跨国公司企业文化

由谷歌的亚洲表现引发的思考一、谷歌在亚洲的具体表现根据ComScore在08年调查的数据（数据虽然旧了点但与现在的相比，波动不是很大，大体上反映了谷歌在各国的市场份额分布情况）,我们可以知道谷歌全球基本上是处于绝对优势的地位，但是在亚洲则不然。在亚洲又分三种情况，韩国为5%,台湾为18%,大陆为19%,香港为26%（谷歌服务器搬到香港后约为40%），日本为40%;马来西亚为51%,新加坡为57%;新西兰为72%,澳大利亚为77%,印度为80%o这一现象是很有意思，谷歌在以中国的几个周边国家的市场占有率都低于50%,而在新加坡等国家占了约50%的市场份额，而在新西兰等国家则占有了绝对的优势，远远超过了50%。二、成绩参差不齐的原因从以上的市场份额在各个国家的分布，我们可以看出谷歌在一国市场份额的情况是与该国的文化有关系的。谷歌在以中国为代表的儒家文化圈子的市场份额都不是很好。谷歌是典型的美国文化，主张自由，民主，平等，我们儒家文化则是提倡"仁、义、礼、智、信"，谷歌文化由于不能够跟我们儒家文化进行融合，从而交出了比较差的成绩单。谷歌在这些国家的成绩不理想，并不是因为日本等国家支持国有，担心信息的泄露，从而放弃使用谷歌。在日本表现最好的是美国雅虎，占有绝对优势，而本土搜索引擎中第-goo所占的市场份额还比较小，08年时为5.5%,现在估计也是不到10%。在韩国，不仅仅是谷歌，绝大数外国网站都是不成功的。与谷歌相比，韩国人更多地点击Navero这是因为韩国人的Naver所提供的"韩国本地经验"远远超出了美国人的谷歌。Naver经营层很清楚韩国人在网络上的需求，并相应地提供网站服务。泛泛地为全球网友提供服务的跨国网站自然不是对手。所以说谷歌在这些国家的失败还是因为谷歌没有能够实现很好的文化融合，了解当地用户的习惯，实现真正地本土化。新加坡和马来西亚是既有东方特色又有西方特点的国家，两个国家都是多种族、多语言、多人种组成的复杂性国家，所以不管与东方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在这两个国家的文化有比较好的融合，所以取得了比较好的成绩。新西兰和澳大利亚虽然从地理位置上看属东方，但是他们的人种大多是西方人种。从经济上他们是应该使应该属于西方国家的，他们的国家文化也跟西方文化更为接近。印度虽然是四大文明古国，有自己的文化特色，但其与西方国家的关系还是很亲密的。罗马以前，亚历山大大帝已经征服了印度。印度也曾是英国的殖民地，就现代而言，西方国家似乎还在扶持印度以此来抗衡中国，因此在西方文化在印度的体现还是很突出的。所以谷歌能够在这些"生在东方，心在西方”的国家取得非常好的业绩。综上所述，谷歌在亚洲成绩的好坏取决于文化融合的程度。三、实现高市场占有率的途径--文化融合世界上最难得两件事一是把别人的钱装进自己的口袋，另一件就是把自己的思想装进别人的脑袋。这句话对于跨国公司的经营也是很合适的。跨国公司在东道国经营要想盈利，将别人的钱装进自己的口袋是有一定的难度的。在一个陌生的国度，只有正确地制定公司战略，有效地采取各种生产策略，经营策略等才能使自己的产品或是服务销售出去，获得利润。另一方面，跨国公司必须使得东道国的文化能够与母国文化相融合。有两种办法，一是使东道国能够认同并接受母国文化或是母公司的企业文化；或者是跨国公司改变自己，使自己接受当地文化，真正实现本土化经营。无论是哪种，都是相当于将一个人的思想装入另一个人的脑袋，都是有些困难的。而我认为,文化融合的这种困难比盈利困难还更基本，更重要。文化上认同了，思想上肯定了，人们才可能产生购买行为，这时候的经营策略等也才会起作用。如果在文化上不认同，公司的产品再好，价格再优，渠道再广，促销再棒，也不会产生营业收入。所以我认为，跨国公司的经营首先要解决文化的融合问题，只有这样才能够在东道国的市场上占得重要的一席。1.文化融合的分类跨国公司的文化融合具体来讲，既包括子公司的员工与母公司文化的融合，也包括跨国公司文化与整个东道国文化的融合。简而言之，就是既包括子公司的公司内部文化的融合也包括与外部文化的融合。2内部文化的融合企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克韦尔奇说过："健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源"；我国著名的经济学家于光远说过："关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化"。对于跨国公司的子公司她必须有自己的企业文化，没了企业文化，整个公司就相当于失去灵魂。但是不是就直接复制母国的企业文化呢？答案是要是具体的实际情况来定。对于处于高科技行业的公司完全是可以的。就拿谷歌来举例，她所招聘的人才都是顶尖人才，思想比较开放，对于西方的很多本来也就很向往，所以对于公司的文化他们很多人都是乐于接受的。因此，像这种世界500强的高科技公司完全可以复制母公司的企业文化。公司可以通过招聘来筛选符合公司文化的人才，通过培训来强化公司的企业文化，再通过考核制度对员工的企业文化执行和贯彻程度加以考评，应对其进行相应地奖惩。当然，绝不可能哪个子公司的文化是完完全全与母公司一样的，子公司可以在不违背母公司企业文化的大背景下保留自己的特色。对于那些规模不是很大，商业模式还比较低级的跨国企业就没必要强调母子企业文化的高度一致性了。因为我发现我们地方政府吸引的好多外资都是不上档次的，他们之所以来中国仅仅是看上了中国的廉价劳动力，以及一些优惠政策，它们也只算得上是三流企业。企业文化强调的是不多的，只要管好员工好好做好生产，不闹事就行了。另外，员工的素质也相对比较低，他们的想法也不是很多，只要企业不过分克扣他们工资，该给的给他们，他们也就没什么多余的想法了，在企业内部也不存在什么文化冲突。总而言之，内部文化的融合不是什么大问题。3外部文化的融合外部文化的融合跟内部文化的融合相比难度大多了。因为跨国母公司的文化不仅仅代表的是一个公司的文化，也代表了她的母国文化。国家之间的文化差异是很大的，文化都是根深蒂固的，不是几年几十年就能改变的。像我们中国有着五千年的文化传统，有的东西早已是升入骨髓，中国人在，中国文化就在。但这也并不是说文化的融合就不可能了。我前面也讲过，外部文化的融合可以是使东道国文化去迎合母国文化也可以使母国文化适应东道国文化，实现本土化。就前面一种情况，我们以早期肯德基进入中国市场为例。肯德基是西式快餐，代表着美国的快节奏文化,这是与中国的健康饮食文化相冲突的，但是她却凭着她独特的口味，征服了很多中国人（主要是些孩子和年轻人），改变了他们的饮食和消费习惯。使得我们的中国文化和这种快餐文化融合了。后面一种情况我们还是以肯德基为例。肯德基在进入中国市场后，逐渐地开始融入中国文化，改变和创新产品来适应中国人的口味要求。从2002年就开始陆续推出一些营养早餐，具有本土特色的饭啊，粥啊，等等，今年还推出了翘首马坡鸡肉饭。看得出来，肯德基是想将自己完全融入中国的文化环境中。但综合跨国公司的经验看来，还是后一种比较靠谱，成功的概率比较大。肯德基，她如果还是像刚开始进来那样希望我们中国文化配合她，要跟上她的步调，估计她也不会取得今天的成绩。对于她的这种快餐文化的接受的也只是一部分人，可以讲还有大部分中国人并没有接受她。如果她像麦当劳一样不太注重开发符合中国人的饮食习惯的产品，只固守着她的一亩二分地，那她在中国的市场就很有限，盈利空间自然也不容乐观。这个反面教材我们还可以拿谷歌来举例，谷歌所代表的美国文化是比较强调自由，强调开放的，而我们中国的儒家文化则是比较内敛、低调、不张扬，并且很要面子。谷歌不愿意接受中国的网络审查制度，就是在挑战我们的中国文化。色情，虚假，反动是我们的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我们的文化就只有离开我们的文化圈。