2023-2024全球及中国企业组织活力报告（中文版）

塞氏中国研究院塞氏中国研究院报告的目的和范围组织活力是引领企业成功的核心驱动力，它深深影响着企业的核心竞争力及可持续发展的能力。在战略方向正确的指引下，充满活力的组织展现出对环境变化的敏锐适应，能够敏捷地抓住发展机遇，通过提高组织敏捷性和适应性，获得行业中的竞争优势。众多中外企业家，如任正非（华为）、马化腾（腾讯）、马云（阿里巴巴）、张瑞敏（海尔）、李书福（比亚迪）、李彦宏（百度）、雷军（小米）、杰克·韦尔奇(JackWelch)（GE）、比尔·盖茨(BillGates)（微软）、杰夫·贝佐斯(JeffBezos)（亚马逊）、拉里·佩奇(LarryPage)（谷歌）等，他们均深知，组织活力并非仅源自领导者的决策和执行能力，更在于团队中每个成员的创造力和积极性。一个活力四溢的组织能吸引和留住各领域的顶尖人才，从而在激烈的市场竞争中占据领先地位。因此，对于企业的长远发展而言，组织活力无疑发挥着举足轻重的作用。年数据份个人报告年数据份个人报告4100份）家公司家公司个国家个行业Selfie个国家个行业数据集个独特数据点个独特数据点英国英国土耳其马耳他阿根廷未明来源葡萄牙秘鲁澳大利亚德国比利时加拿大瑞典博茨瓦纳智利意大利瑞士美国日本荷兰南非中国印度图表1：参与调研的国家数据样本量（排除调研企业和人数较少的国家）国家分布波兰--年以来一直参与调研的合鲁和阿根廷等这些新合作这次调研的参考列表中共医疗健康医疗健康金融（银行）学术研究市场营销零售批发制造业咨询营利机械工程信息技术人力资源图表2：数据集中排名前10的行业行业分布公司分布参与调研的公司（具体信息保密）图表3：参与调研的公司数据样本量（排除调研人数较少的公司）总共有127家公司接受了份个人报告和18万个独特家公司有30多位参与者。也有一些人员规模较大的报告的主要发现和结论信任通过“放权”让员工感受到自己说了能算的掌控感放权自管理共识是关于个人目标、组织发展目标、客户/员工/上下游合作伙伴之间的协作关系，以及在这些不同团队间的高度一致性。利益相关方高度共识指的是当企业内外部组织围绕客共识2023-2024全球及中国企业组织活力报告塞氏中国研究院创新最为重要，但也很难实现，这也是为什么创新创新创新基于全部数据、国家、行业、企业和个人参与者所得到的Semco世界观也可以细分到每年以及各维度。这使我们了解原则年度趋势：信任信任年度趋势：信任把成年人当做成年人缩短权力差距信息透明化年度趋势：放权自管理年度趋势：自管理年度趋势：放权自管理年度趋势：自管理放权放权共识年度趋势：共识共识年度趋势：共识年度趋势：创新创新持续实验创新空间企业家精神塞氏中国研究院组织类型组织类型每种组织类型的原则每种组织类型的原则信任放权自管理共识创新全球28个行业（排除调研企业和人数较少的行业）基于5大原则、15个支柱不同维度项的平均分学术研究学术研究农业建筑咨询-营利咨询-非营利消费品教育机械工程金融（银行）政府医疗健康人力资源制造业市场营销房地产零售批发社会公益服务信息技术注：其他参与调研的行业还包括基金会-慈善事业、工业设备、保险、公共事业、会计服务、汽车、能源、娱乐/休闲/体育、制药/生物技术等，数据量有限，图表中未示例。图表（左按行业数据比较来看，本次参与调研的28个行业中（排除调研企业和人数较少的行业）。用1-10分来测度，5大原则按行业的最高与最低得分。全球23个国家（排除调研企业和人数较少的国家）基于5大原则、15个支柱不同维度项的平均分博茨瓦纳博茨瓦纳加拿大中国 印度意大利荷兰荷兰南非南非瑞典瑞典 瑞士美国美国注：其他参与调研的国家还包括智利、阿根廷、澳大利亚、比利时、德国、马耳他、秘鲁、波兰、葡萄牙、土耳其、英国等，数据量有限，图表中未示例。图表（左按国家数据比较来看，本次参与调研的23个国家中（排除调研企业和人数较少的国家）。用1-10分来测度，5大原则按国家（地区）的最高与最低得分。组织活力的评价标准不止是员工的充满活力。组织活力基于成员们积极投入和协志包括高度的沟通和协作、强大的团队凝聚力、积极的工作氛围以及快速适应和应对变化的组织活力不仅仅体现在表面上的积极态度和工作效率，更包括创造性解决问题的能力、全员参与的决策和发展。一个组织活力强的组织能够迅速适应市场山上面”的部分，实际上是“冰山底下”的团队成员在组织中的情绪和感受，而这些因素又受哪些因素的影响呢？正如冰山在水面下的部分更图片来源：美国著名心理学家麦克利兰的“素质冰山模型”我们认为，保持并持续提升组织活力的关键在于找到冰山在水面以下部分的问题和原因。组织活力的表面现象只是冰山的一小部分，更加重要的是员工在组织和职场中的情绪和感受。而这一切的背后往往隐藏在组塞氏中国研究院将影响员工情绪和感受的底层原因归纳为以下五大原则：信任、放权、自管理、共识和创新。这五大原则分别代表了员工在组织中感受到的“被充分信任的感觉”、“自己说了能算的掌控感（放权）”、“不断扩大的自管理空间带来的自主性”、“从价值观共同体到利益共同体的高度共识”以及“让工作变得更加有趣的创新与持续改因此，我们把这五大原则定义为“组织活力的评价标准”。这五大原则是基于对人性的深刻洞察，而人性是跨越国籍、跨越种族、跨越文化的管理要充分顺应人性，要顺应人性对自由、自主、被认可、持续成长进柱面上的一致性有所柱面上的一致性有所企业内部创新精神和承诺文化的得分最个变量的测度涉及了若干差异较大的维度或侧面。然而，由于本研究是为了凸显同一主题差异较大的不同一主题以不同表达方式呈现的一致性，建议在解读和理解时应深入到更为底层的塞氏中国研究院组织活力的评价方法和工具塞氏中国研究院的组织活力研究框架包括上述5大基本原则、支撑这5大原则的业家、领导力顾问、组织发展顾问、CEOSelfie是塞氏研究院（SemcoStyleI主要基于“以人为中心”的组织观，通过对和5大原则15个支柱紧密相关的45组织时使用的“Semco镜头”，而实践工具是经过验证的工作方法，十五个底层支柱的作用和关联五大支撑组织活力的原则以参与本次调研的12家中国企业1050名员工的数据为例，行业涵盖金融（银新”项（6.38）与全球最高的瑞典企业用1-10分来测度，中国企业整体报告“信任”项的平均得分为6.98。用1-10分来测度，中国企业整体报告“信任”项的平均得分为6.98。十五个底层支柱的作用和关联信任信任：建立“信任”是开启组织活力与组织发展的基石，因此每一个组织变革的起点都基于“建员工就越容易接触到管理者，社交互动的形式就也距往往存在于团队和团队之间，尽管这些团队在名义上是平等的层级。垂直方向上的权力差距一般体现在正用1-10分来测度，中国企业整体报告“放权”项的平均得分为5.11。用1-10分来测度，中国企业整体报告“放权”项的平均得分为5.11。自己说了能算的掌控感，是开启组织活力的第二个重要思想。对于组织而言，保持诸事均在掌控图和行动之间的联系并且是否能够带来结果。然而，组织经常控制过度：限制员工做事的空间和责任担当，这对于互信与活力会管控企业并不意味着控制员工。而且，按等级设置这些本不必要的管控体系是为了防止一小部分员工给公司的利益造成损失，但却让其余大部分无辜的员工感到用1-10分来测度，中国企业整体报告“自管理”项的平均得分为7.05。自管理：不论是否认可自管理，在工作中员工都有一定的自主行动和决策的空间。通过双方沟通和讨论，这个自管理空间是否能团队，成员自主决定每个人的工作目标和职责范围，也就是说，原本由经理负责的事情将赋予到每位团队成员身上。想要实现管理与责任的同步下放，团队成员能够彼此依赖是至关重要的。在对彼此的优势和才能透彻了解的前提下，设定息息相关的目标，并为实现这些目标共同负责。在这个给到员工自主性的过程中，用1-10分来测度，中国企业整体报告“自管理”项的平均得分为7.05。用1-10分来测度，中国企业整体报告在“共识”项的平均得分为7.02。用1-10分来测度，中国企业整体报告在“共识”项的平均得分为7.02。共识共识：共识是关于个人目标、组织发展目标、客户/员工/上下游合作伙伴之间的协作关系，以及在这些不同团队间的高度一致性。利益相关方高度共识指的是当企业内外部组织围绕客户的项目达成深度合作时，所有的利益相关方，都应该对项目的一切内需要承认和考虑每一方的切实利共识的核心是承认和考虑每个人的利益，建立包含共同理想、使命和愿景在内的共同目标。一致性是指所有团对他们如何合作至关重要的价值观（例如尊重、信任、合作、同理心、发展、透明度或诚实等）。这并不复杂，但以三支柱中分数最低的“寻找共同点”为例，为了达找共同利益。共同点并不是体现在每个人都追求一样的东西或者都参与其中。想要寻找到共同点，各部门和利用1-10分来测度，中国企业整体报告“创新”项的平均得分为6.38。用1-10分来测度，中国企业整体报告“创新”项的平均得分为6.38。实现，这也是为什么大部分的组织都倾向于控制、监督和复制成功经验。前面四个原则能创造有利于创新的环境，主动创造有利于创新的环境，让工作变得更加有趣，关注员工持续的进步，鼓励企业家精神，促使创新活力不以三支柱中分数最低的“创新空间”为例，创新不需脑风暴会议或意见箱。建立这种空间需要了解组织氛围和员工经验：员工在工作中是否有空间尝试新东西？工作中的错误是九个潜力巨大的改进空间这九个问题的整体表现不佳，成为了中国企业组织塞氏中国研究院即使结果没被如期达成，管理者也不应立即干预；管理人员只有在绝对将规则数量降到最低，确定并逐步取消公司中不必要的审核机制，简化让团队成员设定团队目标并建立相互协作、彼此依靠的机制，提高团队无法将足够的时间用于生活的员工往往是身体和精神双双“缺席”，陷提升领导力水平，将团队成员视为合作伙伴而非下属，尊重差异并相互鼓励跨部门沟通和合作，向内寻找创意，消除部门孤岛、等级制度和办管理者需要承认团队中的人更有能力完成工作，他们唯一需要做的就是信任员工来完成工作；允许员工独立做决定，赋予团队更大的自主权，三个分别来自“自管理”“信任”和“共识”项。对这九个问题的自检九个可继续发扬光大的方法）：塞氏中国研究院在组织内鼓励尝试，倡导持续创新，让工作变得好玩；打破团队间的壁团队的行动与公司战略保持一致；确保组织中的每个人都知道自己“为什么做、做什么和不要做什么、如何做、做成什么循规定、流程要求和领导指示等旧习惯扼杀在萌经常与团队讨论重要的财务数据和目标，保持信息透明化；透明的信息通过倡导并强化以上做法，可以持续提升“自管理”“创新”“共识”表现好的支柱和问题，一方面仍然有继续改进的提升空间，另一方面也是我们对成功经验进行提炼萃取，形成可复制的方法并在团队中进行发塞氏中国研究院组织活力保持与提升的四大建议领导力的转型与提升领导力的转型与提升1)受调研企业普遍以控制监4)不成文但又实际存在的潜交流机制不足，信息不透导者/管理者现在必须学习如何战略澄清与目标一致性其次，需要明确公司的战略方受调研的公司团队成员普遍对1）基于公司现有资源下做取2）战略落地的具体行动方案及不定期进行战略刷新与目标不再是少数公司领导层的“特赋予工作意义赋予工作意义第三，建立并强化工作的意义何加入公司？是被什么所吸引？最难忘的时刻是什么？最感到自豪的时刻是什么？是什组织再设计组织再设计构，并建立自己的人才发展体职责不清晰、职业发展路径缺战……这些都是严重损耗组织活塞氏中国研究院塞氏中国研究院塞氏中国研究院塞氏中国研究院一、VUCA和BANI时代VUCA一词是波动性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和球疫情的肆虐所带来的变化，VUCA一词已经很难完整描述当今时代的特但科技本身的破坏性与不确定性在给世界增加风险的同时也给人们带技和信息技术以提高效率、降低成运转还需要不断紧跟国内外市场环些都会给人类社会带来一些列的危如格陵兰岛穿短袖、巴基斯坦发洪二、对于保持和提升组织活力的挑战塞氏中国研究院增长放缓，使组织间的信任水平降低。同时，组织内部的变革也加重了员工个人的不安感，使得员工缺乏行动力，产生消极心态，进而影响到员工合作的顺利进行。因此，层出不穷的挑战在很大程度上会影响组织内的信息通达和信息透明，这样又会进一步拉大组织成员间的权力距离感受，降低组织内的信任。加之应对危机和不确定时，容易形成“自上而下”式领导和管理，诱发员工感受他（她）们会普遍认为自己没有被当做成年人，觉得自己不被社会、家庭、公司等尊VUCA和BANI时代促使组织不得不随时应对意料内外的多重挑战，使其不敢轻易将权力下放，以防管理无作为导致组织运行混乱，战略体系被撕然而，这又会负向影响组织活力的维系和提升。一方面，权力集中自然会降低权力共享，也就难以打破官僚体制的制约。这会在很大程度上抑制组织成员的主人翁意识培养，减弱其参与组织运转和创新的主动性。另一方面，权力集中也会阻碍自主经营的水平，进一步弱化组织成员通过自我尝试进而学习和迭代的机会，更长久地减弱组织某种程度上，自管理是信任和放权的进阶，也是组织活力是否能够长久保持和提升的关键一环。VUCA和BANI的环境特征会在很大程度上影响组织成员的稳定性，无论是情绪还是职业生涯的发展。这种情形下，组织成员对于组织的发展和壮大必然难有比较强的承诺，对于彼此的工作协调和鼎力支持也同样不会有强有力的承诺。此外，该环境特征还会通过一系列强外力来影响同伴间的协同、支持、辅助，使同伴的力量显得薄弱，甚至微不足道。这会大大削弱协同并进，甚至形成惰性和不作为。从长远看，该环境特征也会使组织成员疲于应对更多的不确定和突发事件，从而使其自主规在快速变革的时代，共识是组织形成的根本，是组织中所有所有合作契约的基础。然而，VUCA和BANI时代下，不稳定的就业环境和不稳定的职位使得个体更容易在不同组织中反复横跳，趋利盛于对组织文化或组织战略达成共识。动态的外环境使得利益相关者的诉求也随之而发生较大波动，进而使得组织成员对不确定的感知和情绪由组织外迁移到组织内，让不同的组织内成员之间更难以达成共识、找寻共通点，也很难确保其能够在具体问题上有较为一致的认知、形成较为一VUCA和BANI时代，各类矛盾和推动力量发生了重大变化；同时，世界格局整，国际力量对比也发生重大变化。这使得组织成员的创客精神受到大幅抑制。因为在这种高度复杂、不确定的大环境下，机遇虽然很多，但风险续时间越来越短，更容易使组织成员陷入茫然甚至畏惧。在这样高频更迭的情境下，1三、全球组织活力1变化的趋势2233塞氏中国研究院VUCA和BANI的环境特征使得任何一个组织都不得不考虑真正利他利己的长久共赢。否则，关注短期利益很可能会使自己衰败得更快。因而，企业很可能会更加关注更为深层次的共赢，以及更多方面的共赢，从而更好地均衡短期和长期利益、小环境与大环境的发展状态。对于组织内部而言，会进一步关注组织活力的激发，进而促使组织成员在价值、目标、技术、数据、认知思维方面形成更好的互补与协同。对于组织外部而言，组织将会更加关注企业的价值网络形成，追求更加可持续发展的模式和利益相关者共赢。因此，对于多维度、深层次共赢的共性诉求会对组织活力提出更高的要求。首先，它会要求组织内成员共识的提升，即尽管外部环境如此风云变幻，但自己的企业如何与合作伙伴间相互顶住压力，如何与更多利益相关者形成为了实现彼此深层次共赢的可持续合力，更需要用多样性视角由外向内，结合各自的优势和意愿，寻找共通点，从而确保之后行动的一致性。其次，多维、深层次共赢的诉求也会要求组织间以及组织内信任的增强，通过及时、深入、诚恳的沟通，提升信息的透明化、缩短权力距离，以成年人式的责任感增强彼此的信任。第三，随着多维、深层共赢的诉求拓展，会对权力共享、人才发展等方面提出新的要求，进而推动组织成员对放权和自管理产生更高的追求，并进一步催生创新的动力来应对越来越高阶的挑战。一方面，在高阶人机交互过程中，人类和机器之间的关系形成了更加深入的互动与协作，提高了组织智能决策能力和弹性适应能力，为组织激发新的创造力。机器人和其他智能设备收集大量实时数据，利用机器学习和人工智能算法进行分析和决策，为操作员提供决策支持，帮助组织做出更准确、更高效的决策。同时，高阶的人机环境系统具备弹性和适应能力，可以更为高效地分析大量信息，帮助组织了解市场，感知外部环境的变化，有利于组织应对各种复杂情境，发展更为多样化的战略，进而形成独特的优势。另一方面，人机高阶交互为组织的放权提供了有利条件。组织可以通过人工智能算法与智能系统所建立的新体制来优化决策流程，减少对人力管控的重度依赖，使组织的管控更加便捷，进而让组织更好地实现打破官僚体制这一维度的目标，优化不必要的繁琐流程，给员工留出自主空间。在此基础上，人机高阶交互为组织带来新的理念与想法，让员工有时间、有机会尝试新东西，激发组织创造力，推动组织创新，并在更高层次上促进组织成员的自驱学习和发展。VUCA和BANI的时代，在面对全球自然灾害以及极端气候，还有诸如新冠疫情等事件时，具有强大活力的组织往往会展现出良好的应对危机的能力、强大的团队凝聚力与积极的工作态度。因此，企业组织会更加注重发展多样化的手段，尤其是在技术、员工与企业文化等方面。同时，企业也会更加注重组织韧性的发展，培养员工乐观积极的工作态度，促进员工个人能力与组织战略的协同。因此，无论是通过加强同伴互助、组织承诺以及人才发展来强化组织在应对各类不确定性的自管理，还是通过由外至内的系统变革、强化共通点和确保步调一致进而增强组织成员的共识水平，亦或通过激发组织成员的创客精神、提供敏捷型创新空间并加强持续实验进而提升组织的创新水平，都在很大程度上能够增强组织的活力。每个组织所处的外部环境具体有别，而采用的方式方法也可能会大相径庭。但在各类逆境下维系和进一步激发组织活力，更大程度上会强化极端条件下的组织韧性，给逆势而起、反转命运之轮奠定坚实基础。但组织活力对于企业的竞争力和可持续发展的重要性更加凸显。因此，结合科技和文化等不断更塞氏中国研究院塞氏中国研究院塞氏中国研究院塞氏中国研究院一、中国经济发展所面临的历史性机遇稳健与有序发展，促进了全球金融市场的多元化和国际化。此外，中国丰富的优质商品对全球制造业产二大经济体和全球最大的制造业国随着中国天宫空间站完成一期工程品的价格产生了深远的影响。中国还凭借其庞大的人口数量和日益增体的9个项目成为中国空间站科学长的人均收入水平，为各国企业提供了更加广阔的消费市场，为全球团队研发的智能灌溉技术解决了卡中国经济进一步发展的机遇是在华塔尔世界杯沙漠地区草坪的灌溉问各类企业进一步突破、超越、创新的基础。在第四次工业革命的浪潮下，伴随中国在国际格局中的角色变化，各类企业将会迎来新的战略机遇期。结合数字化转型、依靠科技创新、抢占战略制高点、实现以共赢为基础的生态化可持续发展，将成为抓住机遇之窗、实现增长的合组织和拉美建设了8个跨国技术关键。当然，这一切都离不开各企业竞争力的提升，也更需要以组织为全球进出口商和投资者带来了巨活力的培养、建设和强化为抓手，亚和东南亚为重点的国际化高速铁二、中国商业文化对组织活力的影响当代中国商业文化是以中国传统商贸文化为基础，并受西方商业文化影响，不断适应现代快速变化的政治、经济、社会等环境呈现出的一种社会文化。新时期的中国商业 在企业的初创阶段，“天时地利人和”已成为众多企业家的共识：敏锐的市场洞察力和预测能力是抓住市场机遇的关键；选择合适的地理位置和资源优势能够有效地降低在当前复杂多变的商业环境下，即便是精心策划的创业之路也充满了挑战。市场机遇常常是稍纵即逝，市场趋势变幻莫测；而随着虚拟世界及经济行为的兴起，地理位置和资源的优势也越来越减弱；面对越来越多变的世界，人际间信任和牢固性也受到极大挑战。这种情形下，狭隘地理解天“天时地利人和”很可能会陷入从众模式，仅仅也就难以突破此框架，通过“人和”、“地利”、“天时”这样的由内向外方式来激 2和气生财与复杂的人情关系从积极的视角来看，和气生财有助于形成基于各自利益诉求和商议的共赢商业模式。在企业内部，它提高帮助提升员工的工作满意度，还能够增升组织的整体效能。然而，“和气生财”的背后也隐藏着一系列滥用所导致的问题。比如，会可能会导致因“和气”而回避问题、矛盾、冲突，也就在很大程度上抑制创在组织内部形成小团体及其利益的相互绑定。对组织健康发展以及增强可持续竞争力而言，这无疑具有更大的毒害作用，很可能会在诸多关键环 中国商业文化强调“以人为本”的核心价值，重视同伴力量与人才发展，注重员工的权益，并为组织成员提供良好的成长机会，以激发员工的主动性和创造力。通过人性化的管理理念，中国企业营造积极向上的工作氛围，推动组织的持续创新和进步。且中国企业通常给予组织成员承诺，激发其工作积极性，让员发组织活力。然而，在实践中，企业也会受传统官僚主义的权的现象。“以人为本”逐渐演变为“以老板个人为本”；而在家族企业中则会存在权力都集中在家族成员手里，而非家族成员会面临晋升的限制。这不仅仅增加了企业决策的风险，尤其是在企业主或家族成员不熟悉的业务领域，更会进一步扼杀员工或过去，老板和员工的关系更像是家长和孩子，老板提供一份有工资的工作给员工就是衣食父母。随着老一辈企业家的退幕，家长式领导观念逐渐褪去。受现代教育的影响，80、90后领导更倾向以伙伴间共事的观念与员工相处，倾向于提供一个可以平等地沟通和展现员工自己的舞台，进一步增强员工的主人翁意识。同时，保证信息共享越来越成为员工在日常工作中提高工作效率的要件，而这在很大程度上可以进一步提升彼此的默契感和基于专业主义的信任。然而，中国文化圈层中过于复杂的人情关系可能导致决策过程的不透明和效率低下，从而减弱企业组织内的整体信任水平。虽然随着时代的进步，权力共享越来越成为一种趋势，每个员工都有机会参与到日常决策中。然而中小型企业领导也会担心员工在自主决策时犯错，不愿意或者没有能力为此付出额外的代价，因此可能更倾向于保持对权力的控制，以确保决策的正确性。尽管如此，随着外环境不断地多变，权力集中会大大增加决策者的负担，进而会降低组织活力及其可持续发展能力。此外，复杂的人情世故和关系可能让一些组织在放权中不能保证基于客观事实和数据做出决策。这可能导致企业难以真正放权，也会成为去官僚体制和鼓励自主经营的关键阻碍之一。到头来，可能会形成权力放出但无人真正承接的局面。一方面，在中国的商业文化中，“人和”讲究的是员工间保持良好的人际关系和团队合作意识。和气融融的团队工作氛围有利于满足员工对组织有归属感的需求。它不仅能够提高员工的工作满意度，还能够增强整个团队的主人翁意识。另一方面，中国商业文化强调“以人为本”的核心价值，重视人才发展。组织因为注重员工需求，会提供发展机遇和有利于员工提升自我管理能力的团队工作环境。然而，当团队内部出现矛盾，团队成员往往选择维持表面上的和谐，而忽视了问题的根本解决。这可能导致组织内部不满情绪的积累，同伴间的协作将会受到影响。除了过于复杂的人情关系可能影响组织的公正性和专业性，家族企业内部的不公平晋升机制同样会阻碍人才的发展，更不利于培养员工主人翁精神，从而降低组织的整体活力。和谐友爱的氛围不断激发使得组织在一次次活动中帮助组织成员超越误解与偏见，不断建立组织共识，激发组织活力与创造力。“礼之用，和为贵”影响了许多中国企业倡导全体员工“心往一处想，劲往一处使”，并营造和谐氛围，从理念、制度、行为等各个层面达成共识，以形成合力。然而，“和气生财”共识的极端化，会导致组织内共同点寻找、一致性达成、以及对待内外环境的视角转换都趋于一种虚假的一致。这往往会使企业呈现虚假的组织活力，而在关键时刻反而会出现“缺乏活力”的问题。有着积极创新文化的企业，不仅能够吸引到更多的创新型人才，也会吸纳外部的创新资源。然而，复杂的人情世故、“和气生财”的浅层和谐会让员工疲于关系维护，而只能将很有限的精力和财力投入在公司内部真正的技术、产品、服务、流程创新。这种情形下，也难以培养追求自我、周边、企业共赢的创客精神，更不会有创新空间的营造以及持续的实验和改进。1三、组织活力1的多维挑战2233在传统全球化模式下，世界各国的经济、政治和文化相互交流和融合，形成了一个相对稳定的全球化秩序。然而，在振荡式全球化中，全球化的发展出现了不确定性和波动，导致了全球化进程的不稳定性和动荡性，也给组织活力带来了一系列挑战。经济影响、社会压力、资源挑战是不可回避的难题。气候危机可能导致自然灾害频发，如洪水、干旱、飓风等，对生产、供应链和销售产生直接的经济影响。组织可能面临资产损失、生产中断和市场需求下降的压力。且随着社会对气候问题的关注不断增加，组织在社会责任和可持续经营方面的表现受到更严格的审查。组织需要采取积极的环保措施，否则可能面临公众质疑、品牌损害和法律法规制裁。此外，气候变化可能导致资源的不稳定供应，影响供应链的各个环节，包括能源、水资源和原材料，从而影响产品交付和市场竞争力。显然，诸多随时突变的因素对于特定组织形成了“四面撕扯”的影响，加之组织内传统商业文化适应突变情境遇到的挑战，使得组织活力建设的起点和抓手变得模糊不清。科技的迅速发展与应用要求组织拥有高度的自学习能力与自适应能力，这对自身活力较低的组织是全新的挑战。组织需要不断适应和采纳新技术，否则可能失去竞争力。而新兴技术的普及对组织内部的人员技能需求提出了更高的要求。在技术应用方面，引入人机互动新模式通常需要组织进行技术转型和数字化升级。这可能对组织的现有技术基础设施、流程和系统提出挑战，需要投入大量资源进行升级和培训。且人机互动通常涉及大量的数据收集和处理，这带来了对数据隐私和安全的新挑战。组织需要采取有效的措施来保护客户和员工的隐私，并遵守相关法规。员工需要适应新的工作方式和沟通模式，组织需要进行有效的变革管理，以确保员工的接受和适应。在人才管理方面，新模式往往需要组织拥有特定领域的专业人才，而这些人才可能在市场上相对稀缺。组织需要制定招聘策略，并进行内部培训以确保员工具备必要的技能和知识。且在新的人机互动环境中，员工可能感到不同程度的参与度和沟通障碍。组织需要采取措施鼓励员工参与，并建立有效的沟通渠道，以促进团队协作和创新。因此，表面看来，新技术可以通过赋能放权、自管理和创新来增强组织活力；但正如上文所述，新技术的引入、普及、熟练运用面临一系列挑战，加之组织内传统商业文化的作用力，会让新技新技术不但不能助力组织活力增强，反而会以多种方式形成阻碍作用。除了上述两大方面的挑战外，中国企业在新时代进行全球化，其组织活力建设会面临更为深层次的问题，涉及到文化差异、市场适应、管理模式调整等方面，其根本为新旧商业文化冲突带来的挑战。首先是价值观冲突。新旧商业文化在价值观上可能存在差异。旧商业文化可能注重传统、稳定和保守，而新商业文化可能更加注重创新、变革和开放。这种价值观冲突可能导致员工之间的分歧和摩擦，影响组织的凝聚力和向心力。其次是行为规范冲突。新旧商业文化在行为规范上也可能存在差异。旧商业文化可能强调等级制度、服从和纪律，而新商业文化可能更加注重团队合作、平等和自由。这种行为规范冲突可能导致员工之间的合作困难，影响组织的协同效率和执行力。最后是目标追求冲突。新旧商业文化在目标追求上可能存在差异。旧商业文化可能更加注重短期利润和业绩，而新商业文化可能更加注重长期价值和社会责任。这种目标追求冲突可能导致组织在战略方向上的迷茫和摇摆，影响组织的稳定性和发展动力。总之，中国企业在组织活力建设和发展方面所遇到的挑战是多维的，主要源于外环境的突变和自身战略的定位以及自有传统商业文化的束缚。因此，在如此多维因素的影响下，如何更高1四、提升组织活1力的机遇和抓手2233塞氏中国研究院可持续发展与组织外与内的“共赢”可持续发展强调经济、环境和社会的协调发展，要求企业在满足当前需求的同时，保护和维