企业的可持续发展和培训体系.ppt

企业的【可持续发展】 和【培训体系】,培训与发展,为什么称之为“T+D”,没有培训功能的管理发展规划，什么样？ 没有管理发展规划的培训体系，什么用？ 什么是【人员规划】、【接班人规划】？ 【人员规划】对学历、经验、人的定义 什么是【职代规划】？ 什么是【管理梯队培养三三制】？ 分析纵向发展局限性，横向发展的条件？,培训规划和体系,Annual Training Planning George Yang,一, 提前了解公司的总体战略,01,02,03,04,2.了解公司明年的总体预算和人力资源部门的成本预算;明了培训的可用资金;,3.了解本公司总经理和主要部门经理对于人员发展,培养,纳入的需求量;,1. 通过人力资源总监,了解公司明年总体战略,总体计划对于人力资源部门的任务;,4.了解公司的常规业务是否有大的变化?,1.公司明年总体战略,HR 任务,01,02,03,04,审视自己的培训战略思路,是否低于或者超出公司明年的人力资源管理期待值;,人力资源部的明年是否在培训发展方向上投入,还是在行政管理上?,在公司总经理要求各个大部门总监制定明年的部门计划时,一定要参与和了解;,公司各个部门明年对于人力资源部门的要求和诉求是否很充足?,2.公司总体预算和人事成本,了解公司明年主要的投资增长方向和焦点; 公司对于总体控制人事成本的要求; 公司对于人事成本占销售盈利的比例; 公司总经理认为,应当投入在培训上的主课; 今年公司的培训投入,产出,管理层满意度; 明年公司可能的新增人事投资方向是什么? 人力资源总监认为,总体人事成本中可以用于培训的费用究竟有多少(人民币)?,3. 公司人员发展的空间,01,02,03,04,05,公司总经理,总监们和主要部门经理对于现有人员的发展,培养需求量;,公司对于现在雇用的经理队伍,员工的满意度;,公司对于人员替补,更换,外派或者引入,吸纳或者转岗的计划;,总而言之,公司的人力资源分布的变化,提出公司的培训需求.,通过公司总经理,了解明年的市场拓展空间;,4. 公司的主要业务有无变化,01,02,03,04,05,市场,销售,采购,生产是否有重大改变?,公司的主要业务,有没有变革管理计划?,如果出现重大改变,对于员工群体和管理队伍提出的具体挑战和困难是什么?,这些挑战和困难中,哪些是通过培训能达到突破的?哪些是培训无能为力的?,公司现有的业务,有没有新的执行标准?,5，公司竞争对手是否重视培训?,06,01,02,03,04,05,比我们更重视? 它的市场拓展的信号 - 挑战!,竞争对手公司的年度培训投资有多少?,我们自己公司的一般年度培训投资多少?,没有我们这样重视? - 这是竞争机会!,我们的员工队伍是否给公司管理层提供可持续发展的后劲?,我们公司的管理水平,哪些问题是因为培训不足导致的? 成员的管理是否有指导?,二,公司的培训需求调查,*培训要求包含: 课程类型,训后发展目标; 1)员工和经理层次的抽样样本分析; 2)部门经理对于本职能队伍的培训需求; 3)公司高层对于培训发展的具体打算; 4)人力资源部,培训经理的目标,打算; * 分清两类性质不同的培训,培训需求调查分析,识别CBI,需要达成 的结果,非培训 事宜,培训事宜,员工是否 已经具备,去动作,培训 需求,No,Yes,培训与发展的关系,已有发展 培养计划,管理培训,培训效果,发展,智力因素 素质因素,Yes,No,重新考虑,1)员工,经理层面的培训要求,01,02,03,04,引导人们,希望得到培训的要求不一定是公司的培训需求;个人于公司利益的契合;,基于个人潜能开发的培训是否属于公司的当务之急和优先重点;,个人诉求的个体局限性;,通过调查,能够了解公司的各层次人员对于公司的基本态度和职业生涯打算.,2)部门经理:本部门的培训需求,01,02,03,对于部门培训需求,要分清是真实需求还是虚假需求;是雪中送炭还是锦上添花?,员工(包括经理个人)的培训需求,和部门经理对于部门的培训需求是否重点吻合,排序相应?,通过调查可以了解,部门负责人对于本部门的人员的满意度和管理症结上他的自我判断;,3)公司决策层对于培训的需求,01,02,03,站在公司的投资方和回报股东的立场和绩效管理的角度,看待人力资源的发展;,很可能同员工的个人培训发展诉求,甚至同具体部门的培训诉求不一致.,通常,在培训需求的数量上,体现最少,质量要求很高;,三, 分析,综合公司培训需求,轻重缓急排序:按照重要性; 轻重缓急排序:按照时效紧迫性; 轻重缓急排序:按照资金的最大效益化; 培训种类的分类规划; 培训对象的分类规划; 年度培训日历和计划的制定; 得到公司的批准,纳入财务预算.,培训需求的优先级次法,总分-现状=差距 差距 x 重要性= 优先级,MBA : 个人对于绩效的认同,绩效问题是否 重要,是,否,是,否,管理需求,培训需求,激励,控制,内部,外部,忽略,员工能力是否适合,培训需求的不同认知,是否应当培训? 工作态度挺好 来公司很久,该他了 打算提升前培训一下 为了留住他 太不知天高地厚 对顾客不礼貌,是否不应当培训? 公司扩展正缺资金 他属于经验丰富的 目前销售额是焦点 公司经理业务繁忙 调动他是权宜之计 培训好的人才流失,是否培训需求的鉴别表,1,2,3,4,5,6,是否绩效,员工态度认真,但是工作质量差,员工经常迟到早退,请事假,是否培训,格子内填写是,否,部门目标没有完成,但员工午休,某员工穿着怪异,引起议论,某资深销售员最近业绩突然下降,新员工问他人,顾客为何用我们产品,向公司最高层建议,公司的培训需求,体现公司的战略考虑;,公司的不同发展阶段,对于培训投入不同;,尴尬的怪圈:越需求培训的时候越是钱紧;,看透怪圈:公司真正稳定占有市场时,反而不是最需要培训员工的时候了;,最理想的总经理:再穷不能穷教育;,公司培训的对象:马太效应,四,公司的现有培训资源调查,公司自己已经开发的管理培训课程;,公司为了业务的运作制定的职能培训;,公司管理成员中能够成为兼职讲师的人;,在岗位上经过培训,能够担任培训师的人;,公司曾经和将要用的外部培训公司;,使用哪个培训公司,进行什么课程培训?,不同类型课程的培训库存,培训经理:当地的各种管理顾问咨询,培训提供公司的联系名录;,各种公司内部实务培训的课案教材存档;,公司的企业文化,入职教育培训库存;,最佳,建立公司的培训资料馆;,哪些课程为了节省成本可以自己操作?,哪些课程一定要请外部的培训公司进行?,年度培训计划的制定,具体操作纲要,三种培训的操作,管理队伍发展(专业公司),业务技术技能 (内部),公司文化(内部) (高层或母公司),两类不同培训目的,两种课程,高效收货部流程 电子信息方式的订货 退还货的质量控制 收银方式和岗位技能 防盗和打扒技术 如何处理顾客投诉 秘书的职业技能 公司电脑系统操作,有效的管理习惯 如何激励,督导员工 每天的绩效数据管理 团队建设 有效的管理沟通 全面质量管理 策划和组织 时间效用,制定年度培训计划的管理诊断,取得公司管理队伍对于下面各项的认同: 1) 管理队伍的主要低效问题症结所在; 2) 市场竞争力的减弱,人的因素; 3) 哪些管理问题需要用刀斧解决? 4) 哪些管理问题是培训不足造成的? 5) 什么人需要通过培训提高或者淡出? 6) 对需要培训的人,具体提供哪些培训?,年度培训计划的跟进,培训效果复查:针对学员个人;,培训绩效检验:核查学员的上司;,再培训的必要性调查;,培训课程的证书制度,结束培训,和落实检查;,公司对于学员个人培训后,行为改变的具体要求和检查周期,改进措施和后果,公司利用培训达到的人事动作,管理人员淘汰,淡出的证据-合法裁人; 公司对于即将提升人员的充电过程; 公司留住人心不稳的管理人员的办法; 公司对于员工的变相福利手段; 公司创建管理梯队的暗中过程操作; 公司用来间隔“问题经理”的过渡手段; 建立团队的外在形式,工具箱,工具： 1，培训年历 2，培训需求调查表 3，培训预算表 4，效用报告 5，零售业培训菜单,