14-执行力-制度落地20130614

执行力引擎中层经理培训之——制度落地Frank作品执行力知识概述第一章制度的推行与完善第二章制度“落地”对执行力的价值第三章制度“落地”与信息化的关系第四章执行力知识概述第一章执行力的研究背景如何去理解执行力执行力为什么重要

1.1执行力的研究背景企业亦是如此，一个优秀的企业做同样的事情，但是却比别人做得更好，落实更到位、更迅速，能够从剧烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，靠的就是企业的执行力。在这个充满竞争的世界里，有的人成绩斐然，有的人庸庸碌碌，一个重要的原因就是优秀者更有实现设想的能力，这就是一个人的执行力。

1.1执行力的研究背景您是否有听过余世维《赢在执行》这门课？之后，“执行力”开始成为了非常热门的话题，并且被很多企业所津津乐道。大家都希望通过对执行力的倡导，来提升本企业的执行力。余世维的《赢在执行》课程一度非常火爆，至今热力不减。执行力的研究，先起源于公共管理领域，2002年，LarryBossidy与RamCharan所著的《执行——如何完成任务的学问》一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座。

1.2如何去理解执行力“执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成局部，它是目标和结果之间‘缺失的一环’”。《执行力》(Execution)一书(LarryBossidy与RamCharan合著作)一书中阐述：

1.2如何去理解执行力1.2.1从组织的角度来理解因此，判断一个组织的执行力如何，即看这个组织能否保质保量地实现既定战略。由此，从组织的角度来讲，我们对执行力可以这样理解，执行力就是连接目标和结果的“那一环”，是将企业的长期战略一步步落到实处的能力。

1.2如何去理解执行力1.2.2从个人的角度来理解因此，从个人的角度来讲：执行力就是“行动力”，就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟，从而最终不折不扣地完成任务。伟大事业的成功源自于每一个细节的完美。同样，任何一次重大灾难也源自于一些不起眼的小事上的失误。

1.2如何去理解执行力我们从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：类别个人组织执行即“行动”，指把想法变成行动；把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣得到结果！指“贯彻、实施”，即将战略落实到实处。执行力即，“行动力”，就是指把想干的事干成功的能力，注重细节、保质保量、按时完成任务的能力。指贯彻战略意图，完成预定目标的能力。

1.3执行力为什么重要1.3.1执行力对组织的重要性执行力低下是企业管理的最大黑洞1为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么无懈可击的战略方案达不到预期的效果？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的方案，同样的策略，业绩却相差十万八千里？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！

1.3执行力为什么重要1.3.1执行力对组织的重要性执行力低下是企业管理的最大黑洞1换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而非“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。执行力低下，已成为企业管理的最大黑洞！曾有一权威公司做过调查：在整整一年的时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供效劳，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。

1.3执行力为什么重要1.3.1执行力对组织的重要性强大的执行力是实现战略的必要条件2有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”据说，这是一个被美国某商学院搬进MBA课堂的寓言。一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如何解决这只讨厌的猫。

1.3执行力为什么重要1.3.1执行力对组织的重要性强大的执行力是实现战略的必要条件2其实，很多公司都有许多大致不二的方法和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！执行力，这是一切战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力，战略最终只是一句空话。当企业的战略方向已经或根本确定，这时候执行力就变得最为关键。许多企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！再好的战略，如果不去执行，也只是空谈。

1.3执行力为什么重要“在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。”——哈佛商学院前院长波特“确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。”——德鲁克“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行”——ABB公司董事长巴尼维克“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”——比尔盖茨

1.3执行力为什么重要1.3.2执行力对个人的重要性蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。对个人而言，没有执行力〔或称行动力〕，一切梦想、设想、设想、理想，统统都只能是梦想和空想！没有执行力，将一事无成。制度的推行与完善第二章制度落地的现状让员工自觉地遵守制度治水原理与“烟灰缸”的价值烟灰缸搞不定的事情如何办？

2.1制度落地的现状这个现象几乎在每个企业都司通见惯，甚至让许多管理者也觉得见怪不怪了，现实中，大多数员工连制度内容是什么都不清楚，制度能“落地”吗？现实中，如果我们有兴趣做个调查，问问员工们都能记住哪些制度？一般来说，上下班时间几乎人人都会记得。出差流程及报销标准可能就只有一局部人记得了。而婚假、产假具体的细节，恐怕能记住的人就寥寥无几了。2.1.1企业制度落地的普遍现象

2.1制度落地的现状2.1.2制度落地的现状销售们回来了，纷纷看到工位上多出的这么一个小提示。从那个月开始，销售们报销时出错的情况大大减少了，财务部门也轻松了许多。H集团总部在上海，全国各地分布了几十个分公司和办事处，每个月末各地的销售们就都回到了总部。此时财务部就开始头疼了。这帮销售们往往会在20号到25号期间集中来报销，200多人，还经常贴错票，填错单据。财务怕销售，销售也怕财务。08年财务部新来了个研究生，经历过一次后，想出了一个主意。在20号之前，将那几条报销制度打印出来，还在报销单表格样式中形象的做出示范，并总结性的给出本卷须知。复印了200多份，在每个销售的工位前贴上。看来，管理中，我们指望员工真的去记住这些制度是不现实的。作为管理者，或许我们应该想方法让员工在需要使用制度时，方便、及时、准确、形象的获取到相关内容和指导。即使我们不能完全做到这一点，至少也不能让制定好的制度变成一本本厚厚的书或资料，静静的被锁在办公室的某个柜子里头。

2.1制度落地的现状这张图片是某所著名高校内“偷拍”的。我们都知道一点，大学校园内草坪是不允许踩的，这张图片至少说明一点，在这个地方，不能踩草坪这条制度并没有落地。这里值得重视的一点是，我们在此处竖起了显眼的制度牌子，这就让绝大多数走到这里的人“记住”有制度了，可是，为什么依然不能杜绝踩草坪的事件呢？原因很简单，制度牌子只是让人们知道了“哪条路是正确的，哪条路是不正确的”，但是人们具体的行动并不是由制度牌子所支配的，完全由当时自己的意识所驱使。于是，我们就只能期盼员工自觉了。当员工自觉时，他就会按照制度牌子所指的“正确的路”去做，反之那么踩草坪。是不是让员工都知道制度内容了，制度就能“落地”了呢？我们看看以下图来体会一下。【思考】

2.2让员工自觉的遵守制度S公司的主营业务是从山西、陕西运煤到秦皇岛和天津，而后通过海轮将煤卖给日本的某个大型钢铁企业。这个业务本身非常挣钱，但是，让老板李总非常头疼的一件事情是：曾经有一段时间无法杜绝员工在运煤的过程中私自卖煤的现象。在运输的过程中，尤其是快到港口的时候，国内也有许多煤炭的用户。对于员工来讲，虽然每次不敢多卖，但只要卖一点点，就能获得较为丰厚的“外快”。当公司查询的时候，一句“自然损耗”就可以搪塞过去了。李总虽然心知肚明，但也毫无方法，即使制定了非常严厉的处分制度，也没有明显的效果。后来，李总不再一个劲的开会强调制度，而是做了一件事情：通过信息手段，记录下每一批次的详细数据。每批煤在山西、陕西装车时是多少吨，而到了港口装轮时又是多少吨，都详细的记录下来。而且，这些数据李总知道，当事人也知道。在这个根底上，李总刚开始是半个月统计一次，并将这段时间内运煤的损耗率最高的几个员工〔只写数据，不写人名〕进行排序，在公司最显眼的地方公布出去。虽然大家不一定知道这次上排行榜的都是谁，但是当事人非常清楚，李总也很清楚。自从这个排行榜公布之后，煤的损耗率迅速下降，杜绝私自卖煤的制度顺利“落地”。【实例】

2.2让员工自觉的遵守制度这里，我们可以简单的分析一下，为什么这个匿名的排行榜就能让员工自觉的遵守制度呢？假设有个员工小王有一次以第一的名次上榜了，他会怎么想？“下一次，我得收敛点，不能卖太多。”原因很简单，“自然损耗”所产生的排行榜应该是无序的才对，如果小王连续几次都上了榜，那就算真的是“自然损耗”也说不清楚了。于是，紧接着的一次，小王收敛了许多。可是他却没觉察，其他同事也是跟他一样的想法，结果，他又上榜了。“怎么办？”小王心里很自然的告诉自己：“不能再私自卖了”，而且为了清白，还不得不小心呵护，争取连自然损耗都尽量减少。接着，小王的损耗率大大降低了。而同样在这种心理的驱使下，整个公司的损耗率都大大降低了。这个过程显然有强烈的“自觉”的影子，那么，是什么造成了员工们争先恐后的“自觉”遵守制度的呢？在这个案例中，其关键性作用的是——“自然损耗”这个理由已经大大失去了作用。【分析】2.2让员工自觉的遵守制度2.2.1缺乏监督和考核〔核心机制〕美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。

2.2让员工自觉的遵守制度2.2.2没有奖惩〔考核结果的运用〕故事的结果众所周知，两名爱姬屡次带头违反军规被斩首，再集训时，无一宫女嬉笑喧哗。吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎，两名担任队长的爱姬更是笑弯了腰。

2.3治水原理与烟灰缸的价值2.3.1制度落地的核心问题1、既不可能让所有员工都自觉；2、也不可能让员工永远自觉；3、更不可能让所有制度都被自觉遵守。虽然，通过改善环境，将“坏事”挡风牌的空间挤到最低，能在很大程度上提升员工的自觉性，但是，从制度“落地”这个整体话题上看，我们依然不得不说：这也仅仅是一种治标不治本的方法，因为，单凭期盼员工自觉是不可能让制度真正“落地”的，在现实中，我们：

2.3治水原理与烟灰缸的价值2.3.2制度落地的核心理论我们来看看右图。这张图没有发现有类似图1-1中的制度牌。另外，观察者发现在这段时间内，一共有78人从这个石板路上走过去，没有一个人踩草坪。而且，我还特别观察了一下每个人的面部表情，有快乐的，有郁闷的，还有做幸福状的，但没有哪个人在走过去之前先背背“哦，这里有条制度，叫不能踩草坪”，所有人原来是什么样的表情，走的时候也是什么样的表情，非常自然的走过去了。很显然，这里，不能踩草坪这条制度“落地”了，而且并不是靠员工的自觉性“落地”的，因为，人们走到这里时，甚至大局部都没想到“不能踩草坪”这条制度。

2.3治水原理与烟灰缸的价值2.3.2制度落地的核心原理治水原理：治水要靠引导而不是一味的堵截。制度“落地”的核心原理恰恰就是这个治水原理。制度牌是一种简单的堵截手段，其效果只能是期盼自觉，就像鲧靠堵截，期盼洪水不害民众一样，结果只能是失败。很显然，这里，不能踩草坪这条制度“落地”了，而且并不是靠员工的自觉性“落地”的，因为，人们走到这里时，甚至大局部都没想到“不能踩草坪”这条制度。那么，是怎么“落地”的呢？要答复这个问题，得提到我国一那么非常古老的经典传说——大禹治水。

2.3治水原理与烟灰缸的价值烟灰缸的价值治水原理的核心在于引导员工自发的遵守制度，这正是现实中制度真正“落地”的关键。针对不乱扔烟头这样的制度，我们确实可以通过几个精致而漂亮的烟灰缸到达引导员工自发的目的，但绝大多数制度并不像“不乱扔烟头”这样简单，比方一个最根底的报销制度就很难找到“烟灰缸”来实现引导自发。2.3.3如何解决“烟灰缸”解决不了的问题事实上，传统的办公环境中，针对大量整体制度的推行，治水原理实现起来并不容易。要真正突破这个管理实战的瓶颈，我们首先需要对制度进行更深入的解析，制度到底有哪些核心要素？制度的核心要素—权限先看一个实例：〔一公司的事假审批条款〕这条制度为例，首先强调的是权限，什么样的职位能审批什么样的事情。制度的核心要素-流程根据制度内容画出来的流程示意图：其次是流程，什么样的事情，必须经过哪些步骤才能审批。制度的核心要素-数据标准数据标准还有第二个含义，就是对数据大小的标准标准，比方，在同一个组织中，不同级别的人，出差到不同级别的城市，其住宿标准很可能是不一样的。数据标准包含两个意思，其一是数据形式的标准标准，如图左图所示。在同一个组织中，同一类事情，往往采用统一的形式来标准数据，而这种标准几乎都是用表格的形式来承载的。

2.4如何持续完善制度2.4.1制度不能违背人性很明显，图中那条路正好反映的就是人性，在那条路旁边也一定有专门为行人修好的水泥路，这就是制度，但为什么人们还是坚持踩草坪，并且，硬是把它踩成了路呢？原因在于，那条水泥路并不符合人性，而被踩出来的路才代表了人性。管理也是一样，制度一定要符合人性，如果制度违背了人性，那么我们强制推行的力度越大，人性抵抗的力度就越大。只有真正符合人性，我们才能顺利的将制度“落地”，才能真正到达工作的快乐与管理的高效。

2.4如何持续完善制度2.4.2细节表达制度的好坏我们几乎每个人都很清楚绩效考核制度要公平还要有真正的鼓励性，但是，问题恰恰会出现在各种各样的具体细节之上。一个简单的比例调整，很可能带动一大片的人性问题。而各种各样的绩效矛盾，几乎都出现在某些细节之中。制度好坏的关键恰恰表达在细节中，制度的问题也恰恰出在各种各样的细节之中。对于管理者而言，人性的大原那么容易把握，但是制度中有关人性的细节却不可能由少数人甚至个别人所把握。所以，单凭少数管理者，甚至个别负责人去发现这些细节，并找到更合理的方式去完善去调整，几乎是不可能做到的。

2.4如何持续完善制度2.4.3制度能不能自然沉淀下来？在我们组织内，有两种规那么，一种是以制度表现出来的，我们可以叫它显规那么；还有一种是制度没有涉及到，但我们现实中又存在的，是一种没有完全显现出来的，我们可以叫它隐规那么，在组织内不是靠明文规定标准的，而是靠文化、道德、意识等等制度以外的无形的手控制的规那么。

要想搞清楚制度能不能自然的沉淀出来，我们首先要搞清楚，在组织管理现实中，人性是怎么表达出来的？

2.4如何持续完善制度2.4.3制度能不能自然沉淀下来？隐规那么不等于我们平常说的潜规那么，潜规那么一般是指负面的，隐规那么不仅包含负面的，也包含正向的，是组织内除制度以外自然形成的规那么的统称。从量上来讲，在组织内，显规那么实际上只占20%，大量的事情是由隐规那么在引导和标准。而这个隐规那么实际上正是人性的表现形式，它就代表了组织内的人性。

隐规那么的特点？

2.4如何持续完善制度2.4.3制度能不能自然沉淀下来？

在制度推行过程中，我们常常会因为各种原因去调整相应的制度，这实际上就是人性完善制度最典型的一种表现。组织中的显规那么与隐规那么常常会产生摩擦甚至冲突，这些相互作用就会持续的帮助我们完善制度，从而让制度不断的贴近人性。自然而然的在工作中按照适合自己的制度执行。

制度落地对执行力的价值第三章有效授权需要企业制度“落地”执行中的“我以为”心里让员工做正确的事情组织级执行力而言，最核心的就是两个方面：其一，如何让全体员工都能做正确的事情？其二，如何让全体员工都能正确的做事情？第一个问题更多的就是在强调执行过程中授权和监督的有效性问题。重点探讨授权的问题。3.1.1组织执行力的核心3.1.2闭眼执行现场学员每个人双手拿一张白纸，并被要求闭上双眼，不许讲话。整个过程听主持人讲两句话，并按这两句话做。主持人的第一句话：请将手中的白纸对折一遍，并在其左下角，撕去一个半径为1厘米的1/4圆；第二句话：请将手中的白纸再对折一遍，并在其右上角，撕去一个边长为1厘米的正方形。等大家都做完后发现，五花八门，一百个人有一百种结果。先来看一个例子：游戏的规那么：不让睁眼，不准说话那我们平时是睁眼还是闭眼的呢？

大多数是闭眼的。当睁着眼睛执行的时候，我们时时刻刻都非常清楚，参与这个工程的有哪些人，我是什么角色，别人什么角色，别人都做得如何了，怎么做的等等。而闭上眼我们就只顾自己手中的事情了，别人的事情管得少。闭眼问题---人性问题的凸显闭眼问题源自于我们中国人的一种心理：做好自己的事情，闲事少管。虽然这种心理在每个人身上表现的程度不一样，但在长时间的环境熏陶下，我们无意中就会更倾向于“做自己的事情”，更习惯于“闭眼”执行。闭眼的问题，实际上是一个人性问题。从意识层次上去强调，可能会起到一定的作用，但我们千万不要指望意识上的强调能够解决根本性的问题〔不要期盼员工自觉〕。在刚刚的游戏中，当主持人说出第一句话的时候，学员们就反响出不太明白，“没有表达清楚”。如果学员们可以说话，只要有一个人问，“你到底想让我们怎么折呀？”经过一番沟通，授权人和执行人之间的误会就不会那么大，后面的损失也不会那么大。而不说话的后果就是，出现这种五花八门的结果，而且还是到了有结果的时候才发现。这时，对刚刚的事情已经没有方法控制了，只能像我们现在这样，出了事情，秋后算账，做相应的补救——如果这件事情还可以补救的话。

执行过程中的说话问题---反驳上级在现实中，员工执行的时候，能不能说话，会不会说话？这个能不能说话的问题，更大程度上在于组织管理的风格，在于企业文化。在现实的组织中，很可能会有个别的，或者少数人既敢于说话，也会说话，但是作为管理者，我们千万不要指望所有的员工都敢于说话并会说话。而这种不愿意“反驳”上级的心理，依然是人性的反响。所以，执行过程中“说话”的问题还是人性问题。现在，我们思考并体会一个问题：在游戏中，当主持人发出第一个指令的时候，学员们都马上意识到了，这个家伙没讲清楚，所以，一开始每个人头脑里是“不明白”的。可是，学员们执行都非常“到位”，不到3秒钟，每个人马上又都“明白”了，而且“明白”的都不一样。那么，学员们在这3秒钟的时间里，是怎么迅速的由“不明白”一下子又都变成“明白”了，而且，每个人“明白”的还不一样呢？闭眼和封口表达出执行过程中的人性问题，实际上，在撕纸游戏中，还有另一种心理更普遍，对执行过程影响更大——“我以为”心理。3.2.1执行中的“我以为”心里这是比较常见的一种想法和做法。虽然不是问题的全部，但却已经隐隐可以引出核心了。一般来讲，当我们接收到一个任务的时候，一开始就已经做好了两种准备：1、尽量领悟好老板的意思，最大程度上做好手中的事情；2、同时，做好扯皮的准备。为什么明白的如此之快？1、“当时，你说什么什么，然后，‘我以为’你的意思是什么什么，所以，我就这么做了。”2、“当时，我说完了，你什么都没说，‘我以为’你明白了，所以，我就没再问。”试想，我们在扯皮的过程中，说的最多的是哪几个字？“我以为。”3.1.5我以为对授权管理的危害其次是单线授权：1、接收人不能了解工程整体情况，很难真正认识到自身的角色、作用；2、授权人无法掌握跨级执行者的执行情况。首先，现实中，我们常用的口头授权能够使“我以为”心理对授权过程的影响变得更大，相对而言，口头授权：1、不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力要求较高；2、没有痕迹保存，只能在授权当时进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力要求很高。3.1.4如何应该人性问题1、我们要指出一个不够正确但在现实中却普遍存在的习惯性思维——遇到管理问题就想方法把问题除掉。2、事物的是与非会在一定的条件下相互转化，当环境变化后，是能转化为非，非也能转化为是。3、要想真正解决人性问题，最根本的方法还是去完善我们的执行体系。