中建项目管理手册

项目管理手册（2023版）二〇二三年十二月修订委员会组成名单总（修订人员按姓氏笔画排序） 4 7 10 13 15 17 20 24 29 32 36 39 41 45 48 51 54 56 58 61 63 66 68 70 71 72 73 74 75 76 80 84修订说明本次修订依旧传承了中国建筑的“项目管理本次修编由中国建筑项目履约管理部组织总部相关部门人员和系统内专家项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。1.3.3《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规1.4.3“法人管项目”是建筑企业对承建项目进行管理的一种项目管理体制，1.4.4“法人管项目”体制下，应以集权、授权相结合原则和责任、权力、利1.4.6项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担项目管理2.5.2建设单2.6投标文件编制、评审及2.6.6投标文件应按2.8.2项目投标结束，应及时3项3.2合同括补充协议等其他的合同性质文件应积极协商谈判，争取有利合3.3.2股份公司资质的项目承包合同应根据股份公司相关制度履行审批手3.3.4按照“管业务必须管合规”“管业务必须管风险”原则，合同会商3.4.4合同内容发生变化的，应对3.4.5项目管理人员发生变动3.4.6可灵活采取书面、会议、视3.5.1企业对项目部的合同履行进行或金额较小调整等（企业可结合实际建立详细划分标准宜由项目4项目4.1.1项目策划是项目管理的思想和灵魂，对项目管4.1.3《项目策划书》是企业落实法人管项目、推进项目高品质履约的行动4.1.4《项目目标管理责任书》是落实合同目标和企业要求的管理手段，是建立项目前期关键工作清单，限时督办，推进项目4.3.3《项目策划书》应按企业程序报审，经企业主要领导审批，由企业对4.3.4《项目策划书》应具有严肃性，项目部是项目策划执行的主体，要严1详见《中国建筑股份有限公司项目工期管理指导意见》。4.4.2《项目目标管理责任书》的主要内容应包括：项目部的责任范围、职4.4.3《项目目标管理责任书》签订后，项目经理组织开展项目内部交底，4.5.1项目经理应依据《项目策划书》及时组织项目4.5.5鼓励企业应用信息化手段完成实施计划2业务支持中心指企业层级建立的，用于直接支撑项目业务的组织机构。“1+N”责任管控体系：1是牵头部门及责任人，N是配合部门及配合人。5.1.4企业、项目部应按照精简高5.1.5企业应以包和物资设备等)配置及核心能力支撑的责5.2.3企业应持续完善项目履约保障体系，可在相应层级成立“集约化、服务型”业务支撑后台，如工程管理、技术、商务、设计等业务支持中研究解决项目重大问题，增强项目管理工作的系统性、5.3项目组织机构5.3.5项目中标后，企业应尽5.4.1项目部人员配置机制4。根据进度在确保履约平稳可控的前提下动态5.4.4企业应按岗位任职条件，建4详见《中国建筑集团有限公司项目人员配置指导意见》。5详见《中国建筑集团有限公司项目经理队伍能力素养提升方案》。审批、执行、监控、纠偏、考核的工期管理机制管控、业务协同。一级计划由企业牵头编审、交底，具体可参照“附6一级计划为总计划，基于合同约定的工期条款、项目策划书、施工组织设计等文件制定，明确项目现场调查、征地拆迁、大小临建设、报批报建、设计、采购、建造、调试、移交、运维等里程碑节点；二级计划为控制性计划，基于一级计划细化，一般可以按年度进行编制，形成涵盖重要分部分项工程施工节点、各专业间关联穿插关系、各核心业务板块工作等计划；三级计划为实施性计划，基于二级计划分解制定，一般可以按照季度、月度、周进行编制，形成各专业工程关键工序控制点等工作计划。N线是指项目征地拆迁、报批报建、工程设计、合约采购、建造施工等N项业务线条。项目重大进度问题应及时提交企业项目管理委员会或类似组织机构7减少多余工序、减少工作面闲置、减少资源浪费、降低质量风险、降低造价成本、提升工程品质。6.5.2项目工期指标完成和提升情况纳入相应层级企业的年度经营业绩考8本章报批报建管理、设计专项策划管理、设计计划管理、限额设计管理、设计质量管理、设计文件管理的内容主要适用于工程总承包项目。7.4.3设计计划应充分考虑项目7.5.1企业和项目部应结合合同条件、建7.6.1积极推进设计参与市场营销，企业7.6.3设计优化应尽早介入，在项目设计7.7.2项目部应编制全专业、各工序深化7.7.3项目部应建立深化设计审核、审批流程，遵循“谁施工谁出深化图”7.8.1企业和项目部应关注设计成果外部7.9.1项目部应规范与设计相关的图纸、商务管理体系。商务管理部门应牵头贯彻大商务管理，形成“六大系价分离、过程中的成本分析及月度、节点、竣工成本锁定各环节“一8.2.1商务管理应以9六大系统指营销、生产（安全）、科技（质量、设计）、商务、财务、党建，六个环节是指投标、签约、履约、结算、收款、维保。做好设计优化、方案比选的经济分析，科学8.3.1投标时应提高项目投标成本测算的准确度10，夯实投标利润。相关部10详见《中国建筑股份有限公司项目价值创造能力提升指导意见》中的投标成本测算偏差率指标。8.6项目经济活动理部门应及时办理费用确权，应按三同步原则11，抓好过程及时足额案，整理结算资料（包括商务资料、工程技术资料等编制竣工结8.8.2企业应在主材消耗、周转材料投入、机械用量、临时设施投入、CI控指标和底线标准13。企业商务管理部门牵头建体系、强支撑、定标11现场形象进度、过程技术资料、签证索赔确权三者同步。12“三零星”费用指零星用工、零星机械、零星材料费用。13项目成本精益管控标准详见《中国建筑股份有限公司项目价值创造能力提升指导意见》。8.8.3在信息化手段支撑下8.8.4企业应建立竣工项目8.9项目效益目标8.9.1在承接效益基础上，建立目标考核激励机制，对项目创效结果及成本8.9.5其他考核与兑现相关内容按照本手册第23章“项目管理考评与激励”赋予项目部采购知情权、推荐权、评标权，9.2.1投标阶段采购管理部门负责为成本测算及技术相关工作提供分供商9.2.3带方案采购形式可采用模拟清单模式或概算限额+费率下浮模式，来9.3.3采购前项目部负责依据合同、图9.4.1企业应建立分供商引进、选用、项相匹配的资质、业绩、履约能力等条件，且按ESG要求落实农民9.6分供商资源评建立争议协调处理机制，及时妥善处理合同履14《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》（住建部令第37号）、《住房和城乡建设部办公厅关于印发危险性较大的分部分项工程专项施工方案编制指南的通知》（建办质〔2021〕48号）等10.6.8项目部应对第三方监测单位15的监测成果进行收集、整理、分析，及15基础设施项目第三方监测一般包括：隧道监控量测、基坑或边坡监测、桥梁线性监测、高铁/地铁运营线施工监测等。11.2.2财务人员16牵头组织项目全面预算编制，相关部门按照职责分工做好16项目部不单独设立财务机构的，指企业指定负责该项目财务管理工作的财务人员。编报的主体责任，统一组织做好投标前和合同签订后各阶段“方案”情况，分析资金需求，预测全周期现金流量，在财务一体化系统编制“方案”。每月结合项目实施情况，以“方案”为基础，按月在财务一体化系统编制月度资金计划，建立月度分析机制，动态监测“方案”执行通知书（函并留存相关业主签收痕迹，保证债权实现的连续性、17资金支付审批要求参照《中国建筑股份有限公司资金管理规定》。11.4项目会包商合法权益，营造诚信履约的氛围，树立合作共赢的资18。项目部应对分包单位支付工人工资情况进行监督管理，每月收当工人出现严重违反工作纪律、不服从管理、组织或参与虚18详见《中国建筑股份有限公司劳务管理手册》。项目现场施工机械设备管理应遵循监管分离原则，项目部应配备专械设备的启用和停用时间，并做好租赁费用结算支14.1.1树立“过程精品、匠心建造”的质量理念，坚持“策划先行、样板引14.9.2企业应严格按照质量事故处理流程和追责问责机制开展事故调查和15.6危险源识15.10.1项目部应按照法律法规要求和企业制度规定建立生产安全应急预案16.1.3企业应定期组织收集并宣贯国家及项目属地政府关于生态环境保护的法律、法规、标准、规范、“三区三线19”等管控16.1.5企业应及时开展环境管理合规性评价，并定期进行ISO14000环境认19三区三线：指农业空间、生态空间、城镇空间三种类型空间，以及分别对应划定的永久基本农田保护红线、生态保护红线、城镇开发边界三条控制线。20《中国建筑集团有限公司生态环境保护工作责任管理规定》、《中国建筑集团有限公司生16.5.1项目部应对生产经营过程中的能源资源消耗和污染物排放进行统计发生“六种情形21”的，应配合企业依法、及时、真实、准确、完整地21六种情形：见生态环境部颁发的《企业环境信息依法披露管理办法》。22环境突发事件：按照《国家突发环境事件应急预案》标准分类。沟通未果的，上报并请求发案单位23涉诉事项的业务主管部门负责人23发案单位指涉诉项目的实际管理单位，无法区分实际管理单位的，由所涉项目牵头单位为发案单位。范围内风险化解和销项的主管部门，主管部门按照“谁管业务，谁管18.1.5项目沟通应注意传播、共享企业文化，传递“品质保障、价值创造”传真、信函、电子邮件、会议、检查、媒体宣传和报混合现实（MR）等多种新型技术手段，实现对管理人员和作业人员24《工业和信息化部等十七部门关于印发“机器人+”应用行动实施方案的通知》（工信部联20项目综20.1.1项目综合事务主要涉及印章管理、办公及生20.1.2项目部应制定项目综合事务管理计划，明确责任部门（人员保障20.3办公及生20.3.2项目部应对生活服务设施、办公设施及用品20.5.2重大活动结束后应将照片、影像等资21.2.3推动集团党组重点工作部署落实。认真执行21.5党风廉政建设和反腐败“厉行节约、勤俭办企”“严肃党风党纪、整治超标接待”等工作要求，21.6.1践行社会主义核心价值观，提升员工思想道德素养，弘扬“中国建筑象识别规范手册》等，做好项目CI工作，开展并总结宣传优秀社会牌文化故事，及时拍摄留存影像资料，通过融21.8.3做好项目员工权益保障。开展员工关爱、劳动保护工作。开展“书香21.9共青团21.9.1坚持政治引领优入党”等基本工作制度，参与团内统计工作、团费收缴管理工作和22项目验22.2.2项目部应根据《项目验收交付工作计划》有偿调拨或收回，并办理相关手续，废旧物资处置按企业规定22.3.1企业应组织做好工程预验收工作，对工程实22.4工程资料归档及移交按照本手册第10章“项目技术管理”相关规定执行因的维保内容应在企业商务管理部门指导下编制维修报价书并报建23项目管理23.2项目过23.2.2企业应对评价中发现的项目管理共性问题进25参照《中国建筑股份有限公司项目目标管理考核兑现指导意见》。23.3项目最23.4考核结果运用与激励23.4.1项目过程考核评价与最终考核评价结果应作为相关人员职级晋升的23.4.5最终考核的奖金兑现应充分25.1.3项目经理离任时，企业应组织（1级）（2级）（3级）（4级）（5级）（6级）注：项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的原则划分类别，交通、水利等项目规模以工程造价划分。道（含园林古建E01）米米米米（内装/外装）吨米安全总监质量总监商务经理设计经理生产经理总工程师设计工程师成本工程师法律顾问材料工程师采购工程师设备工程师计划工程师专业工程师其他责任工程师环保工程师资料员试验工程师测量工程师技术工程师劳务工程师质量工程师安全工程师出纳会计综合管理员合约工程师信息管理工程师工区…安全总监质量总监商务经理设计经理生产经理总工程师设计工程师成本工程师法律顾问材料工程师采购工程师设备工程师计划工程师专业工程师其他责任工程师环保工程师资料员试验工程师测量工程师技术工程师劳务工程师质量工程师安全工程师出纳会计综合管理员合约工程师信息管理工程师工区…项目副书项目副书试验室测量组工程管理部技术管理部物资设备部质量管理部综合办公室财务部征拆协调部安全监督部设计管理部设计工程师…综合管理员…会计…安全工程师…协调工程师…质量工程师…试验工程师…专业工程师计划工程师劳务管理员…技术工程师BIM工程师资料工程师…采购工程师试验室测量组工程管理部技术管理部物资设备部质量管理部综合办公室财务部征拆协调部安全监督部设计管理部设计工程师…综合管理员…会计…安全工程师…协调工程师…质量工程师…试验工程师…专业工程师计划工程师劳务管理员…技术工程师BIM工程师资料工程师…采购工程师材料工程师设备工程师…测量工程师…商务合约部合约工程师成本工程师计量工程师…一/二（1）项目范围（含勘察、设计、施工、管理（3）工期、质量、安全及创优等约定条件；（1）项目现场及周边环境踏勘情况；（3若有）联合体成员方需求分析，如设计单位、专业工程施工单位的需求等。分析合同特点，梳理报