国美并购永乐案例

LOGO国美并购永乐案例分析一、案例简介二、行业背景三、并购双方引见四、并购分析五、并购绩效评价六、并购启示案例简介：2006年7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出，国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元以“股票＋现金〞的方式并购永乐。其中，国美电器将以0.3247股本身股票置换1股永乐电器股票〔1∶3.08的比例〕，国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元〔共4.09亿港元〕现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。这是中国家电零售业最大的一同并购。行业背景：1、中国家电产业存在着很突出的大而不强的景象，产业整体利润程度较低，虽然出口量大，但企业自主品牌比重小，走的是中低端道路。由于缺乏中心竞争技术，没有实力和合资品牌及国际家电品牌抗衡，许多家电品牌甚至出现亏损。2、我国家电流通渠道正从原有的经销商零售方式逐渐向家电连锁开展。与外资家电连锁企业相比,我国的家电连锁业企业呈现出规模小、产业集中度低、行业整体竞争力弱的特点。3、根据我国进入WTO的规定，2004年12月11日中国全开放零售业市场，外资家电连锁企业开场进入中国市场,给中国的家电零售业带来了宏大挑战。因此,进展资源整合,发扬规模经济作用成为我国家电零售业开展的当务之急。4、全球最大的电器零售商美国百思买〔BESTBUY〕进入中国市场，它的进入将给中国家电连锁行业带来的猛烈竞争，将最终导致家电连锁行业的重新洗牌，一场轰轰烈烈的争霸战即将在家电连锁寡头之间展开……行业背景：并购双方引见：并购方——国美电器国美电器控股创建于1987年1月1日，在18年的开展过程中，国美电器不断总结阅历，构成了“商者无域，相融共生〞的运营理念；塑造了“谦虚的行业领袖〞、“本钱控制专家〞、“消费行家和效力专家〞、“供应链管理专家〞的品牌笼统；构成了“选、用、育、留并重〞的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理程度、运营业绩和企业文化建立等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。被并购方——永乐电器永乐电器销售创建于1996年，前身为上海永乐家用电器，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超越150亿元。2004年底胜利引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，坚持了年年超凡规的开展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。并购双方引见：

企业名称对比项目国美永乐门店570余家180余家市值145.59亿港币47.87亿港币股权结构黄光裕持股75.67%RetailManagement公司51.66%

MSRetail公司持股20.7%

陈晓个人持股约占13.8%品牌价值￥301.25亿￥14.12亿05年销售额￥498亿￥151亿国美与永乐的对比分析纵观整个并购始末，国美并购永乐的现实推进力可以分两个方面分析：并购分析——并购动因：实现业务的增长国美并购永乐可使新集团的市场力量加强，短时期内将出现寡头垄断局面,这样新国美永乐的业务量必将添加。获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们到达协同效应，市场份额的进一步扩展，最终构成规模效应。并购动因——国美方面加强中心才干并购后的新国美曾经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的间隔，其中心才干低本钱优势将表现得更加明显。进展低本钱竞争扩展资产，抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势位置无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的位置。国美还可以经过本身的强大来加强其讨价讨价才干，使其销售本钱变得更低，最终获得竞争优势。扩展企业的运营规模,实现强强结合随着家店零售连锁业向外资全面开放,国外的家电连锁企业开场进入中国,给中国的家电零售业带来了宏大的压力和挑战，国内企业可以经过扩展规模和强强结合应对挑战。并购动因——永乐方面对赌协议永乐和摩根士丹利“对赌协议〞是导致永乐堕入姿态的最直接缘由。永乐公开成认，当初与大摩签署协议时预测过于乐观。永乐赢利才干面临着压力，正是永乐“急于出手〞的重要缘由。永乐本身缘由永乐在全国市场的管理程度、市场支配才干是三大家电〔国美、苏宁、永乐〕连锁里面最差的，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的缘由，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。并购分析——并购类型按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购。按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购按并购双方能否直接进展并购活动划分，国美并购永乐属于协议收买按并购能否获得被并购公司的赞同与协作划分，国美并购永乐属于友好收买按能否利用目的公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收买并购分析——并购过程及股权分布时间事件简要说明2006.4.21永乐宣布通过股权置换方式收购大中2006.6.20永乐股价跌破发行价，国美收购永乐传闻愈演愈烈2006.7月初国美高层7人委员会做出与永乐，大中合并的决定。2006.7.16黄光裕与陈晓最终达成合并初步协议。2006.7.17中国永乐在开市3分钟后突然停牌。2006.7.18国美电器也暂停买卖。2006.7.19永乐拒绝承认与国美正在谈判。2006.7.20黄光裕提高收购价格，双方达成协议2006.7.25正式宣布国美电器以“股票+现金”的形式并购永乐2006.8.29国美与中国发布联合公告，确定最后收购期限2006.10.18香港联合交易所发布联合公告，收购一事尘埃落定并购前：并购分析——并购过程及股权分布并购时：并购后：并购分析——并购后的整合国美并购永乐的整合主要从两方面思索：人力资源的整合由于国美与永乐在运营业务上的趋同性，加之是曾经的竞争对手，并购之后两家公司的门店如何整合、人事如何安排就是让新国美头痛的问题，处置不好会呵斥人才出走、业务流失、优势丧失。这次永乐部分店长集体出走投靠苏宁就是一个明显的征兆或者示范效应。假设国美下一步在人力资源特别是高管的安排方面不尽人意，这种人才出走之痛还会发生，甚至演绎成一股妨碍企业开展的逆流。由于这些店长投靠到苏宁，对于国美总是不利的事。门店的整合对于门店整合问题，新国美决议采用三大品牌国美、永乐、鹏润电器共同运作。而且新国美将采取有利于促进厂家开展的措施，改善厂商关系，减少厂商本钱无谓投入，是处理厂商关系的中心所在。运营协同效应国美和永乐两家公司的运营业态一样，供货渠道、管理方式也根本一样，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩展企业的规模,组成一个人型企业集团,提高市场份额,使各项资源得到更为有效的利用,加强专业效应,降低营销本钱和采购本钱,集中足够的经费进展研发,提高企业的中心竞争力,从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。并购绩效分析评价并购效应的规范是股东财富。大部分并购总是能为目的企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得益处。国美并购永乐总体绩效分析如下：并购绩效分析战略调整为顺应日益猛烈的市场竞争，国美采取了两项开展战略。一是进攻型战略，主要就是经过并购，提高本身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。国美收买永乐，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，它既能使得本身的网络可以错位运营，同时可以用两个品牌在市场上获得更多的市场份额。并购绩效分析评价并购效应的规范是股东财富。大部分并购总是能为目的企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得益处。我们将分别从国美和永乐各自所获得的效应两个方面进展分析：并购绩效分析——国美方面从国美方面来看：国美并购永乐的最深层次的战略意图就是为了提高国美的辐射力，整合永乐现有店面、关系、渠道、客源、供应商等资源，然后塑造“新国美〞在国内的强大的垄断优势，这是国美真正想要实现的长期目的。收买永乐，可以扩展企业的运营规模，弥补国美华东一带的弱势覆盖，弥补短板，防止过度的恶性竞争，提高与供应商的谈判才干。更重要的是，收编永乐后国美可以进一步稳定本人龙头老大的行业位置，为外资巨头的进入树立起更高的门槛，特别是面对全球最大的家电连锁商百思买的挑战。并购绩效分析——永乐方面从永乐方面来看：谁说永乐是资本的牺牲品？对永乐来说，作为区域性公司，永乐参与国美可以在做实上海等一级市场的根底上，借势介入三、四级市场。对永乐的股东(包括管理层股东)来说，出卖是好事，由于不出卖未来永乐的路只会更加困难，远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追，弄不好就会由于膂力不支而轰然倒下。对永乐管理层来说，出卖给行业老大也许有些无法。但问题是不出卖给国美永乐也没有时机成为行业老大，因此与其不尴不尬地跟在老大老二后面，不如成为老大的一部分。并购启示：经过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并国美、永乐合并的前提、方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通业由大到强的转变，肩负着快速缩短与兴隆国家的差距的义务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的责任。国美并购永乐的举动,是我国家电零售业的一件大事,经过这次扩张型并购,两者实现了强强结合,扩展了企业本身的规模,使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用,提高了企业的运营效率和利润程度,组成了一个竞争力更强的零售集团,这符合国际家电市场的开展趋势。并购后的整合不容忽视作为这次并购的主角，国美经过并购永乐更有利于本身资源的整合，并购本身并不能发明价值，并购的真正的效益来源于并购后对消费要素的有效整合。并购过程中，无论是主并购公司还是目的公司都有一些可以转移或可以共享的消费要素，只需对这些消费要素进展重新定位、组合和配置，才干发扬各种要素的潜能并相互交融，实现管理协同效应和财务协同效应。实现差别化竞争今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价繁重，也不能满足消费者差别化的需求。差别化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、效力等的深层次开发和运营之中。经过该并购看家电产业未来开展导向优化产业分工机能兴隆国家的经济增长历程阐明，经济增长速度愈快、技术程度愈先进，那么社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭仗专业才干、中心竞争才干获得优良的运营才干，企业之间的协作愈益严密和重要。例如，结合库存管理等先进的厂商协作方式显示出非常强大的竞争优势。制造商和零售商