“岗位轮换”实现企业与员工发展双赢

（一）岗位轮换定义诠释“岗位轮换”概念在 20 世纪 50 年代被提出，其定义是：在不改变工作流程和工作岗位职责的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，以减少员工对长期从事单一工作的厌烦与不满，抑制由工作专业化衍生出来的工作劳损率、疲倦感的上升和工作动力及生产效率的下降。后来，随着岗位轮换在日本企业大规模的应用及其成功，此方式在欧美等发达国家的组织管理中也得到了广泛应用。（二）知名企业岗位轮换现状国际知名的大企业岗位轮换均已制度化、常态化，成为其人力资源管理的宝典。在摩托罗拉公司，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的员工多数具备生产管理经验，这样不但有利于更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。在 IBM，定期或不定期的轮岗已经成为企业文化的一部分。IBM 的“2-2-3”的规则，即在一个职位上工作 2 年，上一年的绩效考核是 2（即良好）以上，用 3 个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗。经过岗位轮换，绝大多数人都将被培养成为能力较全面的复合型管理人才。在丰田公司，各级管理人员每五年调换一次工作，每年的调换的幅度一般为 5左右。在索尼公司，每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。由此可见，岗位轮换的根本特点即在“动中求变”，印证了来百姓常说的“树挪死，人挪活”的道理。麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的形成这样的共识：“岗位轮换是培养复合型人才的关键。”无独有偶，明基电通信息技术公司（中国）营销总部总经理曾文祺凭借“轮岗”，用最短的时间，培养出最优秀的人才，把他们输出到明基在世界各地的机构。笔者认为，将岗位轮换“拿来主义”运用到我们实际的人力资源管理工作当中，以此实现企业与员工发展的双赢，将是解决人才紧缺的重要方法。三、岗位轮换利与弊的分析无数成功实例和失败案例告诉我们，无论“岗位轮换”多符合现在企业管理，它也是一把双刃剑，利与弊都清晰地展现在我们眼前。我们不能因为其有弊端而因噎废食，唯有辩证地看待岗位轮换的利弊关系，方能扬长避短如同所愿。（一）轮换有利的效果预期正是因为轮换具有无比的魅力，才使得众多跨国公司、大型央企纷纷追赶潮流，在企业内部推行岗位轮换制度。毋庸置疑，岗位轮换如同专业培训一样，在外部人市场供给不足的情况下，为企业快速塑造了一批复合型的高管人才，可谓利己利企。 1.应对变革，适应重庆建工六大板块战略调整需要。风云变幻的市场竞争总是青睐有准备的企业，企业拥有大量复合型人才，应对各种动态的适应能力随之增强。例集团在金融危机下逆势发展，2008 年中国企业 500 强排名第 281 名，这得益于集团应对市场，积极推行战略调整，产品结构、产业链条和产业板块调整取得的成果。在未来的发展中，集团势必根据市场的变化继续调整产品结构、实施多元化战略，必将带来岗位的调整与岗位需求的变化，轮岗制度的实施，可以使员工在能力与心理方面做好充分准备，在集团实施变革时实现“无缝”对接。2.增进理解，促进大建工横向纵向沟通无阻。作为国有大型建筑企业，集团下辖几十家全资、控股、参股公司，难免管理层与实际操作层由于各自工作不同产生矛盾。岗位轮换有助于增强上下级之间、公司之间和部门之间相互了解，凝结共同语言，增强全局意识，有助于彼此之间的横向、纵向沟通与交流，促进相互间的协作配合，促进大建工和谐健康发展。3.预防腐败，促进关键部门良好职业操守。 建筑业是腐败案件的高发行业，虽然集团一直以诚信打动客户，“建一幢高楼，树一座丰碑”，但是做好每一个细节，防患于未然也很有必要。通过岗位轮换，对掌握实权的岗位实行轮岗制。因为这些实权岗位上的人员可直接影响建筑市场的活动，往往成为某些人拉拢腐蚀的对象，对这些实权岗位实行定期或不定期的轮岗，能有效防止权力垄断，预防腐败的发生，有利于净化工作环境，防止既得利益现象的出现，发现管理上的弊端。4.辨明方向，让能干事业的有舞台。正如笔者在上文所讲，国企员工多数缺乏职业生涯设计，往往毕业分配或应聘到单位后按照最初的岗位埋头向前，少有自我全面认识的机会。只有不断了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商等因素，看到自己未来的发展目标，最终确定个人职业锚。岗位轮换正好契合了建工集团“ 想干事业有机会、能干事业有舞台、干成事业有前途”的人才观。通过合理的轮换，给员工提供“干事业”的机会，让其在轮换的过程中不断认识自己，发现自己在企业中的发展空间，提供“ 能干事业”的舞台，让其能力得到最大发挥，“干成事业”有舞台，完美设计自身的职业生涯。（二）、岗位轮换可能产生“负效应”正如“股市有风险，投资需谨慎”的警示一样，岗位轮换过程中，如果操作不当，也容易出现很多弊端，出现适得其反的效果。主要表现在以下方面：1.容易被人利用，成为个人牟利、打击员工、拉帮结派的政治手段；2.容易造成人才竞争和抢夺的工具；3.不利于企业专业化人才的培养；4.容易造成更大的成本浪费；5.容易造成员工不满情绪； 6.不利于保障企业机密。虽然在岗位轮换中存在利弊关系，但只要我们辩证看待，合理地进行利用，必将为企业和员工带来意想不到的效果。四、岗位轮换的实施方法和步骤2007 年，马云导演“杯酒释兵权”，将阿里巴巴高层进行了“大轮岗”；2008 年，央企五大电力集团高管轮换，造就从党政官员到企业高层轮岗的典型案例；2009 年，家乐福中国地区高层进行罕见的“跨区域高层轮岗”；重庆建工集团同样也在岗位轮换工作上，迈开了步伐：2007 年，建工集团开始了首次二级单位领导班子成员岗位轮换工作；2008 年，建工集团第二次进行了二级单位领导班子成员岗位轮换工作；2009 年初，建工集团试点集团机关青年员工到二级单位挂职锻炼工作；由此可见，“岗位轮换”已成为人力资源管理不可缺少的手段。怎样将岗位轮换的观念与建工集团的实际情况结合，扩大岗位轮换的范围，把岗位轮换变成企业内部人才培养的重要手段之一，以促进建工集团发展，激发员工工作热情?前车之鉴，后事之师。纵观国内外大型企业岗位轮换的成败得失，笔者认为岗位轮换的关键体现在“未雨绸缪”和“有条不紊”两个词语上。（一）岗位轮换前的准备工作不是每一个企业、每一个岗位都适合开展“岗位轮换”，在现实中不乏轮岗失败的例子，深圳某大型电子制造企业曾经一纸令下，仓促轮换 100 多个员工的岗位，甚至将采购人员调整到品牌管理部门，其结局以惨败告终。笔者在上文提到的“未雨绸缪”实际所指就是做好岗位轮换前的准备工作。轮岗管理是一件技术性、专业性很强的工作，实际操作并不容易，因此必须考虑周全，注意细节。1.明确轮换计划，因岗制宜岗位轮换前，应该根据公司发展情况，制定出清晰的轮换目标，有针对性地进行。首先确定哪些岗位适宜轮换，哪些岗位不适宜轮换；其次针对岗位工作内容、专业特点、岗位性质、条件及岗位职责等情况确定适宜轮换的岗位、安排什么样的人；第三，应注意轮岗的顺序，如，先一线，后二线；先基层，后机关，逐步推开，确保稳定。对于建工集团而言，笔者认为，岗位轮换工作可纳入企业内部后备干部管理体系当中，以提高岗位轮换的计划性、目的性和针对性。其次，在现有岗位轮换试点的基础上，扩大岗位轮换的范围，比如传统建筑安装产业内新、旧产品项目管理人员的轮换、建筑安装产业与市政交通产业项目管理人员的轮换、各级公司机关管理人员（市场营销人员）的轮换等。2.评估人才能力，因才适用岗位轮换前，应该对员工的发展能力和发展方向做综合判断，然后针对各自的技能素质、工作能力、专业特长、气质特点、兴趣爱好、心理素质和个人潜力等情况将其安排到适合的岗位上。对建工集团来讲，在进行岗位轮换时，要着重做好“双向评估、双向沟通”工作，避免岗位轮换带来的风险和损失。所谓“双向评估”即企业要对员工个人进行价值观、个人潜力等进行全面评估外，员工个人也要针对即将轮换的岗位做好“自我评估”，“好”的岗位并不一定适合每个员工（因为价值取向的不一致，特别是面临异地工作轮换时）。在“双向评估”的基础上，就是“双向沟通”了，在岗位轮换前，企业和员工要就即将轮换的岗位进行坦诚地沟通，最好能就新岗位的工作目标达成一致意见。3.建立配套体系，相得益彰岗位轮换涉及到员工的发展方向，因此要在轮换前形成一套完整的制度，将岗位轮换同对员工的培训培养、绩效考核、选拔晋升、薪酬待遇等紧密结合起来，并逐步建立岗位轮换的回访制度、谈话制度、跟踪培养和考核、考察制度，及时全面地了解轮换员工的思想动态和工作表现，保障岗位轮换顺利有效进行。为有效开展建工集团的岗位轮换工作，建工集团急需建立的配套体系主要包括两个方面：一是建立要轮换岗位的职务说明书和岗位行为规范，这是新到轮换岗位员工的行为准则；二是建立一套符合建工集团行业特征和企业特征的人才评价体系，确保人岗相宜，把合适的员工放到正确的位置上。4.做好思想工作，沟通先行对于未知的事务，每个人都会心怀忐忑，难免担心自己是否能胜任新岗位的工作。员工离开熟悉的环境和岗位，对新的环境和工作容易产生担心甚至恐惧心理。因此，建工集团在进行岗位轮换时，有必要在轮岗前做好沟通工作。一是在轮换前征求员工意见，本着自愿原则进行；二是做好部室负责人的工作，防止由于不愿意放走骨干员工或不愿意接收轮换来的员工而产生抵触情绪；三是在说明新岗位要求的基础上，要帮助轮换人员解决实际困难，防止因新岗位使员工产生畏难情绪或恐俱心理，解除其后顾之忧。四是要做好未能参加轮换员工的思想稳定工作，防止员工因此而产生的失落情绪。管理者事先应该开诚布公地告知轮岗者新岗位是什么、这样安排是出于怎样的考虑、对企业和个人有什么益处，打消轮岗者的顾虑，取得轮岗者的理解和配合。5.加强岗前培训，转换角色建筑企业建筑施工企业是劳动密集型行业，大多数工作都需要人工来完成，技术性较强。为了使员工尽快适应新岗位工作，视新岗位工作的复杂程度，安排或长或短的岗前培训，使之在最短时间内转换角色，了解新岗位的工作程序、掌握基本技能，尽快融入新环境。并且对轮岗者进行经常性的指导和帮助。新岗位的上级应关注轮岗者的工作表现，指导和帮助轮岗者解决工作中遇到的困难和问题，使轮岗人员感受到组织一直在关心个人的成长，轮岗的确是为员工个人和企业的进步和发展，从而增强信心，全身心投入新岗位工作。（二）岗位轮换时需有条不紊“快速增长的经济、对人才的高度需求是岗位轮换变得流行的两个关键因素。”西班牙马德里卡洛斯三世大学(Universidad Carlos III de Madrid)管理学教授海梅奥特加(Jaime Ortega)分析表示，经济增长越快，岗位轮换越普遍。每年年初，IBM 的员工在电梯里遇见，相互问得最多的一句话就是：“你今年还做去年那个工作吗？”在 IBM，轮岗是员工和管理层职业发展计划重要的组成部分。随着建工集团发展步伐加速，岗位轮换也将成为员工成长不可缺少的一环，根据实际情况和需要，在集团推行岗位轮换制度，可采取以下几种形式：1.巡回轮换新员工入职的第一步建筑施工企业有着分散和流动的行业特点,大部分施工企业使用的劳动力中外来劳动力占有较高的份额，岗前的正规培训在很大程度上达不到规范要求。巡回轮岗的方式可以让新员工尽快了解到工作全貌、进入工作角色，同时也为了进一步进行适应性考察，让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，加强员工在不同岗位的历练，在实践中加快人才成长，为以后工作中的协作配合打好基础。特别是诸如预算、工程管理等专业性较强的部门，新进员工比如经过轮换，全面了解集团情况和工作流程，才能胜任其岗位工作。2.开发轮换挖掘员工的闲置潜能企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，这要求员工具有较宽的适应能力。当某经营方向或业务内容发生转变，某一岗位缺乏时，能够迅速填补。于是，要求员工不能只掌握单项专长，必须是多面手、“全能工”，岗位轮换开发员工的闲置潜能，成为最佳的培训方式。3.螺旋轮换培养后备干部的全面管理企业的发展需要复合型人才的领导。建筑产品具有多样性和建筑生产具有单件性，建筑企业承接的工程项目形形色色，一个工程一个样，管理人员要不断面临新变化解决新问题，这就意味着企业的管理人员要懂技术又要懂管理，懂经营。而在我们建筑企业的大多数管理人员中，很多人只懂技术，不懂管理，理工科背景的人员远远高于管理类专业，全方位的复合型人才更少，在适应市场变化方面缺乏相应的能力。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定“接班人”的概念，所有员工都有平等的机会，都是潜在的接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以，有准备的人都愿意轮换机会降临，在到多岗位锻炼中得到螺旋式提升。4.流动轮换唤起员工的工作激情伊莱克斯中国区培训经理崔春兰女士认为，员工在某一个岗位工作时间久了，就容易产生倦怠情绪，倦怠期的长短和岗位工作的单调程度及员工对工作的认可度密切相关。研究表明：一个人在一个岗位工作的时间与其工作效率成正态分布。即在初期，员工对自己承担的工作有新鲜感，工作热情比较高，因此工作效率迅速提高。通过轮换岗位会有效地遏制这种“疲钝倾向”，使员工对工作重新产生新鲜感，迸发出新的工作热情，提高工作满意度和工作效率。例如，在一般制造业的大企业中，产品设计人员从事产品设计工作，基本上不会超过 10 年。这种制度的目的，在于给设计部门不断补充新鲜血液，使产品设计不至落后于时代潮流。5.调节轮换机构调整的变化需要在大企业中，每年都有相当数量的职工，被宣布进行岗位轮换、横向流动。这是为了调节某些部门的年龄构成、性别比例，或者由于企业的业务方向变化带来的正常机构调整这已成为现代企业的普遍特征。当然，任何企业在实施岗位轮换过程中，并不是一帆风顺，往往会遇到许多问题和阻力，每年大量的人事流动是很慎重和琐碎的事情，它加重了人力资源部门的负担，也给有关部门的工作也造成了一定影响。为有效推进岗位轮换工作，达到预想的目标，建工集团在开展上述各种岗位轮换工作中，还需注意如下方面的问题，一是在每轮岗位轮换的规模上，要把握好“度”，适当控制轮岗的比例，保持职工队伍的稳定。建工集团现处在快速成长阶段，现有人才队伍稳定性至关重要。二是要控制好轮岗岗位“新”、“老”员工的比例，确保各轮换岗位工作的连续性。三是要注意岗位轮换的周期确定问题，如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带