海尔精益班组建设.ppt

1、决 胜 在 终 端海 尔 班 组 建 设 创 新,序言：班组建设课题开发的必要性,企业管理三个层次： 最高领导层的决策性管理、 中间管理层的监督性管理、 终端作业层的执行性管理(生产、营销） 企业纵向的三个管理层次：,经营层,管 理 层,执 行 层,企业纵向的管理层次,序言：班组建设课题开发的必要性,当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的 四大误区： 第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策的研究与培训上，各种各样的企业管理培训班、学说、书刊都是对针对总裁、CEO而设计的，却鲜有对终端班组建设的研究与培训内容。 第二大误区：研究执行力时由把执行力的大小归在中层，即高层是战略，

2、中层是执行。实际上，执行力在终端作业层，而非中间管理层，中间管理层是监督、指导、服务的一个层级，只有终端作业层才是最终的执行者 第三大误区: 高层只管战略决策，不管基层具体工作方法。实际上应该端对端，要亲自定出工作思路和工作标准，并抓出模式和样板，再推广。 第四大误区：对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长训练”、“杰出班组长”等，忽视了整个班组建设的研究与培训，欠全面。实际上“班组建设”要比“班组长训练”内容要丰富的多。,序言：班组建设课题开发的必要性,“市场竞争决胜在终端”：班组是企业的细胞，班组建设是企业管理的基础，一个企业采用何种组织结构、多少管理层次，都离不开班组，企业的生产、技

3、术、经济、市场活动最终都要通过班组来进行。对企业总裁、CEO们来说，不论他们有多么正确的战略决策，都必须通过终端班组来执行、完成，因此我们针对企业的最基层班组开发出本课题. 课程培训范畴：班组建设的内容很多，但在这里我们主要是讲海尔的班组建设 课程培训特点：理论培训与现实案例相结合，课堂授课与现场感悟相结合是本课程的最大特色 课程培训要求： 1、根据授课内容比较本岗位与本企业工作的具体实际情况与培训内容有何差距与区别,对于听课的感想与瞬间灵感与火花及时记录下来，而非记录课件内容。 2、如有问题，可递纸条、可课件沟通、可最后留时间互动，要积极参与。,第一章 海尔班组建设概论 第二章 海尔班组建设

4、目标 第三章 海尔班组建设观念创新 第四章 海尔班组建设的组织创新 第五章 海尔班组建设内容创新 第一节 海尔班组建设创新内容一：班组升级达标 第二节 海尔班组建设创新内容二：OEC管理法 第三节 海尔班组建设创新内容三: 市场链机制 第四节 海尔班组建设创新内容四: 人单合一 班组长职业素养提升 第六章 海尔班组建设的手法和技巧创新 第七章 海尔班组建设的小结,海尔班组建设课程提纲,第一章：海尔班组建设概论,一、班组：企业中最基层的一级管理组织。 1班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基

5、本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2班组的特点 班组是制造企业中最基层的一级管理组织。 (1)、班组结构的显著特点一小 (2)、班组生产管理的特点一细 (3)、班组工作的特点 全 (4)、班组长工作的特点 实 “实”，一是指班组长不脱离生产;二是指班组长要解决班组内许多具 体实际问题。 3班组的分类 企业班组大致可分为四类:生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组。 班组在不同的企业设置不同,由此班组长的叫法也不同。如：班长、组长、线长、工段长、车间主任、分厂厂长,第一章：海尔班组建设概论,二、班组管理（建设） 主要内容：以现场为平台，以现场管理为主要内容 1

6、、班组现场管理主要内容： 班组的生产管理；班组技术和工艺管理；班组质量管理； 班组设备管理；班组工具管理；班组物流管理；班组安全管理 班组成本管理（班组经济核算） 2、班组现场管理主要方法： 6S管理；定置管理；目视管理；看板管理；ABC管理法 目标管理 (MBO)等 3、班组管理理念提升： 需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理 ； 团队精神；企业文化；知识管理；学习型组织 4、 班组建设： 不同于班组管理范围略宽于班组管理，再这里海尔叫班组建设,第一章:海尔班组建设概论,三、海尔班组与班组建设 海尔班组分班（白班，早班，中班，晚班），每个班一个班长，没有工段长，上级就是车间主任

7、 三班四运转：主要有二种 1、甲乙丙三个班，六小时一班，三天转一圈 2、甲乙丙丁四个班，八小时一班，三天休息一天 班组长统筹全班，全面负责，而有的企业则是只负责生产。 海尔班组建设，既有传统的一面，也有创新的一面。 对传统的一面，有益的、需要保留和应用的，海尔通过其强有力的执行力保证其执行。同时不断创新，在班组建设方面，取得了及大的效果，为我们提供了宝贵的可借鉴的经验。,第二章：海尔班组建设的目标,一句话：人单合一式的自主创新管理，有三层含义： 一、由强制性管理向自主管理迈进： 94年以前，以强制性管理为主 从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制性管理形成习惯，进而达到自主管理，

8、但也提出了一些自主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管 94年99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理 自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板，评选基层老板明星等 99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理； 03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一，走向人单合一式的自主创新管理。,第二章：海尔班组建设的目标,二、自主管理的前提：市场与用户制约下的自主管理，直至人单合一 对自主管理不能理解为完全凭自己的自觉进行管理，而是指直接把外部市场压力传递给职工，由员工自己直接把压力转化为动力，而不是靠上级的压力来工作，也就是人与市场、订单结合到一体，

9、每一个人都围绕订单开展工作，每个人都成为创造市场的“SBU” 。 三、自主管理的方向：创新 创新已成为海尔企业文化的核心，创新的基因已根植于每一个海尔人的心中。,第三章：海尔班组建设创新观念,观念先行， 融会贯通 江泽民,观念不变原地转，观念一变天地宽 有什么样的文化，就有什么样的思维方式和行为 海尔文化的核心是创新，而排在第一位的创新就是观念创新 海尔的班组建设首先是观念创新,第三章：海尔班组建设创新观念,一.企业源头论 计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”。 企业是大河，员工是小河，助长了员工吃大锅饭的思想。 在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”。 企业是大河，每一个员

10、工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。 问渠哪得清如许，唯有源头活水来 因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性。因此处于最基层的班组及其员工就成为企业的源头，所以“源头论的提出”为班组建设奠定了思想基础。,第三章：海尔班组建设创新观念,二、负债经营论： 每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，每个人管辖范围内的资源就成为其负债，每一个员工都应该通过创新经营使资源增值，以追求最大效益。 达到预定目标，就可以索酬。如果达不到，

11、就等于浪费了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值后，再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。 通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解成几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让每一个人都负债经营，每一个人都是老板，都与市场零距离，他的收入都由市场来支付。 在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对市场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自我。,第三章：海尔班组建设创新观念,三.人人是老板: 外部市场竞争效应内部化 下道工序就是用户,每个人都有一个市场 每个人都是老板,挑战自我，经营自我 把个人的发展目标与公司的发展目标结合起来 国际化企业的人才定义：经营自我的能力，创新的能力。 每一个人都

12、是一个创新的SBU、MMC 链接：德鲁克说得好：如果一个人以贡献为宗旨，对成果负责，那么无论他的职位多么不起眼，他就是一位名副其实的高层次管理者。,第三章：海尔班组建设创新观念,四、赛马不相马： 过去是伯乐相马，海尔认为应是赛马， 企业缺的不是人才，而是出人才的机制，去研究机制而不是研究具体的人，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即赛马不相马，提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才。 能者上、平者让、庸者下 五、端对端、零距离： 即零管理层理论，就是要让每个人直接面对市场，企业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端、零距离。 也有高端（层）对低端（基层）的意思,第

13、三章：海尔班组建设创新观念,六、其他创新观念 人人都管事、事事有人管 市场链决胜在终端 高质量的产品是由高质量的人干出来的 兵随将转、无不可用之才 终端的问题就是领导的问题 海豚潜下去越深，跳的也就越高 当一个干部可以负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。,工会,班组建设领导委员会,劳工处,设备处,分厂,质管处,计划处,车间,班组,第四章：海尔班组建设组织人事创新,班组,班组,班组,一、海尔某事业部班组建设组织架构图,第四章：海尔班组建设组织人事创新,二、分工、职责和权限 高层领导：提出创新观念和指导思想，抓出标竿和样板 工会，班组建设

14、领导委员会:牵头部门，工会委员会干事兼任委员会主任 职能部门：分别从不同的角度对班组进行考核 厂长、车间主任：监控、审核和复审 班组长：兵头将尾，承上启下，全面负责 工管员（四大员：技术质量员，统计、计量员，安全设备员，经济核算员）：由骨干员工兼任，从不同的角度去协助班长开展工作 班组成员：三工并存，动态转换,第四章：海尔班组建设组织人事创新,第四章：海尔班组建设组织创新,三、班组长 5、班组长岗位操作规范： 班组长岗位操作规范的内容： 1、该岗位所有的操作，即应该干什么? 2、每项操作的操作方法和操作程序。即应该怎样干?按什么路线干？ 3、岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干? 4

15、、执行考核细则，即每项操作怎么干和干到什么程度? 这些内容实质就是规范的具体化。 在海尔具体表现在二书一表： 班组长作业指导书、工序操作指导书、日清表,第四章：海尔班组建设组织机构创新,三、班组长 6、海尔班组长上岗资格管理规定： 6.1、班组长应掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求，熟知班组长作业指导书和工序操作指导书内容并按两书开展工作。 6.2、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗，由工会根据理论考核和现场操作技能考核成绩颁发上岗资格证书。 6.3、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80工资待遇，试用期满考试不及格者免去班长

16、职务下岗，优秀员工转为合格员工。 6.4、班组长上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班组长职务。,第四章：海尔班组建设组织人事创新 三、班组长 6.5、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉累计三次或连续三个月排序为各分厂的后两名，作下岗处理。 6.6、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按班组升迁管理规定（升级达标规定）考核。 7、海尔班组长（中层干部）素质要求 对顾客：顾客永远是对的，内部顾客 对企业：企业利益第一，敢于为工作得罪人 对领导：同心同德，独当一面 对部下：以身作则，以才副人 对同事：矜而不争，群而不党 对其他：在公司外，维

17、护公司形象,第四章：海尔班组建设组织人事创新,四、班组成员（一线员工） 包括： 1、班组四大员：技术质量员，统计、计量员，安全设备员，经济核算员由骨干员工兼任，从不同的角度去协助班长开展工作。 2、一般员工 根据“人人是人才，赛马不相马”理念， 海尔为员工统一做了职业生涯规划： 三类人员：三种职业生涯设计 管理人员发展方向：管理职务升迁 技术人员发展方向：技术等级升迁 车间工人发展方向：1、三工并存，动态转换 2、技能等级明星升迁等 3、SBU明星等 每一类员工都有一个自己升迁的方向，而且可以相互转化。,员工职业生涯规划：班组长与工人也有升迁方向，而且可以相互转化（张瑞敏、牛根生）,管理职务升

18、迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,试用员工,合格员工,优秀员工,工人 管理人员,一星 见习,二星 三级,三星 二级,四星明星 一级 主任科员,员级,助级,中级,高级,班组长,车间主任（科长）,处长厂长,职能部长 本部长,M,模式开道，分类管理,第四章：海尔班组建设组织人事创新,第五章：海尔班组建设创新内容,第一节 创新内容一：班组升级达标 第二节 创新内容二：OEC管理法 第三节 创新内容三: 模拟市场机制 第四节 创新内容四: 人单合一机制,第一节 创新内容一：班组升级达标,一、2003年前 四个等级： 合格班组：最基本，最初级的级别 信的过班组：比合格班组更好一点 免检班组：不必专检， 自主

19、管理班组：互检、专检都不用 四个等级的主评比项目和指标： 七大项：产量、质量、物耗、设备、工艺、劳动纪律、文明生产（6S、安全等）（详见附表4） ，每个项目都有数个具体的指标， 如质量指标中的一次下线合格率： 合格班组：95 信的过班组：96 免检班组：98 自主管理班组：99 其中安全为否决项，只要安全出了问题，就一律否决，取消任何评比的资格。,第一节 创新内容一：升级达标,四个等级的其他评比项目和指标： 基层老板明星 合理化建议 课题攻关揭榜 小改小革：职工名字命名 四个等级的评比频次：每月评比，动态转换 在原等级的基础上稳定三个月，且达到考核指标，可上升一个等级。 一年累计三个月是免检以

20、上班组，且12月是免检班组，可评为全年免检班组 一年连续三个月或累计六个月是自主管理班组，且12月是自主管理班组，可评为全年自主管理班组 班组建设中福利待遇薪酬： 自主管理班组以班长名字命名，班长为集团先进，薪水加150元，成员为事业部先进，薪水加100元。,第一节 创新内容一：升级达标,二、2003年后 加一个：自主创新管理班组，又称SBU班组，与前四个分称一星、二星、三星、四星、五星级班组。 SBU班组指在自主管理班组的基础上，班组成员具有创新意识，创新效果明显并被企业认可的班组，显然SBU班组强调了“创新”， 后来又提出SBU团队、人单合一等等,第一节 创新内容一：升级达标,三、案例 冰

21、箱二厂门封条班成为自主管理班组后，都能一人兼任数职，既是操作工、维修工、工艺员、质管员、卫生管理员，员工轮岗、相互监督，产量大幅度提高，一专多能、有发展前景的员工脱颖而出。再这里，一切井然有序，没有领导监督和质检员把关，班长只是上传下达，无须管理监督，每个人都是自己的管理者，知道自己每天应该干什么，如何干，干到什么程度，符合什么标准。产品合格率达到100 总装前排班创新的实行“25分钟班长制”，每天上午10分钟，下午10分钟，班后会5分钟，轮流当班长 还有班组技术革新、攻关揭榜、员工小改小革：云燕镜子、启明焊枪等,第二节 创新内容二：OEC,OEC简介 OEC管理，又称“日日清”、“日清日高”

22、管理法 OOverall 全方位 EEvery 每人、每天、每件事 CControlclear 控制和清理 即全方位的对每人、每天、每件事进行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”。可概括为“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。 OEC管理法在班组建设中的应用 一、两个基本工作方法： 现场日清工作法、区域管理工作法（6S） 二、三个构成体系： 目标控制体系 日清控制体系、有效激励机制,一、OEC之两个基本工作方法,1、现场日清工作法（从时间上控制）： 现场工作日事日清，日清日高 具体体现在3E卡上 3E卡:指“3E日清工作记录卡”，是工人的日清表 2、区域管理工作法(

23、从空间上来控制)： 即依据生产和工艺要求，将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门用途和责任人，确保厂内所有的区域都有 用途和责任人，从而从空间上消灭死角。 区域管理工作法典型代表： 区域划分（见附表） 6S管理法,冰箱股份区域管理OEC控制台帐,编制： 欧阳伟杰 审核： 周云杰 批准： 柴永森,一、OEC之两个基本工作方法,什么是6S ? 整理: *将有用的和无用的物品分开 *将无用的物品清理走,将有用的物品留下 整顿: *有用的留下后,依规定摆放整齐 *定位.归位.标识 清扫: *打扫.去脏.去乱等保持清洁的过程 *对过程要有具体明确频次及规范要求(如每天清理设备2 次,12

24、:00.14:00各一次等) 清洁: *清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染.如 “漆见本色、铁见光”等 *维护成果，根绝一切污染源 素养： *每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作 *变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高 安全： *人、机、料、法、环均处安全状态和环境下 *有消灭一切安全事故隐患的机制,什么是不简单，能够把别人认为简单的事成千上万遍都做到位，就是不简单。焊接大王等,一、 OEC之两个基本工作方法,什么是6S大脚印? 6S大脚印是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。 6S大脚印的位置

25、在每个班组的工作现场. 6S大脚印的使用方法是：当天的优、劣典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法（优),或对当天的问题作出反思和检查(劣),班长作出讲评, 以便共同提高.,二、OEC之三个构成体系,1、目标控制体系： 目标的实施，首先是将公司总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。 班组及其成员的目标是跟据公司的目标逐级分解下来的，具体分解体现在“三E卡”上。 3E卡:指“3E日清工作记录卡”，是工人的日清表，又分A卡和B卡（详见附表）,二、OEC之三个构成体系,2、

26、日清控制体系: 2.1生产现场(班组)OEC运行程序: 生产现场(班组)“日日清”的运行分三段九步。 第一阶段：按目标和标准开展工作，包含三个步骤： （1）召开班前会，明确当天的目标及要求。 （2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。 （3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布巡视中发现的问题及处理意见。 第二阶段：即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。 （4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。 （5）考核。由班组

27、长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。,二、OEC之三个构成体系,2、日清控制体系: （6）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。 （7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报总公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总公司副总经理。 （8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。 第三阶段：整改建制。 （9）由各职能部门会同有

28、关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。,二、OEC之三个构成体系,2、日清控制体系 2.2班前会： 一、班前会准备： 1、填写班组建设记录册； A、 昨日各项指标完成情况及差异分析如实录； B、 当日各项工作计划及保证措施； C、 班组看板内容更换及时，记录认真，字迹清晰，不漏项； D、重点工作布置不漏项； 2、班前检查：检查组员着装是否整洁，上岗证是否齐全，检查劳动安全保护和事故 隐患，检查设备状态是否达标，检查物料是否配齐；检查出勤及组员的精神面貌，掌握组员的情绪变化，便于及时沟通

29、解决。 3、班长喊口令，列队整齐。 二、班前会内容： 1、 班长公布班组昨日的各项工作指标完成情况（质量、产量、设备安全等）； 2、 班长公布6S最优最劣及考评点； 3、 最优或最劣人员站在6S脚印上自评； 4、 班长布置当日工作； 5、 班组全体人员喊口号(早训词：迅速反应，马上行动） 三、班前会结束： 班组长宣布结束，保存好班前会记录。,二、OEC之三个构成体系,2、日清控制体系 2.3 班中控制(过程控制) 根据市场订单、生产计划、工艺要求开展生产工作. 根据七项控制要求: (1) 质量 (2）工艺（3）设备（4）物耗（5）产量（订单）（6）文明生产（7）劳动纪律，进行班中过程控制。 职

30、能部门二小时一巡检,及时纠偏. 通过控制过程来控制结果 具体涉及到企业现场生产管理、质量管理、技术和工艺管理、设备管理、工具管理、物流管理、成本管理、经济预算管理、6S管理、安全管理、劳动纪律管理 、对于通用性的生产现场管理，在此不再赘述。,二、OEC之三个构成体系,2、日清控制体系 2.4 班后会: 一、会前准备：做好交接班工作 二、会议内容： 1、列队：同班前会； 2、班长面对班组员工做简短的工作总结； 3、 考核当日优劣并记录； 三、会议结束 1、 准确记录当日班产量； 2、 填写3E卡，自计日薪，交班长审核 3、 班长填写班组日清表（详见附表） 4、 带队下班。,二、OEC之三个构成体

31、系,3、有效激励机制：是日清控制系统正常运转的保证条件。 3.1海尔薪酬体系： 与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，根据工人、管理人员、销售人员、研发人员而采用不同的薪酬制度，较有有特色的： 点 数 工 资制(工人），项目承包制（研发），市场链工资制 （全员） 海尔对一线员工推行了计点到位，绩效联酬的全额计点工资制。(薪酬体系:计点到位) 链接：点数法是目前国际上公司应用最普遍的一种工作评价方法。应用点数方法进行工作评价的步骤一般是： 第一步：进行工作分析； 第二步：准备工作说明书 第三步：选择报酬因素 第四步：为各种报酬因素建立结构化量表 第五步：根据结构量化表建立公司薪酬结构 海尔的

32、点数工资制就是以点数来计量劳动消耗的一种工资形式。,二、OEC之三个构成体系,3、有效激励机制： 3.1海尔薪酬体系： 具体有三个概念：点、点数、点值 “点”：指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。 “点数”是指工作岗位点的多少，点数越多说明体力和脑力消耗越大，薪酬就应越高。 这个点数 是从以下十个方面对各岗位进行综合评价来确定的。 ： 1、定额节拍要求 2、操作复杂程度 3、上岗技能要求 4、上岗体力要求 5、对产品成本所负的责任 6、对产品质量所负的责任 7、所负设备责任 8、工作环境 9、人心流向 10、工作安全程度,二、OEC之三个构成体系,3、有效激励机制： 3.1海尔薪

33、酬体系： “点值”是由企业根据经营环境的变化和本企业的具体情况，确定员工工资总额和增长总额，然后根据预计的点数总和再确定每个点的价值，实际上就是每个点的价格。 在确定了岗位的点数和点值以后，就可算出岗位计件工资额: 岗位计件工资=点数X点值X岗位产量+/-各种奖罚。 一线员工的工资就是运用上述公式通过3E卡算出的。 3.2海尔绩效考核（绩效联酬）： 工人3E卡，日清考评，月度考评，年度考评,二、OEC之三个构成体系,3、有效激励机制： 3.3激励三特征(也适用于全体员工) 激励的原则： 一是公开、公平、公正。通过“三E”卡，每天公布 职工每个人的收入，不搞模糊工资， 二是要有合理的量化计算依据

34、，如 “三E”卡。 这二点使员工在心理上感到相对公平； 激励的方法： 一是以市场目标为导向的激励、效果激励 二是即时激励、精细化激励 三是三工并存,动态转换； 四是精神激励 激励的目标，是向自主创新管理迈进。,第三节 创新内容三：市场链,下道工序就是用户:海尔很早以前就在企业内部实施模拟市场机制,只是不太系统. 海尔于99年除全面实施国际化的时候,为适应国际化的要求提出了“市场链”的概念,开始了以市场链(SST)为纽带的业务流程再造. 自1999年至今，已经初步形成了系统的管理模式，但还有待于进一步发展 市场链是对OEC管理法的发展，是在海尔国际化背景下提出来的新的管理方法。,一、 “市场链”

35、的定义 定义： 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流程、工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。 解释二点： 1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责 信息的传递是垂直的，自上而下一级级传

36、达，自下而上一级级反馈 2、市场经济关系: 把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系 信息的传递是水平的、横向的，自前而后的一层层传达，自后而前的一层层反馈,二、 “市场链”的目的,市场链的核心就是解决员工责任心和创新能力的动力问题，使员工从“要我干”转变为“我要干 ”，其理论基础就是“企业源头论”、“负债经营论”。 每个流程和员工都是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程和独立的经营单位， 每一个业务流程和经营单位都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程和员工具有高度的经营自主权；每

37、一个流程和员工的经营效果都可以用货币计算 通过建立企业内部模拟市场机制，将外部市场的压力转化为内部每个人的压力，充分调动员工的积极性，从而不断经营自我、挑战自我。,三、市 场 链的表现形式 SST是市场链的表现形式。 SST：分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 索酬：就是通过建立市场链为服务对象服务好，从市场中取得报酬； 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。,四、海尔市场链流程图,创新定单实施的开 发支持流程 （

38、3R）,R&D,保证已有定单实施 的基础支持流程 （3T）,TPM,职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程结构,五、市场链的市场链的阶段与内容,第一阶段，以市场链（SST）为纽带，构建部门（业务流程）之间的经营关系 第二阶段，以市场链（SST）为纽带，整合内部业务流程与外部市场资源之间的经营关系 第三阶段，以市场链（SST）为纽带，构建员工（岗位与工序）之间的经营关系 即市场链流程再造进入第三阶段：高级阶段，关于开展全员参与市场链流程再造并成为创新的SBU主体（包括所有科室与车间员工） 1、什么是SBU 2、为什么要成为SBU 3、如何成为SBU 4、SBU的目标,1

39、、什么是SBU ：SBU战略事业单元,SBU 即Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 即：每一个员工都成为一个MMC，每个员工都是一个公司的老板，这个公司就是你所经营的工位，这里有企业提供的品牌、设备等资源，也有你自己的人力资源，与普通公司不同的是，这个公司只有你一个人，是一个微型公司。,2、为什么要成为SB

40、U,“每个员工都是一个公司”。 流程再造就是再造人 满足二部分人的需求，对外满足用户个性化的需求，对内满足员工体现自身价值的需求。 因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体， 不是“各自为政”，而是“各自为战”， 所以，就要把每个员工都变成一个“战略事业单位，一个独立的公司。,3、如何成为SBU:SBU四要素,即市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。 这实际上是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上。 （1）市场目标，指的是用速度体现竞争力。换言之，就是率先把用户资源抢到手的速度。 （2）市场定单，指的是在实现市场目标的前提下，

41、要创造有价值的定单，创造出有附加值的定单。 （3）市场效果，指的是执行完定单满足了用户需求，必须有可衡量的效果。 （4）市场报酬，指的是根据获得市场效果的大小得到应得的报酬。通俗地讲，这种市场报酬是从市场“挣工资”，而不是领导“发工资”。 它们之间的关系是，有竞争力的市场目标转化为市场定单，完成市场定单获得市场效果，由市场效果决定市场报酬。一环扣一环的咬合起来，每一个雇员再造为SBU，这就是SBU机制。,3、如何成为SBU:SBU经营效果兑现表,企业三张报表：资产负债表、损益表、现金流量表。 SBU要做的就是把每一个人都按照一个公司来经营，让每一个人都成为创新的主体，每一个人都是一个MMC，衡

42、量每一个SBU经营效果的报表就是SBU经营效果兑现表。 它是通过将每一个人的市场目标进行量化来确定该SBU的经营收入，并且通过将费用和SBU经营占用资源计量到人，计算最终的经营效果以及盈亏，最终SBU的市场报酬根据经营效果来确定和考核。,3、如何成为SBU:SBU的层次 根据SBU所处的决策层次和发挥的作用，海尔的SBU分为三个层次：S 级SBU，B级SBU和U级SBU。 S级SBU指战略级SBU，事业本部部长及以上高管层属于S级SBU，即具有“将才”和“帅才”的经营者。 B级SBU指事业级SBU，事业部部长级管理者属于B级SBU。 U级SBU指单元级SBU，指事业部部长级以下的（S级和B级以

43、外的）都属于U级SBU。 这几级SBU的关系是，集团公司为S级、S级为B级、B级为U级的各级SBU提供市场空间和资源平台，提供的资源平台主要包括帮助下属准确诊断现状水平、提供先进标杆信息、分析问题解决渠道、设计和整合支持流程，每一级SBU在企业和上一级SBU为自己提供的的平台上创新经营。,4、SBU的特点： 突出了员工个人“三主”经营。 （1）主体：管理客体转变为经营主体。从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。 （2）主线：等级指挥链转变成闭环的增值主线。闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系，通过市场咬合形成增值流程。 （3）主

44、旨：SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬。 全员SBU再造是革命性的变革，是对人的再造，主体是定位，主线是基础，主旨是目的，也是员工工作的动力。,5、SBU的目标,员工：成为创新的主体，在为用户创造价值中体现自身的价值。 企业：每个员工都成为SBU，集合成企业的核心竞争力，这是竞争对手不能模仿和复制的。 用户:让用户在网络时代形成对企业和品牌的忠诚度.,六、市场链在班组中的应用,以个人为单位： 上下工序互为市场,下道工序就是用户 上下工序相互索赔、索酬，相互咬和 每一道工序、每一个员工就是一个MMC、SBU 突出了员工个人“三主”经营：主体，

45、主线，主旨 日价值创造资源价值个人索酬=企业利润； 以班组为单位（成本、质量、交货期）： 成本：企业提供的资源：设备资源、生活资源、 质量：价值券（即时激励、即时兑现）； 交货期：限定的日期，必须交货，谁推迟就要索赔谁；为了防止在供件与生产过程的扯皮现象，由定单推进本部牵头解决,第四节 创新内容四: 人单合一,要想真正消灭库存与应收两大“顽疾”，要想真正使企业能够满足市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！ 这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计 海尔精神：创造资源 美

46、誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 “人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“每一个人都是一个SBU”理念在广度和长度上的延伸。张瑞敏赋予了这简单四个字以一种相当高的地位：“海尔模式，就是人单合一！”,一、什么是人单合一,人单合一：就是人与订单合而为一，每一个人都围绕订单开展工作，“人”是自主创新的SBU，“单”是有第一竞争力的市场目标； 人单合一的目的: 不是在在形式上用条形码把人与定单挂钩,而是通过将人与定单挂钩的办法,激发每个人的潜能去挖掘市场的资源. 人单合一是全流程的合一: 它并不是像有人理解的”只有市场营销中才要求人单合一”。而是创造定单,获取定单,执行定单全流程的人单合一，例如

47、： 1,人电合一：有竞争力的目标:来电者满意 2,人店合一：有竞争力的目标: 争取北京地区第一 3,人线合一：有竞争力的目标: 争取事业部的第一,二、人单合一的内容是什么？ 它包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”是参与市场竞争的模式； “人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），每人都对市场进行经营。 “直销直发”是实现“人单合一”的基础条件： 这是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运、服务到位，在直销的前提下，才可能有直接发运，否则就可能成为

48、积压。而直发又是必须的。 “正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必 须保证的结果： 既有正现金流，又有高增长，对企业是非常重要的。有些企业有利润，可为什么没有现金流？因为在市场上的货不能变现，钱收不回来。,三、人单合一的表现形式:T模式 T模式”就是“人单合一”战略思想在海尔现阶段的战术诉求，是实现人单合一的工具。 何谓“T模式”？T是英文单词Time（时间）和Target（目标）的第一个字母，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。 “T模式”的4“T” T（Time） 是时间、要准时；

49、 T（Targent）是目标，要有第一竞争力的市场目标； T（Today） 是日清，每天的工作要日清日高； T（Team） 是团队，市场目标是由SBU团队来完成；,三、人单合一的表现形式:T模式,T模式推进的十三个节点： T360n:调研决策新定单； T360：年度预算； T180：订单开发； T90： 订单设计； T30： 按单备料； T7： 按单确认物料； T1： 按单进工位； T 按单生产； T+1： 按单确认质量； T+到货：按单交付客户； T+回款：按单回款 ； T+售后：按单售后服务； T+信息：定单的信息反馈。,第六章海尔班组建设手法和技巧创新,泰勒制：分解动作，标准化作业 PD

50、CA循环 班组工位（每人）显示板：红、黄、绿 基层老板明星 QC小组 合理化建议 课题攻关揭榜 小改小革：职工名字命名 6S大脚印 80/20原则 班组劳动竞赛 班前会、班后会 三工并存、动态转换 三检体系：自检、互检、专检,第八章：海尔班组建设小结,一、海尔班组建设的三大特征 班组建设的目标是自主管理： 人人是老板，每一个人都是一个SBU，MMC。 自主管理的前提是市场与用户的制约： 自主管理的前提是市场与用户制约下的自主管理，直至人单合一。 自主管理的方向是自主创新管理。 不是静止的，每一个员工不断经营自我、挑战自我、提升并实现有竞争力的市场目标的创新，,第七章：海尔班组建设小结,二、海尔

51、班组建设的效果 从OEC-SST-SBU-人单合一,海尔实现了由强制管理向管理的最高境界-以市场和订单为方向的自主创新管理的转变 企业决胜在终端,班组建设就是终端建设,班组建设使海尔建立起了一只高素质的基层员工队伍,铸造了海尔的超级执行力,三 E 卡（A卡） 姓名： 职工编号： 车间： 班组： 可上岗位：,荣誉：,说明：1、本总帐每人一份，年底总情况做为本人年底考核的主要依据。 2、综合排序说明：当月排序/各月累计排序，当月排序根据指标完成情况来定，累计排序为各月名次累计之和；年度排序以按照年底累加进行（年底累计加值最小， 当年排序第一，累计值最大，当年排序最后）。 3、图形说明；每月的最优和最劣必须有典型事例剖析。 4、考评与排序依据班组建设考核办法。,“ 三 E 卡 ” 的 考 核 标 准,3、迟到兑现-2元，早退按矿工论处，当日工资否决。 4、病、事假手续不全，当日工资否决。 5、工作期间聚堆或串岗说笑兑现-2元。 6、其它按相应规定执行。 七、安全考核标准 1、违章作业兑现-10元。 2、未掌握安全操作规程上岗作业兑现-10元。 3、对不