供应商管理及采购成本控制讲义

采购本钱控制供给商管理及一、供给商选择与管理1、供给商开发和认可程序2、供给商选择与评价的考评因素3、供给商关系4、供给商延迟交货分析5、采购质量控制体系的构建1、供给商开发和认可程序供给源决策大多数重要的采购决策都与选择正确的供给源有关。供给商选择供给商开发供给商管理采购需求常规采购？有年度合同？原供给商满意吗？是重新选择时机？订购绩效评估列出可能的供给源名单收集报价及其它信息选择供给商并达成一致NoNoYesYesYesNoYesNo供给商选择供给商开发供给商信息初步接洽资格审查询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估NoNoYesYesYesYes供给商开发小批量试用中批量试用大批量试用年度合同价格审定一般合同改善改善及确认NoYesYesYes独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，本钱优势供给商竞争，价格优势安排简单，关系稳健预备货源，方便应急供给商在主动性、设计创新方面有积极性对自满和冷淡供给商有刺激作用独家供给导致垄断扶持第二家促进竞争价格平安长久开展市场结构工程公司内部制造和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略〔产业延伸？〕市场竞争程度低要固定投资有量的保证有/无技术优势管理本钱高〔或有管理优势？〕市场成熟度规模经济专业化生产技术成熟管理本钱低供给风险〔优先度/总购置本钱〕技术保密性启示：1、采购是选择和被选择的关系，有必要对供给商进行动态管理，以保证持续的竞争力和活力。2、供给商管理要优胜劣汰。3、选择开发新的供给商务必严谨，经过完全符合程序和要求的考核进行选定。2、供给商选择与评价的考评因素选择新供给商决策单元：使用者——物料使用部门采购者——采购人员决策者——采购批准人员看门人——采购维护人员影响者——相关人员，如技术新供给商的考评要点项目内容价格C价格水平、付款条件、成本能力质量Q质量水平、质量稳定性、质保体系、现场管理水平、工艺水平、技术水平交货期D标准交货周期、紧急交货周期、生产能力、地理位置、物流手段服务S服务方式、服务意识、地理位置柔性F客户名单、信用记录、企业财务状况、应变能力、管理水平、干部队伍地理位置本地采购具有一定的优越性：☆迅速交货☆运输本钱低☆应急速度快☆便于沟通但是，本地采购不能违背选择供给商的根本原那么，即不能为较差的产品和较低劣的效劳付出较高的代价。供给商特定投资供给商评定方法☆以前业绩☆企业信誉☆走访评估☆第三方认证☆样品鉴定供给商资格审查营业资格资信证明概况〔上年营业额、主营业务、人员规模、行业地位、客户清单等〕主要生产设备、主要工艺生产能力价格水平开展潜力采用定位〔后备/培养/主要〕供给商的评价要点☆质量状况——市场不良、批量不良、关键质量特性重大不良整改情况☆交货状况——延迟交货、停产事故、取消☆效劳状况——对应速度、问题解决程度例：某合资企业的供给商月度评价表项目评价部门指标评价标准评价权重业绩批量不良率品保部1.1%每超5%扣10分CTQ不良率品保部120ppm每超10%扣10分重大不良品保部0次1次扣10分延迟交货采购部0次1次扣5分停产事故采购部0次1次扣10分合计3、供给商关系关系等级特点一般供需关系以价格为选择基准不定期更换紧密伙伴关系JIT供应目标，特别采购条件（高份额、低价快款）扶持、发展共同制造关系采购方参股年度奖励计划4、供给商延迟交货分析Delivery交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。价格——影响采购决策的最重要因素时间本钱——选择供给商的主要因素时间本钱客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加本钱。例：麦当劳60秒效劳交货周期需求产生采购申请发订单接收订单编制方案开始生产结束生产质量检验运输接收货物质量检验物料到达生产消耗实际交货周期使用部门理解的交货周期采购的交货周期供给商交货周期供给商生产周期内部可控环节启示：1、满足正常交货周期只是正常履行合同，对提升企业竞争力帮助不大；2、紧急交货周期才是企业真正实力，紧急交货周期决定企业的竞争力优势和时机损失。3、工业工程〔IE〕是采购相关技术之一。时间交付业绩利用记录作为与供给商谈判的根底可以大大提高交付绩效。经验说明，一旦供给商认识到订上的日期是准确的，而且只要无法交货就必须对此作出解释，而按时交付对未来的交易起着举足轻重的作用，那么按时交付在94%的情况下都可以实现。时间交付业绩供应商评估时间交付批次延迟交付批次延迟交付比率A2003年1～6月36182001年～2002年12232B2003年1～6月2832001年～2002年682850%40%20%60%11%26%41%催交将催交作为一项经过方案的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重的问题。判断催交优先级别的三个维度如以以下图。供给商：·交付记录·信用·交易频度·我们的重要性·合作记录关键程度·延迟交付后果·物料优先级别替代品·有无替代品·有无其他供给商·有无其它存货·认识其他用户否→全方位对应，减少催交网络分析网络分析技术是用来组织及表达特定信息〔如工程活动及其逻辑关系、活开工期和本钱、活动资源需求量等〕的方法，经常用于协助某些特定类型工程的方案编制和过程控制。

关键路径分析是最常用的网络分析技术之一，常用于确定工程的最短工期。5、采购质量控制体系的构建质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客满意满意的产品以产品和效劳为媒体完全实现对顾客之承诺。Quality采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次不良率CTQ不良率市场不良率现场管理NG对策实施QC改善活动体系改善QCC活动QC交流活动供给商质量管理供给商级别评定采购质量控制体系的部门分工项目内容采购质管制造其它相关进货检验批次不良率△◎○生产管理CTQ不良△◎○市场不良△◎现场审查现场管理△○◎NG对策实施△◎○QC改善活动△◎○体系审查体系改善△◎○QCC活动△◎○QC交流活动△○◎采购质管制造其它相关批次不良的控制批次抽检缺陷比率设定：1980年代≤5%2000年代≤0.2%≤0.02%≤0.01%≤0.005%零缺陷批次不良的处理返工后采用→买方返工或卖方返工拒收整批货物→换货或退款全检后择优使用→买方全检或卖方全检特别采用/降级采用→特别申请和批准、补偿措施进货质量检验越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方图和X—R控制图对供给商的质量能力和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求供给商进行质量改善活动。进货质量检验质量稳定性USLLSLUSLLSLLSLUSLLSL’USL’直方图：Cp值揭示质量分布的稳定性·········UCL控制上限CLLCL控制下限X—R控制图：把握供给商质量变化趋势超出控制界限要小心，必要时须处理1、ISO9001第三方认证；2、工艺流程、图纸、规格及检验标准、检验工艺；3、关键工序、关键人员的管理；4、材料、设计或工艺变更的通报和批准；5、供给商的关键外协厂管理；6、现场良品与不良品区分，修理品的管理；7、批量区分；8、检验成绩书；9、物料保管；10、标准书修订管理。供给商质量管理体系的控制要点供给商级别评定例：柯达“质量第一〞供给商方案●与规格高度一致●自主质量控制●进货免检●完善的质量体系●到达质量目标●SPC过程控制●持续改进●设计开发中主动性●通过体系审核第1级证书第2级银牌第3级金牌020406080100故障费用评估费用预防费用质量本钱变化曲线时间变化：无管理→质量检验→质量保证启示：1、采购质量管理是质量管理的重要局部。2、指导供给商提高质量保证能力，质量预防本钱可防止更大的质量事故本钱。3、采购质量控制事关多个职能部门，团队式工作将使采购质量控制更富有成效。二、采购技术与采购本钱控制1、采购流程的合理化设计2、供给商的报价要素3、供给商本钱分析4、如何控制供给商本钱5、价格分析工具6、采购招竞标的根本原那么、流程与实施技巧7、降低库存量与最正确采购时间8、如何解决小量请购1、采购流程的合理化设计正常采购非正常采购大局部人关注正常采购流程而无视了非正常采购流程，事实上，决定采购业绩的关键之一是非正常采购流程能力，正象紧急生产周期对交货影响重要度显示的一样。销售订单MPS主生产方案需求管理重复制造MRP物料需求方案采购库存管理生产控制生产订单MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送订单交货跟进正常采购流程关注点：1、按正常采购周期发送订单。2、同一物料有2家以上供给商时，要考虑分配比率与供给商生产效率的关系，尽量避免将同一型号物料拆开采购。3、要考虑非正常消耗量。采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采购流程可能的情形：1、紧急订单；2、帐实差异造成物料缺乏；3、异常质量事故；4、某供给商交货延迟。关注点：1、快速的信息交流；2、关注供给商的紧急交货周期；3、不能放过问题分析与改善，务必防止问题再发。紧急交货确认紧急采购申请供给商紧急备货问题分析与改善2、供给商的报价要素Price/Cost价格分析→本钱分析任何一项采购决策都受到很多因素的影响，如质量、物流、反映速度等，而不仅仅取决于价格。在本钱分析、价格条款评估的根底上，最后我们应该将主要经理放在减少供给链本钱的步骤和战略购置本钱方面。产品本钱产品本钱·设计合理性·质量·采购数量/生产熟练程度竞争条件：垄断——一个供给商双头垄断——两个供给商垄断竞争——多个供给商，不同产品完全竞争——多个供给商，多个产品买方垄断——一个买方，多个供给商消费者认同的价值·品牌市场因素价格决策因素价格数量需求曲线供给曲线均衡价格价格机制〔供求曲线〕买方本钱多个供给商产品或效劳供给商极少获得帮助无供给商应变性无一体化数据库，劣质方案买方本钱价格++++=少量供给商共同开发产品帮助供给商保持应变性一体化数据库买方本钱+++=100%￥30～40%↓100%60～70%紧密型供求关系可削除不必要的本钱研发期导入期成长期饱和期衰退期时间销售值和销售量PLC不同阶段的价格政策供给有限高价采购增加采购渗透定价价格压榨盈亏平衡点一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的本钱，是固定的。所以，企业为了维持生存，必须保证：界限利润-〔固定费用+利息〕＞0即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。固定费用+利息比例费销售额总本钱盈亏平衡点数量供给商的报价要素☆制造本钱——材料、人工、折旧、包装、运输☆采购数量——规模效益☆竞争策略——价格屠夫/优质高价☆垄断地位——市场供给量☆客户地位——一般客户/优质客户/品牌效应☆付款条件——现金/支票/期票☆竞争透明度——价格透明度例如：向外资企业报价——策略一：高价进入取代进口渠道，仍有价格优势〔有时甚至为国内销售价格的n倍〕策略二：低价进入，旨在丰富客户清单，提高企业市场形象，以便更大规模地进入高端客户3、供给商本钱分析每个供给商的优势不同，进而每个供给商的竞争策略也不同：主业产品/副业产品低价取胜/优质高价高端客户/低端客户行业进入/行业退出供给商本钱能力分析通常，分析供给商的本钱能力可以考虑以下要点：☆材料费——进口/国产/低等材料☆人工费——人员构成☆折旧费——进口/国产/自制☆包装费——方式/材料☆运输费——本地/外地/运输方式☆质量能力——高本钱质量保证/高质量低本钱保证☆生产规模——规模效应4、如何控制供给商本钱6年降60%5年降50%1匹单冷空调价格推移1匹压缩机价格推移帮助供给商提高本钱能力是降低采购价格的根本。价值分析VA1947年，GeneralEletric购置负责人LawrenceD.miles开发价值分析技术，以消除不必要的开支。价值分析意味着一个产品的所有功能都应该与本钱相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。价值工程VE价值分析后来开展成为突破性降低本钱的技术经济分析方法——价值工程〔VE〕。VE是基于顾客需求和技术开展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。1990年代，麦道飞机公司将价值工程应用到公司的经营管理之中，其结果是：尽管麦道公司向客户提高了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构设计上却减少了30%的零件。V

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价值工程对象：为达成特定目的所用的投资以应该正常发挥的功能为根底，实现更优秀的、有价值的产品或效劳的解决方法。集中公司内外专业部门的知识、技术和智慧，切实实施方案，有组织、有步骤地开展活动。价值工程的根本原那么使用者优先原那么以功能为中心原那么通过创造到达变更原那么组织系统化活动原那么提高价值原那么价值工程原理V=F功能C本钱V↑方案①②③④F→↑↑↑C↓↓→↑价值工程的应用产品阶段VE着眼点举例设计阶段功能过剩去除非必要功能结构设计简化标准件合并材料材料变更规格余量余量缩减短小轻薄生产阶段生产效率管理精度省人化质量水平质量标准不良率↓再利用工艺条件工艺变更通用化条件优化模具寿命省能源运输阶段包装方式材料变更包装方法循环使用运输方式汽车运输改火车运输市场市场VE轴〔本钱完成度〕0LookVE1st.LookVE2nd.LookVE商品轴〔设计完成度〕工厂轴〔制造完成度〕追求完成度和VE试生产设计试制商品企划量产期待效果CostDown本钱降低的可能性研究开发阶段市场调查阶段商品筹划阶段设计试制阶段批量生产阶段净本钱降低额伴随实施VE改善的投资大0LookVE1stLookVE2ndLookVE站在客户的角度，供给供给商的竞争策略并不都是有益的，所以，帮助供给商突破瓶颈才能帮助供给商提高本钱能力：支持供给商☆材料费高——材料国产化☆人工费高——人员本地化☆折旧费高——设备国产化☆包装费高——变更方式，变更材料☆运输费高——缩短L/T，变更运输方式☆质量能力低——加强质量指导☆生产规模小——扶持5、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价额外购置本钱评估生产能力可能的延迟交货本钱可能的质量事故本钱支持费用关税交货周期加工工装费用〔采购方提供〕授予合同IBM购置本钱分析√价格增长记录⊙竞争价格——投标分析√产品本钱分解：劳动力%原材料%一般管理费用%利润%√盈亏平衡分析⊙学习曲线——劳动力本钱高时√价值分析〔VE〕标准化√供给商关系——采购比率√付款条件⊙价格交涉价格分析工具波士顿咨询公司调查报告：当被积累的生产数量增加一倍时，生产本钱将下降20～30%。——A.J.Gasser?采购与利润?学习曲线随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力本钱的减少。例：学习曲线1008060403020101020304050100200300数量劳动时间总累积产品数量每翻一倍，制造产品的平均劳动时间就减少80%。折扣即时折扣数量折扣地位折扣特殊折扣现金时间限制订单支票数量打折订单价格累加折扣代销折扣优先客户季节性促销性质量处理折扣采购价格确定定价采购适用于采购量大供给来源分散的一般性物料比价采购将数家供给商比照报价确定供给商市场性采购适用于采购量大供给来源单一且价格受需求影响大的物料，如钢材询价采购适用于特定的单一供给源物料如通过其独家代理采购招标采购通过公开招标及竞标确定采购价格和采购来源，有明标和暗标两种启示：1、根据供给商特点建立伙伴关系。2、发挥自身优势和规模效应取得供给商的优先地位。3、支持供给商。4、通过VE与供给商共同推进CD活动。6、采购招标采购招标采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。招标原那么：公平竞争，择优选用采购招标流程信息发布标书领取招标筹划资格审定投标议标竞标定标合同签定招标通告合同履行采购招标的实施要点采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。价格最低并不是定标的唯一标准，招标的目的是取得最低的购置本钱，所以应要求各竞标单位将供给优势、价格及其构成、既往质量业绩、付款条件、效劳等综合内容反映在标书中。采购招标的实施要点采购招标有时也有负面效果，如造成供给商之间的过度竞争、供给商超实力竞争等，这种情形从长远来看对招标单位是不利的。一般工业产品的采购由于涉及较多的商业秘密，所以对明标和暗标的选择要非常慎重，即使是采用明标，竞标内容的公开也是非常有选择的。7、降低库存量与最正确采购时间订单需求预测主生产方案BOM材料在库内部定单〔生产方案〕生产能力外部定单〔采购订单〕非正常消耗库存的目的：·随时满足需要，减少等待·批量采购/生产，降低本钱·应对方案错误·应对销售波动库存的代价·资金积压·呆料和废料损失·管理费用库存库存最适化库存的弊端——资金积压利息损失AB＄预测失误经济损失￥管理不当资源浪费能力不匹资源浪费库存规模控制一定要对实际库存进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程度。合理使用库存金额，将“力〞使在“刀刃〞上。库必要库存库存以满足顾客为目的库存规模的规划要点：产业形态物料价值管理水平工序能力行业特性产品特性物料特性物料供求管理精度应变能力线能平衡供给能力实际库存全貌为克服产能和供给问题而预留的缓冲平安库存管理不当造成的不当库存浪费库存呆料废料必要的最低平安库存理论平安库存传统平安库存订购量足够应付需求的最大库存量平均实际库存量订购点ABC分析法物料类别占种