某种政治风险。毕竟京东的根基仍在中国。而京东金融结算的外汇与出于运营需要而必须持有的外汇，要根据东道国货币的汇率稳定性与对人民币汇率变化趋势来决定这部分外汇的持有方式，以借记帐户持有为主或是以贷记帐户持有为主甚或是以现金持有为主。而如果东道国出于某些原因而导致汇率或利率剧烈波动、或者通货膨胀水平显著、或者产生其他货币持有风险时，京东则需要考虑更多地使用人民币而尽可能减少东道国货币的持有时间与持有数量。反之亦然。五、结语随着全球经济一体化进程的加快，我国参与国际贸易程度的日益加深，我国加入WTO的过渡期结束，我国企业将面临更加广阔的市场和更加激烈的国际竞争，“国内市场国际化，国际市场国内化”的趋势将越来越明显。面对国家提出要“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合”，全面提高我国企业对外开放水平，大力扶植中国自己的具有国际影响力的跨国企业，这一“走出去”