业务流程图画法实战与基础

组织业务流程设计与优化

业务流程图画法实战与根底十九到二十世纪：企业内需求层层请示并层层监视，构成金字塔状的集权控制方式，成为管理日益庞大的企业组织进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理方式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C〞力量，即顾客〔Customers〕；竞争〔Competition〕和改动〔Change〕驱使企业进入了一个崭新的领域。过去20年来：从目的管理、分散投资、Z实际、追求“杰出〞、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣众多企业运用了信息技术〔IT〕，但只是作为提高任务效率和自动化程度的手段，而对作业过程那么不作任何顺应性改动，限制了提高企业整体绩效的空间。业务流程重组〔BPR〕应运而生流程重组的产生背景方法：流程是定向的以“客户〞为主有效利用信息，技术和

人力资源在本钱、质量、效力、速度等方面改善组织绩效根本目的:合理、有序地安排业务流程来更好的效力客户和发明增值效力产生效益：适度的规模创建延续改善质量的平台/根底降低本钱消除任务中的部门壁垒信息系统化流程设计与优化的根本原那么什么是业务流程业务流程是指在组织内部“流转〞的一系列相关的活动流程就是“任务的流动〔Workflow〕〞，是业务与业务之间的传送或转移的动态过程。业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程可以贯穿一直地反映运营情况业务流程相关概念业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改良,它的目的是经过重新设计组织运营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运本钱,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改良流程优化就是在目前流程根底上改良，去掉没有添加价值的活动，去掉不用要的传送，使流程更加通畅，从而到达短期的迅速改良业务流程优化流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后经过流程产生所期望的结果，包括产品、效力或某种决策结果。

业务流程传统组织方式以流程为中心的组织方式流程图的作用流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，由于它可以从任务中许多方面确定该当改善的地方，例如：

了解任务流程：流程图可以协助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工任务的详细内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的了解使经理可以制定有效的决策并构成部门之间良好的任务关系。资源的利用：流程图可以协助经理有效地运用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决议怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才干用来检查任务是一种浪费，而应自动地用来消费。转换分配的义务的可以更好地利用他们的才干。培训过程：绘制流程图所构成的文档提供了管理阶层和雇员培训方案的根底，由于该文档描画了每一项任务所包含的义务以及执行每项义务的顺序。流程图文档描画了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。任务流：经过分析流程图文档，我们可决议改善任务流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些义务被毫无理由地反复执行，经过减少不用要的反复义务，我们可以改善任务流程。在另一些情况下，我们或许会发现假设运用自动化设备，可高效率地执行一些义务，从而降低本钱。本次流程设计的根本目的明晰各部门的根本职能，明晰各岗位的主要任务职责、内容、规范、任职资历及任务流程。规范现任任务人员的业务行为，使员工的任务有据可依，使新任任务人员尽快进入角色，尽能够减少管理的随机性。与制度建立相结合，满足AACSB的要求流程图根本元素引见流程图步骤流程画法流程图详细实例流程设计的方法与工具跨职能流程图外形流程图绘制须运用规范的符号一套规范的符号能协助我们快速并一致地沟通流程图操作：长方形。当发生作业的变化时，普通在长方形中简要描画有关流程操作。流程嵌套：双同宽的长方形。表示流程操作中涉及到的子流程。流程图绘制须运用规范的符号--续文本框：波形底的长方形。在某个流程操作中运用了重要的书面文件〔如文档、关键表单〕。数据：平行四边形。表示输入到流程里的数据信息。流程图绘制须运用规范的符号--续流程衔接符：圆形。该标识用于流程图中页和页的延续或者用于从一个决议框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后运用衔接标识。衔接标识的画法：在标识内以A开场，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻觅A节点。然后在适宜的地方画上对应的流程衔接标识。在该标识上写下一样的字母以及被衔接的页码。A继续“是〞情况下的流程是否清点表是

否审核?A对清点表进展修正流程图的主要特征起始点、终止点应该清楚和一致输入和输出该当尽能够量化为每一个义务框标明担任的人员和部门为每一个义务框标明人员的职务/担任的范围做到对流程不熟习的人，不需求任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应到达足以识别无效率的活动绘制流程图的原那么处置程序须以单一入口与单一出口流程图一页放不下时，可运用衔接符号衔接下一页流程图。同一页流程图中，假设流程较为复杂，也可运用衔接符号来衔接运用箭头标明流程方向，运用规范一致的流程图符号一样流程图符号应该大小一致途径符号防止相互交叉同一途径的指示符号箭头应该只需一个在运用判别点时，“是〞的流程该当沿主体方向画，“否〞的流程必需往右画画流程图的步骤包括：一、直接上级；二、岗位任务职责；三、岗位任务内容；四、岗位任务规范；五、岗位任职资历；六、岗位任务流程第一步：填写流程阐明所需信息的预备第二步：确定涉及的各个部门和岗位架构图第三步：描画这些部门和岗位之间的信息流和物质流，以及发生的顺序。活动流程图所包括的主要责任流程图所包括的主要活动每一活动的主要输入每一活动的主要输出每一活动输出的接纳者〔内、外部〕画流程图需了解的信息 责任输入 输出客户有明确定义的开端和终了有输入必有输出在整个企业组织中“流动〞不局限于单一的功能和部门流程输入输出流程图绘制〔续〕流程图绘制〔续〕起始点、终止点应该清楚和一致输入和输出该当尽能够量化为每一个义务框标明担任的人员和部门为每一个义务框标明人员的职务/担任的范围做到对流程不熟习的人，不需求任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应到达足以识别无效率的活动流程图详细实例两种流程图描画法1以部门或岗位为单位的流程图2以活动为单位的流程图不论采用什么流程图，准确地描画出组织的业务流程才是最终目的。以部门或岗位为单位的流程图这种流程图以部门或岗位为单位，单位之间的连线表示动作或它们之间的关联，经过连线上的序号表示活动的先后，这几个要素构成了流程。这种绘制方法的优点是可以较为明确的表示出各单位的输出和输入以及它们之间的其他联络。如以下图所示：某厂设备招标与采购岗位的

“设备招标、采购〞任务流程图以活动为单位的流程图这种流程图与上一种不同，它以活动为单位，然后用箭头相连，并在顶部表示执行活动的部门，它在ISO9000系列中有所规定。它的优点是突出了价值活动的逻辑关系，并可以较好的表示出各部门的责任。如以下图所示：某公司投资开展部的“投资决策〞流程各部门/下属公司投资开展部外部专家委员会1、外部投资工程、投资时机的相关研讨初步方案部门/下属公司配合5、审评〔能否投资〕8、报董事会审批，经过后向财务部下达资金需求方案主管副总投资决策委员会2、初审3、审批初审5、审批4、工程的可行性论证工程建议书可行性研讨报告能否约请外部专家委员会5、审批〔能否投资〕6、工程的进一步论证，编写商业方案书商业方案书7、构成投资决议1、根据公司的投资战略，搜集工程来源，提出工程投资建议初步方案部门/下属公司配合否是