10MBA战略管理（结构重组）

战略管理---构造重组同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/20241同济大学经济与管理学院雷星晖 §4-2构造重组【构造类型】1．简单构造〔thesimplestructure〕2．职能型构造〔thefunktionstructure〕3．多分部构造〔themultidivisionalstructure〕4．控股公司构造〔holdingcompany〕 ——实践上是一个投资公司5．距阵构造〔thematrixstructure〕6．中间构造与构造变异——混合构造7．多国公司〔multinationalcompany〕的构造类型2/4/20242同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/20243同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/20244同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/20245同济大学经济与管理学院雷星晖国际分部 —保管本国企业构造，海外企业那么经过专门的国际 分部来进展管理； —在那些地域分布很广，但产品却亲密联络的多国 公司内，这种构造最正确。国际子公司 —按地域划分，是多国公司的一部分，但在各国内 独立运营； —母公司的控制能够依托一些方式的规划和报告系 统。主要在战略层面上。2/4/20246同济大学经济与管理学院雷星晖全球产品公司或结合构造 —多国公司按产品划分，构成国际范围的产品分部， 在国际范围内管理该产品〔可以提高成效果率， 改良资源的转移〕； —在这种组织内，方案和控制是最复杂的，并且在 营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。2/4/20247同济大学经济与管理学院雷星晖跨国公司〔transnationalcorporation〕 —关键在于创建一个网络，并将相关的资源和才干 联络起来； —每个单位独立运营，但也是整个公司创新思想和 才干的来源； —为了整个公司的利益，每个国家单位经过专业化 到达全球规模； —总部首先经过对每个子公司确定义务来管理全球 网络，然后，经过维持原有的文化和系统，使 整个网络能有效地运转下去。2/4/20248同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/20249同济大学经济与管理学院雷星晖战略指点者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于指点者的位置，发扬指点者的作用；奉献者：具有很高的消费才干，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；“推销员〞：国内市场位置很弱，对全公司没什么奉献。他们的主要作用经常是将其他子公司的产品在本地营销；“黑洞〞：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的位置，有必要采用合营公司或收买的方式将其转变为指点者。2/4/202410同济大学经济与管理学院雷星晖【组织设计的要素】1．集权与分权 ---—决议运营责任和战略决策责任处在构造中的 什么位置〔总部应该控制什么？〕Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型2/4/202411同济大学经济与管理学院雷星晖Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型2/4/202412同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/202413同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/202414同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/202415同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/202416同济大学经济与管理学院雷星晖2．组织的配置〔configurations〕 —H.Mintzberg的组织配置实际组织构造是由许多“建筑砖〞和协调机制组成，它们一同决议组织的详细配置。六种组织设计的根本“建筑砖〞2/4/202417同济大学经济与管理学院雷星晖运营中心〔operatingcore〕： 靠它们完成根底任务，如厂房、运营大厅和零售分店等。战略顶点〔strategicapex〕： 担任组织的总体管理。中间联络〔middleline〕： 处于战略顶点和运营中心之间的一切管理人员。2/4/202418同济大学经济与管理学院雷星晖技术构造〔technostructure〕： 设计用来控制和衔接其他人任务程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。支持人员〔supportstaff〕： 支持运营中心任务的人们，如秘书、文书、技术工等。认识形状〔ideology〕： 即变化表，包括组织的价值观和中心信仰。2/4/202419同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/202420同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/202421同济大学经济与管理学院雷星晖3．管理系统和控制——分两大类思索控制系统经过信息和衡量目的来控制——综合衡量战略结果 〖设计规律〗 区分不同层次的控制 战略层：经过整体预算进展； 管理层：主要控制支出和鼓励员工； 执行层：保证日常任务能正常进展。 创建责任中心——与组织内的分权程度相顺应2/4/202422同济大学经济与管理学院雷星晖责任中心2/4/202423同济大学经济与管理学院雷星晖 选择关键要素和搜集相关信息——价值链分析 ！要为关键要素设定评价目的。 允许控制的多样化 ！不同产品〔如现金牛和明星〕对组织的奉献应 用不同的方法和目的来衡量和控制。2/4/202424同济大学经济与管理学院雷星晖 应防止误导性衡量 ！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使运营成果变糟；QC中的废品率降低，能够会导致原废品率不高的部门得分不高。

警惕消极监测 ！如：只留意那些低于方案规范的变量等，而忽略了其它变量。2/4/202425同济大学经济与管理学院雷星晖经过鼓励系统〔rewardssysyem〕控制 ——规划人们的行为，为战略变革发明良好气氛 —鼓励系统包括： 货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政 策及奖励制度； 非货币奖励系统：升迁、提高位置、评奖等。 —奖励制度应与组织的评价系统〔appraisalsystem〕 相联络，它即可以作为把奖励与个人目的联络起 来的一种方法，又可作为确定和个人开展需求的 根底。 —对个人或团体的鼓励比较〔见表〕2/4/202426同济大学经济与管理学院雷星晖对个人和团体的鼓励比较2/4/202427同济大学经济与管理学院雷星晖2/4/202428同济大学经济与管理学院雷星晖2．消费过程与技术消费过程规范化的程度 —高：控制和指点很重要；集中化的开展趋势。 —低：能够会具有更分权、更不正式的决策制定程序。技术复杂程度 —高：构造会更复杂；集中化程度加深 〔如：POS系 统〕。2/4/202429同济大学经济与管理学院雷星晖3．组织类型组织规模：大——分部化——分权方式。组织文化：组织构造总是反映和支持组织的变化表。防御型/开辟型组织 —防御型：强调专门化和效率——机械官僚制。 —开辟型： 注重创新，积极寻觅新的时机以便在市场中领先； 有机的管理，鼓励扁平化和冒险； 能够会有复