评价目标管理制度

评价目标管理制度篇一：绩效考核与目标管理制度绩效考核与目标管理制度第一章 总则 第一条 目的 为树立广电运通全员“以绩效为导向”的管理观，建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来发展战略及公司实际运营情况，特制订本管理制度； 第二条 适用范围 1、本制度适用于公司总部及直属各职能部门所有员工； 2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原则和要求，制定更加符合运营实际的实施细则，经人力资源部审核、总经理批准后实施； 3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案。 第三条 绩效管理原则 1、公开、公平、公正的原则： 制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员工提升业绩； 2、动态管理与持续发展的原则： 在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现；3、以业绩为导向、全员参与的原则： 通过全员参与体系搭建、指标分解及设置，促使全员明确目标、关注目标，积极通过各种方式实现关键指标； 4、个人发展与公司发展方向相统一的原则： 通过指标的逐层分解，保证员工的发展观、价值观与公司保持一致，在享受公司发展的同时体现个人价值。 第四条 组织保障 为保证通过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团发展战略、年度目标的有效达成，以及相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组，相关人员聘任如下： 组 长：总经理 副组长：人力资源总监 成 员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人； 工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组 具体评价内容： 1、财务部负责财务费用、成本控制等方面的评价； 2、企业管理部负责计划质量、制度体系、流程优化、部门协作等方面的评价； 3、质量管理部负责产品质量、质量体系建设、质量标准等方面的评价； 4、人力资源部负责人才梯队建设、核心人员保留、岗位标准及职业操守等方面的评价。 第五条 定位及职责分工 1、总经理： （1）基于公司战略发展方向提出绩效管理政策及相关要求； （2）审批绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案； （3）审批月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案； （4）裁决公司绩效考核及奖金发放过程中出现的重大争议或申诉； （5）审批涉及公司绩效管理过程中的各重大事项。 2、绩效管理小组 （1）组织制订公司绩效管理政策及相关管理制度、实施细则； （2）审核绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案； （3）组织中层以上人员年度业绩指标的设置及调整等工作； （4）审核月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案； （5）负责对各级人员关于绩效考核方面的申诉进行裁决； （6）负责根据公司要求组织开展跨系统层面的绩效交叉考核； （7）审核涉及公司绩效管理方面的其他重大事项。 3、人力资源部 （1）负责制定绩效管理制度及相关实施细则，并组织制度的宣贯与落实； （2）负责中层以上人员年度业绩指标的设置及指标调整等工作； （3）组织开展月度、季度、年度绩效考核、交叉考核及年度结果应用工作； （4）负责对绩效考核过程中述职、等级评定、绩效面谈等环节进行监督检查； （5）组织召开公司层面的各类绩效分析改进专项会议，并对会议决议进行落实； （6）负责调查、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； （7）建立相关员工绩效档案，作为调薪、岗位变动、培训、奖惩等的依据； （8）分析绩效管理过程中存在的问题，协同相关部门制定改进措施，持续优化绩效管理体系。 4、各系统/分子公司人力资源职能组 （1）负责制定各系统/分子公司的绩效实施细则，并在系统内进行宣贯与落实； （2）协助分管领导制定各部门年度业绩指标，并对各关键指标进行动态管理； （3）负责组织本系统/各分子公司月度、季度、年度绩效考核，并输出绩效结果； （4）负责组织在本系统/分子公司内召开各类绩效分析改进专项会议，并对会议决议进行跟踪落实； （5）负责调查、处理各系统/分子公司员工关于绩效考核工作的申诉； （6）负责建立本系统/分子公司绩效档案，收集、整理、存档相关绩效资料。 5、各系统主管领导/分子公司总经理 （1）负责在本系统/分子公司内推动落实相关绩效管理制度、实施细则； （2）负责根据公司要求分解、制定所属部门年度业绩指标并进行动态管理； （3）负责本系统内/分子公司异常指标、未完成项目的分析、改进、优化、提升； （4）负责审核本系统/分子公司内月度、季度、年度业绩考核结果； （5）负责裁决本系统/分子公司内相关绩效申诉工作。6、部门负责人 （1）负责在本部门内推动落实相关绩效管理制度、实施细则； （2）负责根据系统要求制定部门内部相关人员业绩指标并进行动态管理； （3）负责本部门内绩效计划的制定、实施、考核及改进； （4）负责本部门内异常指标、未完成项目的分析、改进、优化、提升； （5）负责组织开展本部门内月度、季度、年度业绩考核并输出结果； （6）负责协调解决本部门内相关绩效申诉工作。 第二章 考核周期及程序 第六条 考核周期 根据考核对象的不同，分为月度考核、季度考核、年度考核，具体详见下表： 1、各管理层级以公司发文任命为准；2、 “”代表参与当期考核， “”代表不参与当期考核； 3、如遇节假日，原则上提前至休假前完成，具体以人力资源部通知为准。 第七条 考核程序 1、月度绩效管理： （1）每月 3 日前，责任人根据系统/部门当月重点工作和管理要求，结合个人岗位职责制定个人月度绩效计划表，经直接上级审核、部门负责人批准后实施； （2）每月 4 日前，责任人根据个人上月月度绩效计划的完成情况及其他项目的进展情况，在 OA 系统上填报月度工作总结完成情况并进行自评后，提报至直接上级、部门负责人处进行评分及等级评定； （3）每月 5 日前，各部门负责人需与“绩优、绩劣”员工进行绩效沟通，鼓励先进、帮扶后进，重点帮助“绩劣”员工发现、分析、解决问题，并制定改进提升工作计划； （4）每月 6 日前，部门负责人将评定完毕的月度考核汇总表提报至协管领导审批后，报人力资源部审查备案；（5）每月 10 日前，人力资源部对各部门提报的月度考核汇总表进行审核、汇总并撰写月度考核结果通报，经人力资源总监审核、总经理审批后进行月度结果应用。 2、季度绩效管理： （1）每季度首月 6 日前，各中层管理者根据下季度系统工作规划、部门重点工作及岗位职责制定个人季度绩效计划表，经协管领导审核、主管领导批准后实施； （2）每季度首月 10 日前，各中层管理者根据季度绩效计划、季度重点工作及项目工作完成情况，在 OA 系统上填报上季度绩效总结完成情况并进行自评后，提报至协管领导、主管领导进行评分及等级评定； （3）每季度首月 15 日前，人力资源部组织各系统开展交叉考核，汇总各部门交叉考核成绩，梳理出需重点关注、解决的问题，并反馈至责任人及协管领导处落实； （4）每季度首月 20 日前，各协管领导根据实际情况与分管范围内部门负责人进行绩效面谈，帮助部门负责人发现、分析、解决问题，督促责任人制定相关的改进提升工作计划； （5）每季度首月 25 日前，人力资源部整理汇总各中层管理者季度考核成绩及等级，撰写季度考核结果通报，经人力资源总监审核、总经理审批后进行季度结果应用。 3、年度绩效管理： 原则上每年 1 月 30 日前完成，具体推进计划以年度考核实施方案为准； 第三章 绩效管理模式 公司绩效管理系统由目标设定、过程监控、绩效考核、纠偏整改四个环节组成；通过逐步推行“BSC（平衡积分卡）+KPI（关键业绩指标）+MBO（月度目标管理）+NNI（否决性条款） ”的绩效管理体系，力求“打破现状、实现个人价值提升及管理突破”的“PDCA 螺旋上升” ，确保公司和员工在发展过程中能够明确目标、有效推进、积极落实，持续提高员工满意度及成就感，促进组织绩效的有效提升。具体模式说明如下： 第八条 目标设定 1、指导思想 篇二：XX 公司目标管理制度 目标管理制度 文件编号：GLZD-XX-001 编制单位：改善推进办公室 修订时间：XX 年 01 月 01 日 目标管理制度 GLZD-XX-001 第一章 总 则 第一条 目的 为实现公司管理目标的合理制定、分解、以及相关激励制度的编制，形成公司所有资源及行动为公司目标服务的理念，保证公司各项管理目标顺利完成，特编制 XX 公司目标管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。 第二条 适用范围 XX 公司。 第二章 目标的设定和原则 第三条 管理目标设定的目的 一、 促进工作改善，提高工作绩效； 二、 岗位晋升和调岗的的主要依据； 三、 绩效工资的主要依据； 四、评先和培训机会的依据； 五、 岗位淘汰的依据； 第四条 管理目标设定 一、 公司管理目标设定 1. 2. 3. 4. 根据控股公司要求结合公司实际情况设定公司级管理目标； 公司级管理目标必须按照持续增长的趋势进行编制并符合公司的企业精神； 公司级管理目标必须按照底限目标、一般目标、挑战目标设置。 公司级管理目标必须按照安全、环保、节能挖潜、现场管理等分项目标进行设置； 二、 部门管理目标设定 1. 2. 3. 4. 根据公司总目标分解并结合部门实际情况设定部门级管理目标； 部门级管理目标必须按照持续增长的趋势进行编制并符合公司的企业精神； 部门级管理目标必须按照底限目标、一般目标、挑战目标设置； 部门级管理目标必须按照安全、环保、节能挖潜（包括装置能耗） 、现场管理等目标进行设置； 三、 班组管理目标设定 1. 2. 3. 根据部门目标分解并结合装置实际情况设定班组级管理目标； 班组级管理目标必须按照持续改善增长的趋势进行编制并符合公司的企业精神； 班组级管理目标必须按照底限目标、一般目标、挑战目标设置； 4. 班组级管理目标必须按照安全、环保、节能挖潜（包括装置能耗） 、现场管理等目标进行设置；四、 管理、教官、助教、技术、技工岗位等个人目标设定 1. 2. 管理人员年度目标按照管理者管理的范围确定目标，比如部门管理者按照部门目标进行设定； 教官按照公司及部门对教官的定位确定教官的年度培训结果目标，通常按照培训管理、技术、 技工的范围进行确定； 3. 4. 5. 助教一般按照助教所在的班组及部门进行确定； 技术和技工岗位人员按照技能岗位所在的范围进行确定； 其他可以分解到个人的目标根据个人及实际情况确定目标； 第五条 目标的设定原则 一、 各级目标设定的 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. S 是指要具体明确，尽可能量化为具体数据； M 是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价； A 是指可达成的，要根据各单位往历史数据设计目标，保证目标是可以达成的； R 是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际； T 是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。 二、 目标的其他原则 1. 2. 3. 各级目标设定必须保持上下各层级的一致性； 目标制定和分解按照上下级沟通协商的方式进行； 目标制定必须符合公司“亮剑”的精神； 第三章 目标管理的分工和考核 第六条 目标管理的分工： 一、 相关职责分工： 1. 2. 3. 4. 5. 公司级目标管理实施由改善推进办公室统一负责； 部门级目标管理实施由各部门负责； 班组级目标管理实施由各班组负责； 教官系统、技工系统、技术系统负责协助各级单位更好完成目标管理工作； 管理者、教官、助教、技术、技能职务目标管理由各部门制定相关评分标准，改善推进办公室 统一汇总相关公司级评定数据。 二、 目标管理的考核和跟进 1. 2. 3. 4. 部门根据部门目标设定情况制定部门绩效考核制度经改善推进办公室审核后正式执行； 班组根据班组目标设定情况制定班组绩效考核制度经部门审核后正式执行； 管理者考核结果等同于管理部门或班组绩效考核结果； 教官、助教、技术、技能职务人员评分方式各部门确定后进行指定，制定目标时按照半年度进 行制定； 5. 技术、技能职务人员评价结果与评选对接方式由部门确定； 6. 教官及助教价结果与评选对接方式由改善推进办公室确定报总经理批准。三、 目标管理的考核原则 1. 2. 各部门及班组必须根据部门及班组管理目标制定相应的绩效考核制度； 安全、环保、职业道德（弄虚作假等违反公司相关制度及文化方面）目标实行定性的考核方式， 就是根据其结果确定在原考核结果之上的升降幅度，完成的必须有升幅，完不成的必须有降幅，升降的幅度根据全年的目标月度的分解情况进行确定。 3. 4. 其他定性目标根据考核单位的情况进行设定； 其他类目标实行定量的考核方式进行，升降的幅度同样必须满足全年的目标月度分解情况进行 确定； 5. 6. 改善项目必须根据相关评价办法进行加分并计入各级绩效考核结果； 绩效考核针对各级管理层次的差别进行适当内容调整。 四、 目标管理的时间范围 1. 2. 3. 各部门统一按照上月 26 日-本月 25 日为一个月的评价时间段； 各部门月底前完成各项工作的汇总和评比工作；财务数据有时间要求的按照财务确定的时间进行； 第四章 目标管理的统计和分享 第七条 目标管理的数据及标准： 一、 数据标准 1. 2. 3. 能够由第二方出具的数据由第二方出具； 数据结果必须有可靠的来源和科学的依据； 自己部门出具的数据必须经相关部门审核确认。 二、 目标数据的管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 提供数据部门提供的数据必须经单位负责人确认后提交； 数据提交部门提交数据时发送考核汇总部门及被考核部门进行双向确认； 提交的数据如果提交方有异议的必须在提交后一个工作日内提出，否则视为同意； 所有数据必须经上级部门确认后方可生效； 各部门绩效考核数据由公司人力资源专员进行汇总核算； 提报虚假数据造成后果的按照公司相关制度进行处理。第八条 目标管理的激励及宣传： 一、 目标激励 1. 2. 3. 公司、部门按照目标管理可适当设置相应奖项促进目标完成； 各部门必须制定各奖项的评比规则，能够量化的必须使用量化的指标进行； 部门及班组级目标激励按照月度进行，公司部门、班组、个人按照季度进行； 二、 目标的宣传 1. 2. 3. 4. 5.各级单位必须围绕目标管理制定相应的看板和宣传方案与目标管理激励对接； 每月必须将目标管理的实施数据和先进个人和班组进行张贴宣传； 公司级宣传区域由改善推进办公室改善专员负责更换完成，部门区域由各部门负责完成； 针对重要指标的完成出现失误的必须认真总结并制定可行的措施进行完善。 月度工作实施完成后必须在一周内完成相关看板内容的更换和完善。 第九条 目标管理与其他体系的对接： 一、 管理体系 1. 2. 3. 管理者日常工作必须使用目标管理的原则制定绩效考核方案； 管理者的目标完成情况必须作为管理者的晋升和降级的重要标准； 竞聘等活动的开展要以目标完成及目标计划作为评价的重要标准； 二、 技术、技工体系 1. 2. 技术和技工岗位必须将专业范围内相关目标管理加入绩效考核方案； 目标完成情况由部门进行统计作为技术技工体系内部升降级的重要参考指标； 三、 教官体系 1. 2. 教官及助教选拔时必须将管理目标完成及教官目标计划作为评价的重要标准； 教官和助教的晋升和降级由改善推进办公室加入教官助教评价标准并作为重要指标参评； 第五章附 则 第十条 本制度请各部门严格执行，改善推进办公室负责监督落实，并对出现的问题进行及 时通报处理。 第十一条 本制度自公布之日起执行。 改善推进办公室 二零一二年一月一日 篇三：目标管理制度与流程目标管理制度与流程 目 录 目标 流程图 目标管理规程 1、目标的制定 2、目标执行 3、目标完成情况评估 4、评估结果的兑现 5、对目标监督人的监督 附件 1、季度目标书. 附件 2、目标完成报告. 附件 3、绩效观察期管理办法 目 标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员 工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图 目标管理规程一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等） ，综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件 1季度目标书格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书” 。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目标应有具体的质量要求。 时限目标：明确何时完成。 成本目标：考虑在规定的时间内完成既定数量、质量要求所需人力、预算支持。应以最少的人力、预算支持达成既定的数量、质量目标。预期成果：目标可能达成的较好结果。 预期阻碍：可能存在的影响目标达成的因素。 需要支持：为达成目标需要公司提供的支持。 二、目标执行 （一）目标执行过程中应注意事项： 1、目标监督人应保证目标执行人有必要的授权以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性。 2、目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息。 3、目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展。 4、目标监督人应及时跟进，指导目标执行。 5、例外情况目标执行人、监督人共同处理。 6、目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。 （二）目标执行中的问题处理 1、目标执行速度滞后或执行出现困难时，应视情况严重情况程度与影响大小处理： A 该问题属于个别问题，不致影响总目标或部门目标的完成时，由目标执行人及目标监督人商定解决； B 该问题影响总目标或部门目标时，由目标监督人协同有关部门解决或上报公司分管经理解决； 2、由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，目标执行人可申请修订目标书，经目标监督人批准后，可予以修改。 3、当某项目标因外部原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情况，申请该项目免于