社区商业，姓“商”还是姓“社”

社区商业，姓“商”还是姓“社”？对于大多数住宅项目来说，商业可以为住宅增加卖点，住宅开发商在商业规划时更多是以促进住宅销售为导向。早期“住宅先行、商业在后”，依靠社区的人气带动商业氛围，商业在借势；现在，“商业与住宅并行”甚至“商业先行”，使商业成为提升社区形象及功能的载体，商业在引领。社区商业正日益成为新型商业理念的先锋。社区商业的形成社区商业最早诞生于美国，上世纪 50 年代，由于家庭汽车的普及，以及城郊新建的发达高速公路，使得城市居民大量向郊区扩散，由此产生了专门为郊区新建居住区服务的社区商业；国外的社区商业主要以购物中心的形式出现，体现“一站式”购物的满足能力，例如美国椰林梅菲尔购物中心、卡罗拉多中心。但国内的社区商业却不同。上世纪 80 年代末 90 年代初，一些零散的以满足社区居民日常生活必需品消费的底层住宅改造的“底商”出现了。虽然这些社区底商的档次都比较低，但随着数量的不断增加，狭义上的社区商业初步形成。由于社区商业适合现代人的生活习惯，构成了连接工作和生活的延伸，因此有固定的客流量，加之社区商业的价格约为同区住宅价格的 24 倍，升值空间比较大，满足了部分投资者希望浅尝商业投资的想法，社区内的“商业街”也逐渐成为了投资者的重要选择。消费人群、投资人群的双向保证，为社区商业的萌芽、发展和壮大提供了绝好的契机。社区商业其实是商业街区的一种。根据商圈的不同特征，商业街区有四类：中心商业街区、次级商业街区、邻里商业街区（社区商业）及专业性商业街区。（见附表 1）。表 1：社区商业的分类：社区商业根据其服务对象的角度可分为：内向服务型社区商业、外向服务型社区商业；根据地产开发的角度可分为：道具型社区商业、持续功能型社区商业；根据物业类型的角度可分为：社区底商、社区商业街、社区商业中心；万科在住宅里种植商圈万科地产虽然没有介入专业的商业地产开发行列，但在开发其核心住宅产品的同时也开发了不少的社区商业。尤其当住宅无法表现形象时，商业街可以更好地展示出社区公众形象、品牌、服务以及社区的品质，对社区配套和人气、客户服务方面是很好的补充。附表 2：万科开发部分项目商业一览表万科社区商业的初期经历了一个无意识开发的过程。1998 年 12 月竣工的福景大厦，万科首次在住宅项目中引入了商业元素。1997 年开始招商，万佳百货进驻大厦裙楼的一至三层，成为了当时新兴的“一站式仓储购物超市”的典范，而且带旺了整个彩田片区。但万科当时并未主动将商业地产开发的相关因素整合考虑，福景大厦的成功也主要源于当时市场的客观因素。万科地产有意识地介入研究商业地产始于 1999 年开发的万科金色家园。在项目整体定位中，万科着重考虑了未来深圳商业重心的转移，将金色家园的裙楼商业定位为辐射整个景田北片区的区域型商业中心。在核心定位中，打造的是“城市的、成熟的、开放的”商业消费文化。万科金色家园虽然在整体定位上是成功的，但因早期规划设计是为周边住宅社区服务的大超市，没有考虑到排烟、排污、层高、进深等必要因素，所以导致后期在寻找品牌商家进驻的时候，即使根据业态调整规划，重新划分布局，但也发生了社区住宅客户投诉商家排烟的事件。2000 年左右开发的万科四季花城规划出了一条 300 米长的休闲式步行街区。在定位中，考虑到开放式街区与住宅小区的融和，还设计了街区中心园林、建筑小品，具体包括对骑楼的设计、与社区广场的衔接、街区的尺度等。但四季花城早期在对业态的规划上，单纯为了商业经营者的利益，趋于理想化地设计了以精品店和情调咖啡店为主的业态，未能准确地发现消费者对社区商业的需求。而后期小区的封闭式管理，也导致最初的设想根本无法实现。经过 23 轮业态的自发调整，万科四季花城最终形成了以餐饮、小型超市、便利店等与居家生活相关的稳定组合。2003 年万科城的设计上，万科根据整体区域定位、未来消费人群，将其中 30000 平米规划为商业区，定位为服务周边人群的区域性的商业中心，并提出 Living Mall 的概念。在万科城的操作过程中，销售、招商两线并行，聘请专业的商业物管公司参与前期顾问，外请招商公司进行招商，万科城因此吸引了华润万家、丹桂轩、肯德基等一线品牌的加盟。为兼顾短、长期利益，万科将步行内街进行销售，而保留部分外街商铺，租售结合的方式使得其商业价值得到了很大提升。（见表 2）“放水养鱼”社区商业广阔的发展前景被住宅开发商看好，也被投资者看好，一时间社区商业成了开发商手中的旺销产品。但是与旺销形成对比的是，不少旺销商铺在后期经营过程中陷入了困境。其主要原因有：1、商业产品本身特质决定的消费力环境永远是支撑商业发展的核心。消费力环境包括商业街辐射的消费群体的分布状况、人口总量、人均消费能力（频率）和总体消费取向。（如图 1 所示）单纯以商业销售为主，而忽视消费力的培育，势必会造成商铺人气不旺、经营困难，这也是现今许多“商业先行”的操作手法带来的弊端。2、区域规划缺乏统一协调目前住宅社区的商业策划由开发商各自进行，缺乏政府统一的规划和协调。商业面积过多、区位集中，易造成同质竞争，商家经营困难；但商业面积过少，又无法满足居民的需要。3、开发主体专业水平有限即使初期有着良好的规划定位，社区商业也极有可能因开发商的开发运营能力和自身资金要求的变化而被打乱，结果是只要有人肯租、肯买，就不考虑商家的经营范围、规模、档次。这造成一个小区内的商家业态重复，规模有大有小，档次参差不齐，缺乏统一形象，影响了社区商业的品质和商家的经营。4、长期利益与短期利益难以协调住宅开发商的主要开发目标是在有限的时间内尽可能多地回笼资金，而社区商业的开发和经营注重的却是长期效益，无论是作为社区商业的持有者或是经营管理者，都必须使社区商业能够长期和谐健康发展，营造良好的商业氛围，从而实现物业的增值和租金的提高。因此，长短期利益的难以平衡，导致住宅开发商一味追求商铺的快速销售，或是将商业作为提升住宅价值的工具。5、投资者对商业地产的期望过高社区商业的投资者以初涉商业地产者为主，他们资金并非宽裕，且追求短期回报；加之小业主的数量众多，这使得发展商在招商的过程中，难以协调品牌商家，遇到了诸多困难。6、社区商业的业态缺乏创新目前社区商业的业态赢利能力方面，