企业管理-三现管理方案分析

会计实操文库企业管理-三现管理方案分析三现，是指现场、现物、现实，改善先从三现开始吧。如果没有三现，改善只会是一个噱头。01两位日本专家我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。在结束为期半年的车间轮岗实习后，我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时，我非常激动，甚至有很多憧憬。虽然过去多年了，但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景：在车间充满切削液味道的大办公室里，两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上，先是深深的给我们鞠了一躬，然后就是一堆介绍之类的话，我只记住了“你们中国人都喜欢做大事，但是精益却是千千万万件的小事，接下来三年，委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。然后就带着我们去了车间。本以为他们是想先去车间了解下情况，可是在接下来的三年中，几乎每天都是如此，上班开完早会就去车间溜达，下班后才回办公室。他们的这种工作风格也招致了很多流言。现场走过，有些员工都会指着脊梁骨说，看这日本鬼子又来骗钱了。我们身为弟子，刚开始十分配合愿意的跟着，我们深信他们来自日本丰田，肯定有很多奇招妙法，我们跟着他好好表现，终究有一天他会教给我们的。第一个月跟着踏踏实实，第二个月有些怨言但还是跟着，第三个月部分人已经找借口不再跟着去现场，第四个月只剩翻译和一两个人跟着。就是如此他们仍然不放弃，继续的去现场，一转就是一天，我跟过一段时间，那真是一个累，特别是夏天衣服湿透了干，干了再湿透。70岁的老头，干劲十足，从没见过他停过、喊过累。02三现主义在精益推行一年半时，两位专家中的石川先生提前结束了他的辅导工作。听说是由于他负责的部分推行不利。他离开的消息很突然，以至于没来得及告别。但是他从日本还是传回了他的“遗言”：在我们丰田有这样一句话“在离问题发生地越远的地方做的决策越糟糕”，我们的车间现场就是离问题最近的地方，无论你想解决问题还是想学解决问题的方法，都要秉持三现主义，深入现场、确认现物、调查现实。当时听完从翻译口中传达出的这段话，没有太大感触。随后离开这家公司，几经工作，但是所幸一直都是从事精益工作，随着做精益的时间越来越长，对石川先生的话，也越来越有感触。什么是三现主义？三现是从日语翻译而来的。有多种翻译版本，有现地、现物、现象，也有现场、现物、现实，但是它的解释都是一样的。现场：事实发生的场所现物：变化的或有问题的实物现实：发生问题的环境、背景、要素所谓三现主义就是问题发生时，快速到现场，确认现物，调查现实。世界上最好的三现主义实践者，我认为是日本动漫里的柯南，因为在案发时（问题发生时），他总是第一时间到达案发现场，并调查现实，分析、验证找出真凶。反之，如果没有三现，柯南不仅成不了名侦探，反而可能因为坐在办公室里YY，而造成各种冤假错案。在我们工作中也是这个道理，凡是在问题发生时不尽快去问题发生的地方观察现象、现实，而是通过各种美化或片面的报告而做出分析判断的改善都是伪改善。三现与精益有什么关系？丰田为了在海外工厂推行精益，将日本工厂的TPS概括成了丰田模式2001。而三现作为最重要的基础之一参与构成了丰田模式。因为他们认识到：只有到达问题发生的现场才能看到真实的瞬间，只有看到真实的瞬间才能进行准确有效地判断，只有准确的判断确定问题才能准确的分析找到真因，只有找到真因才能进行准确的对策，进而从根本上解决问题。03三现主义精彩案例以下案例很好地解释了三现的重要性。某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。公司某领导（厂长）和我们知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，他们一起查看了造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。改善先从三现开始吧。如果没有三现，改善只会是一个噱头。"三现主义".所谓"三现"指的是现场、现物、现实。就是说当发生问题的时候，管理者要快速到现场去，亲眼确认现物，认真探究现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法。小琳的公司最近遇到了一件麻烦事，之前自己负责设计的一款产品在投入到生产线上之后由于公司的设备比较落后，导致产品的不合格率超过了90%。而订单却在不停的增加，这导致公司承受了巨大的损失。而在追究责任时主管设计的小琳则成了众人所指，甚至有人抱怨小琳在设计这个产品时没有考虑到公司设备的问题。"我之前哪里知道会有这样的问题。""我干这行都这么多年了，这是第一次遇到。责任不在我，怎么设计部门的人就不知道考虑这个问题呢！"大家把责任都往小琳身上推，导致小琳自己也很是委屈，在生产这个产品之前的各类文件上都有检验部门和生产部门领导的签字确认，如果有问题他们为什么不指出呢？你是否在工作中也遇到过类似的问题，在一些工作中做决定时并没有详细的考虑这些事情的现实情况，而是依靠着自己的经验拍板下结论呢？一家企业会有很多职能部门和业务管理部门，这些部门都需要制定业务流程和管理规范，但大多数部门习惯于闭门造车的制定规章制度，拟出来的东西有时候并不适用。遇到这种问题的时候其实我们可以用"三现主义"的思路和原则来解决。遇到问题时先调查目前业务是怎样执行的，执行的现状如何，然后按流程对其进行梳理。看此流程中是否有多余环节，是否繁琐，是否能通过一些手段进行改善。具备了这些条件之后，还要总结出问题点，同时给出解决方案。在问题得到解决后还要对新流程进行再验证，看看改善效果如何，是否遗漏问题。那么建立"三现主义"都有哪些步骤？首先，管理层形成凡事讲究证据的意识，对问题与解决措施进行现场核实，然后制定各种规范文件及标准时要融入"三现主义"思想。对现状进行深入的调查，有效的沟通以便于了解现状，最后建议全员改善意识。说了这些步骤之后有一些具体的实施方法可以推荐给大家，比如使用站立式会议，因为是站立式会议所以人的各种状态都是高效紧张的，以利于大家快速协调某个问题或快速未完成任务分配，且时间限定在五至十分钟。当有紧急事物需要协商时，召集人可以临时着急各有关部门人员汇聚，针对问题点开现场会。而生产型的企业可以在生产线旁设一个开放式质量会议点，每天固定时间召开每日品质与生产会议，所有与生产活动有直接关联的部门代表出席会议汇集一天中出现的各类问题，并确认原因、对策和对策实施部门。还可以建立生产线停线警报与解决机制，当生产线出现异常状况超过五分钟时，通过停线报警装置通知各相关部门，负责人要快速的到达生产线旁集合开会分析并解决问题。建立高层管理者现场巡查机制，并且巡查时随机进行的，每次巡查需要有相应区域的负责人陪同，这样做是为了建立一种至上而下的“三现主义”意识。通过“三现主义”怎样才能解决问题呢？拿小琳的案例来说，这个问题最终要解决还是需要依赖各个部门的同仁们，但是他们的信息却又都是通过下属层层汇报上来的，有时候重要的信息可能就在层层传递中被忽略了。受限于一线员工的知识和经验，他们给到的信息反映出的可能并非是真实情况反馈的内容，弱管理者一直围绕着一个可能错误的资料进行讨论，那么很有可能会带来更大的问题。用“三现主义”处理问题需要当发生问题时要快速地到现场去，亲眼确认现物，认真探究现实，并保证提出和落实解决问题的办法。用“三现主义”解决问题，首先要对问题进行实事求是的分析，对现场、现物明确问题点，其次需要通过问题点展开调查计划，进行现状分析，还原现实。发现问题的重点，然后再在分析和解决问题时运用经验开展行动，在这里尤其忌讳凭借着经验先入为主地寻找问题。在这个过程中常常采用5W1H法。通过5W1H调查表的调查项目中的各个项进行调查后我们就会知道一些问题的症结，根据这些