如何降低项目实施风险

如何降低项目实施风险用友软件广东区大客户部ERP 实施，技术与流程的整合技术活动技术活动 管理活动管理活动# EmployeesEducationCompetenceInformation PlanningHardware， NetworkingSoftwareOrganization StructureBusiness ProcessesProcedures实施实施业务流程改善业务流程改善科学的实施方法，项目管理科学的实施方法，项目管理人人组织组织方法方法成功 ERP项目要素供应商寿命 可扩展性投入产出 成功的实施长久维护 成熟的软件方便性责任感成熟顾问项目管理积极参与大数据量功能全面合理规划合理投资成功的应用系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册参与售前实施商务谈判静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持ERP系统方案实施方法论项目准备目标 /任务启动项目组建实施小组组建实施小组 项目内部交接项目内部交接(售前顾问售前顾问 -实施顾问实施顾问 ) 制订制订 项目实施主计划项目实施主计划 项目启动会项目启动会n 建立用友项目实施小组n 建立项目实施小组n 售前文档交接n 正式和口头承诺的整理n 召开内部交接会n 明确实施阶段、具体任务、可交付物n 进行工作任务细分，排定时间表n 双方签署 项目实施主计划 n启动会准备n召开启动会n签署会议纪要目标任务子任务标准项目组织结构图项目高层委员会客户项目总监用友 HR项目总监项目经理技术顾问客户化开发客户项目经理技术组HR关键用户系统管理员客户化开发人事、薪酬专员培训专员绩效专员实施顾问管理咨询顾问领导、经理、员工用友项目监管机构集团开发部下属单位关键用户项目准备编制 项目实施主计划 项目目标 项目范围项目实 施时间表 项目状态报告机制项目变更控制机制 编写项目实施主计划 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 关键业务和重点需求的补充调查 双方签订 项目实施主计划签订项目实施主计划按照 产品销售合同 、 实施服务合同 和 工作任务书 中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。 如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。 明确目标，严格控制实施范围无 无 项目实施主计划 无项目准备项目启动会签署 项目启动会纪要签署项目启动会纪要召开项目启动会 整理 会议纪要 召开启动会确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等） 发出会议通知启动会准备无 项目启动会纪要 无蓝图设计目标 /任务知己、知彼建立应用环境建立应用环境 理念理念 /产品培训产品培训 需求调研需求调研 /分析分析 需求分析报告需求分析报告n 建立软件应用环境n 产品安装调试n 系统管理培训n 制定 培训计划 n 培训前准备n ERP理念 /项目管理培训n 标准产品培训n 培训考核n 准备提纲n 制定调研计划n 需求调研n 匹配分析n需求分析报告 目标任务子任务解决方案解决方案设计设计n 编写初步方案n 配置客户系统n方案的测试和调整n 提交客户化需求范围 技术顾问编写系统管理员手册 技术顾问做好知识、技能的转移 根据情况可以举办专项的课程策略策略相关知识技能培训用友技术顾问负责首次产品的安装调制 对客户系统管理进行同步的培训 安装后对产品测试，保证软件可以正常运行策略策略调试产品和系统环境 客户是否不备合格的硬件环境 建议客户配置标准硬件环境 用友技术顾问检查硬件设备策略策略产品硬件环境 蓝图设计安装产品策略无 系统管理员手册 系统管理制定 系统管理员培训记录单 产 品安装确 认报 告 蓝图设计培训 培训的对象 培训的目的 培训的课程理念培训 落实培训教材 场地和设备 参加培训的人员 培训计划的确认培训准备 培训的对象 培训的目的 培训的内容产品培训针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求制定培训计划 培训计划 考核方式：笔试和上机 考核的奖惩措施培训考核 培训需求（课程和角色对应）表 培 训 教室 环 境要求 标准教材 标准教材 标准练习 考试题库 培训总结报告 培 训 考勤 记录 表 培 训 考核 记录 表 蓝图设计业务需求调研 控制调研的节奏、进度 调研的技巧、方法灵活运用 调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等 调研结果的及时确认业务需求调研 针对客户管理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷 调研过程中使用客户常用的术语 以产品可实现的功能为基础 控制、引导客户的需求准备调研资料 企业需求与产品功能的分析 企业需求合理性分析 对于有争议的问题需要反复沟通问题根源匹配分析调研时间的安排参加调研顾问资历、经验调研内容参加配合调研的人员安排（客户 /用友 ）制定需求调研计划 调研计划 关键环节描述是否清晰、正确 需求建议是否合理 需要客户化开发内容需求报告确认 调研提纲（产品、行业、一般） 需求调研报告 需求调研报告 需求调研报告 解决方案设计的原则产品功能客户需求（产品可以实现）（不合理）（合理）基于产品的方案变通解决 /客户化开发说服客户放弃l基于现有产品功能基于现有产品功能设计设计l尽量避免客户化开尽量避免客户化开发发l变通解决客户合理变通解决客户合理需求需求l说服客户放弃不合说服客户放弃不合理需求理需求l合理性考虑合理性考虑l 符合业符合业务优化原则务优化原则l 符合投符合投入产出原则入产出原则l 具有行具有行业普遍性业普遍性系统建设目标 /任务设计、测试业务解决方案系统测试系统测试 组织客户化组织客户化 开发开发 解决方案解决方案 验收验收n 测试的准备n 系统测试n 编写和签署 系统测试报告 n修改和完善 业务解决方案 n 确认开发需求文档n 制定开发计划n客户化开发的商务谈判n详细需求的编写n单元测试和集成测试n客户化开发的验收n编写用户岗位列表权限n确定岗位操作标准n固化工作流程手册目标任务子任务制作标准操制作标准操作手册作手册静态数据静态数据准备准备n 编写基础数据准备方案n安排数据准备n数据的校验和确认n数据转换程序的开发与测试n 提交最终 业务解决方案n 督促客户确认方案n 整理遗留问题清单系统建设静态数据准备 数据准备人员和校验人员分开负责 校验工具的制作 数据出错后的纠正措施 确认合格的静态数据数据的校验和确认 严格按照标准的表单准备 保证数据准备人员理解字段含义 没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统静态数据准备 导入工具的应用范围 导入工具的开发、测试 导入的风险分析数据转换 工具的开发制定静态数据准备方案编写静态数据准备计划静态数据的准备表单方案、计划的确认静态数据准备方案 静态数据准备方案 静态数据准备计划 静态数据准备表单 无 数据的导入工具修改配置 ,ITS,业务流程模型确定业务情形和测试案例清单编写集成测试文档 (测试案例和数据 )测试 测试完成确定问题 (差距、 集成测试文档 、 设计 )处理问题编制详细测试计划(如只需要修改文档 )业务流程模型 集成测试文档测试数据业务流程模型业务流程模型集成测试系统已完成和修改后的测试案例Open 等待测试等待 解决正在 测试 完成* 测试案例状态系统测试流程等待计划系统建设客户化、方案验收、标准手册 手册编制的步骤 编制权限矩阵 确定岗位操作标准 确定之间的操作流程 操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行制作标准操作手册 客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度、增强项目组实施成功的信心督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题也是重要的里程碑，付款的依据 方案的验收会议解决方案验收开发需求确定和寻求需求开发资源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试组织客户化开发 客户化开发合同 附 客户化开发项目报价 客户化开发详细需求文档 客户化开发计划 客户化开发产品、手册 客户化开发产品验收报告 调整后的 业务解决方案 业务解决方案调整记录单 工作流程和岗位操作手册 客户内部支持客户内部支持体系的建立体系的建立切换准备目标 /任务目标任务子任务完成系统切换前的准备系统运行制系统运行制度的建立度的建立 生产系统准备生产系统准备权限规划权限规划和分配和分配 最终用户培训最终用户培训n 技术方面n 应用方面n 产品的安装（含客户化开发）n 基础数据和共用参数的设置n建帐和分配权限n数据备份n 依据用户级别分配n 依据业务分配n依据数据分配n权限测试策略n 确定组织架构n 内部支持方式n 培训计划n培训最终用户培训教师n 协助培训和考核切换准备工作策略 协助客户完成产品安装 在生产系统中指导客户完成参数配置、核对 建立单位账，给每个账套分配管理员 注意做好数据的备份生产系统准备 由关键用户形成组织架构 参与整个项目实施熟悉业务的骨干、熟悉系统 内部支持的人员责任要形成制度 支持方式：电话、邮件、现场 在公司建立内部支持网站内部支持体系建立权限分配系统的运行环境、网络安全、数据备份等操作规范系统操作权限的管理制度新系统业务处理的操作规程（建帐、报表、结帐、数据维护）落实各项制度系统运行制度建立 系统运行内部管理制度 最终用友培训 /考核 内部支持体系 项 目管理 辅 助工具 生 产 系 统 安装 备 忘 录 操作 权 限 规范列表 最终用户培训计划 DEMO数据、考试题 最终用户培训总结报告 最终用户培训考核记录 最终用户培训考勤记录 依用户级别分系统管理、单位账管理员、最终用户 依业务分配权限，与业务无关的不要授予，容易造成混乱 依数据保密等级设置不同的权限 制定培训计划（时间、地点的选择） 客户关键用户授课，用友顾问辅助 教材和练习审定 培训最终用户的方法和方式灵活运用 培训考核，建议与个人的奖励制度挂钩系统切换目标 /任务新系统的顺利更替静态数据转换静态数据转换n 静态数据的转换计划n静态数据的录入和参数配置n数据和参数配置的校验n数据的备份n 动态数据的准备方案n数据转换前的准备工作n动态数据的转换和校验n切换期间的业务处理目标任务子任务动态数据转换动态数据转换系统切换工作策略 I 数据的校验和简单测试 校验和录入人员要分开，不同人员担任不同角色 建议每次校验后做好数据的备份数据校验 /备份 先易后难 先录统一基础数据，后录个性化数据 先录不常变化的数据，后录容易变化的数据 数据量大可以采用数据导入工具，检查导入的源数据 专人专项的数据录入，防止混乱数据转换策略防止录入的错误，必须制定切实可行的计划明确数据的录入步骤明确每一项数据录入的负责人、录入时间严格控制数据录入的规范数据录入的质量纳入个人绩效考核数据转换计划 静态数据转换计划 数据导入工具 系 统 切 换检查报 告 系统切换工作策略 II 数据的转换要快速和准确 在短时间内关闭掉旧系统 减少单据积累量，提高数据的正确性 数据转换是一个关键的里程碑数据快速转换 旧系统关闭的时间 为关闭的业务单据的处理 单据数据的补入工作，责任到人 切换的期间尽量缩短，减少单据的延期现象切换期间的业务处理双方研究制定可行的转换计划（小时）建议各项工作由部门主管担任提前协调各项资源转换任务责任到人动态数据转换计划 动态 数据 转计 划 动态 数据 转换 方案 系 统 切 换检查报 告 系 统 切 换报 告 持续支持目标 /任务项目验收 /转移上线支持上线支持 项目总结项目总结 项目验收项目验收 持续支持持续支持n上线后的现场支持n问题跟踪n整理项目文档n项目总结活动n撰写项目总结报告n验收准备n项目验收n项目交接n后续支持 目标任务子任务持续支持工作策略 项目验收的准备、验收文档资料 及时解决项目应用问题 分阶段的验收 项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款 验收应该是水到渠成的事情项目验收 整理项目实施中的各项文档 项目总结的活动 项目总结报告内容：项目背景、项目实施过程回顾、项目经验的总结 标志着项目的成功交付、终结项目总结系统上线后持续一段的现场支持和指导填写问题记录单向企业内部支持人员的技术转移监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度问题的跟踪处理支持方式：现场、电话、网络等上线支持 系 统 运行 问题 跟踪记录单 项目总结报告 程序补丁更新流程 项目文档整理规范 项 目 验 收 报 告 人员的有序撤离 /更换 实施人员与支持部门间的交接 问题记录单的转移 签订维护合同 支持人员的介入持续支持 项目交接记录 维护合同 ERP系统实施的项目管理日程管理q 通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目管理的第一步管理的第一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张样张ERP系统实施的项目管理进度管理右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。小组成员 每周状态更新 完成的任务单 每周时间报告小组领导 考察每周状态更新 考察完成任务清单 完成每周小组状态报告 处理 /解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告的问题？q 实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务示例ERP系统实施的项目管理组织管理l项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织 。 在任务完成后会解散在任务完成后会解散 , 回归行回归行政组织政组织l项目组织必须被赋予权力项目组织必须被赋予权力 ,以便推动工作的进行以便推动工作的进行l项目组织的权力来源项目组织的权力来源 , 是由最高行政组织所赋予是由最高行政组织所赋予 ， 其受项目推行委員会的监督其受项目推行委員会的监督l项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序 。 在项目期间內以项目事务为优先在项目期间內以项目事务为优先q 项目组织定义项目组织定义 达到公司要求的目标达到公司要求的目标 有专职单位负责有专职单位负责 ， 项目容易成功项目容易成功 不受历史包袱的束缚不受历史包袱的束缚 ， 可有较创新及客观的点子可有较创新及客观的点子 . 提高行政效率提高行政效率 有跨有跨 部门部门 组织的沟通协调能力组织的沟通协调能力q 成立项目组织的目的成立项目组织的目的 项目组成员项目组成员财务项目组长 技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理示例ERP系统实施的项目管理成本管理 结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制 明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一，并据此作为对其业绩考核的指标之一 在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核整体收支费用进行审核 充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰样张ERP系统实施的项目管理质量管理 质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。 质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制成本。大程度减少返工，控制成本。 主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导 测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业